Bueno, la
respuesta simple es sí, por supuesto que puede. Después de todo, la propia
Toyota tiene un sindicato. Y aunque podría llamarse un sindicato de
"compañía" en oposición al tipo de sindicato
"internacional" (uno que es más común en las tres grandes compañías
automotrices de EE. UU.) todavía es un sindicato organizado. Un mejor ejemplo
podría ser la antigua empresa conjunta NUMMI entre Toyota y General Motors en
California. Esta era una planta que General Motors había cerrado debido a los
graves problemas laborales que había tenido allí durante muchos años. Cuando
las dos compañías acordaron un joint venture, General Motors insistió en que
volvieran a contratar a la misma fuerza laboral sindical que les había hecho
cerrarla en primer lugar. En tan solo un par de años, se convirtió en una de
las plantas con mejor desempeño de todos los General Motors. GM envió a los
gerentes desde muchas de sus otras instalaciones, para probar y aprender cómo se
hizo esto. Desafortunadamente, GM no sacó mucho provecho de esto ya que sus
gerentes regresaron a sus instalaciones tradicionalmente operadas y no pudieron
aplicar mucho de lo aprendido.
He visto a
Lean echar raíces en entornos sindicales. Cuando era ejecutivo del grupo para
The Danaher Corporation, uno de los presidentes de una de las compañías de mi
grupo (Jacobs Engine Company, o "Jake Brake", como solía ser
conocido), presenté Lean a Danaher usando a Jake Brake como el primer ejemplo.
Si bien Jake Brake era un local de UAW (United Auto Workers) tuvimos un éxito tremendo.
La productividad aumentó de 3 frenos por hora hombre a 35. Los turnos de
inventario pasaron de 2x a 25x. El tiempo de entrega disminuyó de 85 días a 2
días y el ingreso operativo aumentó de 4% a más de 30% durante los primeros 10
años. De hecho, desde muy temprano en el viaje Lean de Jake, los miembros de la
UAW realizaron la mayoría de las visitas a la planta para clientes o las
visitas de la alta gerencia de Danaher. Estaban orgullosos de lo que habían
logrado.
Lo mismo
sucedió cuando me convertí en el CEO de The Wiremold Company. Ahí teníamos el
IBEW (Hermandad Internacional de Trabajadores Eléctricos), que llevaba décadas
funcionando.
Además, cuando Wiremold comenzó a adquirir compañías, 21 en
aproximadamente 9 años, varios de ellos habían establecido sindicatos por mucho
tiempo. Realmente no importaba. Comenzamos con las actividades de Kaizen en cada
adquisición de inmediato, a pesar de que fue bastante impactante para las
empresas adquiridas. Nuestros resultados fueron similares a los de Jake Brakes
y el valor empresarial aumentó en poco menos del 2,500% en los primeros diez
años después de comenzar nuestro viaje Lean.
A pesar de
estos éxitos, no quiero darte una impresión equivocada: implementar Lean en un
entorno sindical es definitivamente más difícil que en uno no sindicalizado.
Hay más obstáculos que superar, el más importante es el de tu propia cabeza. Si
provienes de una formación tradicional, probablemente tomarás a las personas
por sentado. Y si tienes un sindicato, es más probable que veas a las personas
como "miembros del sindicato" en lugar de solo personas. Para
complicar esto, es probable que pienses en lean como “un programa de reducción
de costos” donde un objetivo clave es deshacerse de las personas. Si empiezas
con alguno de estos pensamientos en tu cabeza, el trabajo de transformación
lean es mucho más difícil.
En cambio,
es importante entender que lean es todo acerca de las personas. Lo que estás
tratando de transformar son las personas. Tú estás tratando de ayudarlos a ver
y eliminar los desechos para que puedas entregar más valor a tus clientes y
crecer. Para hacer esto, debes dejar de verlos como miembros de un sindicato y
tratarlos como personas. Todos ustedes están en el mismo equipo con los mismos
objetivos. No puedes tener un equipo sindical y un equipo no sindicalizado. La
gente es gente, trátala de esa manera. Ese es el primer paso y el más
importante.
