Tatsuro Toyoda murió durante las vacaciones en Toyota City.
Tatsuro lideró la compañía como presidente por un tiempo en
la década de 1990, pero muchos de nosotros lo recordaremos especialmente por su
papel en la empresa conjunta de Toyota con General Motors, NUMMI, donde lideró
el lanzamiento de la fábrica más importante de una generación. Sin NUMMI y sus
lecciones, dudo que Detroit Three hubiera sobrevivido hasta la Gran Recesión,
cuando dos de los tres se declararon en bancarrota.
Conocí a Tatsuro inmediatamente después de unirme a Toyota
en 1983, probablemente mi segundo o tercer día de trabajo en Toyota City. Él
era el jefe de lo que entonces se llamaba "Oficina de proyectos de
Fremont". Este era el equipo que acababa de comenzar a trabajar en el
proyecto para reabrir la antigua planta de GM Fremont, California (ahora el
hogar de Tesla) para producir una variante del Corolla. Tatsuro fue muy cortés,
me contó de su tiempo estudiando con el Dr. Deming en la Universidad de Nueva
York, y se animó a relatar historias de cuando era joven y condujo a través de los Estados Unidos
en un Chevy alquilado.
Este recorte, del ahora difunto periódico Fremont, muestra a
Tatsuro predicando su mensaje clave unos días antes de que NUMMI produjera su
primer automóvil, a principios de diciembre de 1984. De las muchas lecciones de
NUMMI, ninguna fue más importante que mostrar que un nuevo tipo de relación de
trabajo entre mano de obra y administración fue posible. Más que posible,
necesario.
En el libro, el autor de Smarter Faster Better, Charles
Duhigg, cuenta la historia de Tatsuro inspirando a la fuerza laboral sindical
de NUMMI con el mensaje de que estaba bien admitir que tienes un problema. Más
que bien, fue solicitado. NUMMI, como todas las famosas líneas de montaje de
Toyota, se caracterizaron por la capacidad de cada trabajador para notificar
cada vez que luchaba o encontraba un problema. Siempre que un trabajador
detectó un problema, él o ella enviaría una señal (tirando de una cuerda que
sobresalía), una llamada de auxilio SOS, que activaría una secuencia de
acciones. La ayuda vendría inmediatamente, el problema estaría contenido y se
tomarían medidas correctivas. Si el problema no se puede resolver de inmediato,
la línea se detendrá. En poco tiempo, toda la línea, toda la planta, se
cerraría. Eso es un gran problema. No es de extrañar que los trabajadores
sindicales de NUMMI, que habían trabajado durante largos años bajo el régimen
de General Motors que explícitamente NO pedía su opinión, necesitaran un poco
de convicción de que realmente estaba bien tirar de la cuerda, lo que ayudaría
e incluso detendría la línea. Las palabras y acciones de Tatsuro fueron
fundamentales para ganar su confianza.
En la cuenta de Duhigg, la palabra del
estímulo personal de Tatsuro para tirar de la cuerda se extendió a través de la
planta como un reguero de pólvora. La confianza mutua eran palabras que estaban
en boca de todos, desde Tatsuro hacia abajo. Y más que palabras, las acciones
convirtieron a las ideas en realidad. Bajo el liderazgo de Tatsuro, la planta
de Fremont pasó de lo peor de GM a lo mejor, con la misma fuerza laboral
supuestamente "mala". Tatsuro y su equipo, demostraron que no era un
problema de la fuerza de trabajo, era un problema de liderazgo. Un problema del
sistema. Un problema de confianza. Bajo el liderazgo de Tatsuro, NUMMI
realmente era un lugar de confianza mutua.
Fue hace 35 años que Tatsuro y su equipo hicieron su magia
en NUMMI. Si las paredes de la fábrica pudieran hablar, ¡las historias podrían
contar! Esos muros fueron testigos de trascendentales transformaciones -desde
la peor fábrica de GM que produce su peor calidad (en un momento en que la
calidad de GM era terrible), con la peor fuerza de trabajo de la UAW (incluso
el liderazgo nacional e internacional de la UAW había levantado las manos con
frustración al tratar con ellos). Las revolucionarias prácticas operativas y de
gestión laboral de NUMMI, en el país de las maravillas de alta tecnología de
Elon Musk.
Desafortunadamente, las lecciones de NUMMI parecen haberse
perdido dentro de esas cuatro paredes. No sé exactamente, pero supongo que
Tesla puede tener alrededor de un millar de robots. Y no sé exactamente, pero
creo que tiene unas cinco veces más que muchos trabajadores. El largo día
prometido de la fábrica de luces apagadas aún puede llegar, pero no lo espero
en mi vida. La construcción de grandes automóviles sigue siendo una cuestión de
utilizar a las personas de la manera correcta. Involucrar a sus corazones y
mentes, así como sus pies y manos. Una fábrica operada por Toyota como NUMMI,
es un país de las maravillas de muy diferente tipo: de esfuerzo para trabajar
con la armonía entre el hombre y la máquina, el trabajo y la administración, la
empresa y el cliente. Ese es el legado de Tatsuro Toyoda y su equipo en
Fremont.
Tatsuro Toyoda, hijo
de Kiichiro, fundador de la
compañía, hermano menor del presidente honorario Shoichiro (ahora 92) y tío del
actual presidente de la compañía Akio, murió el 30 de diciembre de 2017, a la
edad de 88 años. Descanse en paz.
Enero 08, 2018
Tomado y traducido de:
Thank you, Tatsuro Toyoda
Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=837#.WlQpwe3g7Lg.facebook