Una vez que
entiendas eso, entonces puedes comenzar a abordar todos los otros problemas que
hacen que las tiendas sindicales sean más difíciles de convertir que las
tiendas no sindicadas. Reglas de trabajo y clasificaciones de trabajo son un
par de buenos ejemplos para comenzar. Estos también pueden existir en tiendas
no sindicalizadas, donde no se rigen por un contrato escrito y son más fáciles
de cambiar. A menudo, las reglas de trabajo deben tratarse por adelantado para
permitirle comenzar a ejecutar las actividades de Kaizen con equipos mixtos de
empleados asalariados y por hora.
Si ese es el caso, necesitarás la cooperación
de los representantes de tu sindicato local (estoy hablando de una planta o un
almacén o una oficina de distrito) para permitir la suspensión de cualquier
regla de trabajo oneroso (que un empleado asalariado no puede mover ni hacer
ningún trabajo en la planta de producción, por ejemplo) para que el kaizen
pueda continuar. Si se enfoca localmente (es decir, mantienes a los
representantes sindicales regionales o nacionales fuera de la discusión) y eres
honesto con el liderazgo de tu sindicato local sobre por qué estás
implementando Lean y cuáles serán los beneficios para la empresa y la fuerza
laboral que generalmente puede tener éxito. Los beneficios para el trabajador
individual serán muy claros desde el primer kaizen y comenzarás a ser aceptado.
Tomando una configuración de 2 horas a 15 minutos en el transcurso de un kaizen
de una semana, por ejemplo, hará
trabajos de los operadores individuales
más fácil y mucho más seguro. Ellos se darán cuenta de eso.
Por
supuesto, tendrás que prometer que no habrán despidos como resultado de las
actividades de Kaizen. De lo contrario nadie querrá hacer las mejoras. No te
preocupes por esto. A medida que elimines el desperdicio, tus plazos de entrega
se reducirán y tu calidad y costos mejorarán, por lo que tu crecimiento se
acelerará y necesitarás a toda tu gente. Piensa en términos de duplicar el
tamaño con la misma fuerza laboral. Esto es lo que sucedió tanto en Wiremold
como en Jake Brake.
Eliminar
las clasificaciones de trabajo llevará más tiempo. Comenzamos con más de 60 en
Wiremold y bajamos a aproximadamente 6, pero nos llevó algo de tiempo y algo de
negociación. Creo que lo importante aquí es asegurarse de que nadie pierda su
salario como resultado de estos cambios. Si reduces la tasa de pago por hora de
las personas, a medida que avanza a menos y mas clasificaciones de trabajo
generales, estás provocando muchos problemas.
A medida
que avanzas por el camino lean, obtendrás muchos beneficios, liberarás espacio
y dinero, y aumentarás tus ganancias. Te recomiendo que compartas algunas de
estas ganancias con toda tu fuerza laboral al instituir un programa de
participación en las ganancias. Hazlo muy simple. Compartir las ganancias de un
dólar en algún porcentaje. En Wiremold, el grupo de participación en las
ganancias fue igual al 15% de la ganancia antes de impuestos. Dividimos esa
cantidad por los salarios de tiempo directo para ese período (un mes o
trimestre) y luego multiplicamos ese porcentaje por salarios de tiempo directo
para ese período, para determinar el pago de la participación en los
beneficios. Todos, desde el CEO hasta abajo, estaban en la piscina. Pagamos
trimestralmente. Realmente llamó la atención de todos y les ayudó a comprender
cómo sus esfuerzos para eliminar los desechos podrían terminar en sus propios
bolsillos. Se creó un gran sentido del trabajo en equipo.
Podría
seguir, pero creo que entiendes el punto. Lean es todo acerca de las personas.
Trata a las personas como personas que no son miembros del sindicato y
aumentarás considerablemente tus posibilidades de éxito.
Por: Art Byrne
Tomado y Traducido de:
Can Lean Succeed in a Strong Labor Environment?
Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=973
