Published: 02 June 2014, Written by Lluis Cuatrecasas
Cuando un nuevo modelo de gestión
aparece como consecuencia de la necesidad de competir en un sector, pero con
muchos menos recursos que las empresas que operan en él, el modelo en cuestión
ha de ser forzosamente mucho mejor y más eficiente y competitivo. Además, si
las empresas que componen el sector basan precisamente su eficiencia en una
fuerte inversión en recursos productivos, todavía tiene más mérito lograr
competir con ellas, si no se puede efectuar tales inversiones. Este fue el caso
del sistema que desarrolló Toyota, como muy bien saben los que han leído mis
artículos.
Sin embargo, no debe sorprendernos que
Toyota lo consiguiera, si nos detenemos a analizar la impresionante capacidad
que tuvo para detectar todos los aspectos que suponían improductividades en la
operativa de las empresas contra las que competía, para luego plantear
magistralmente la forma de neutralizarlos proponiendo un enfoque completamiento
distinto para el planteamiento de su nuevo modelo de gestión, superando las
reticencias que tenía al respecto la mentalidad tradicional y, finalmente,
trabajar denodadamente para desarrollar las nuevas herramientas que harían
posible el nuevo modelo (que fueron muchas) y, sobre todo, superar los graves
problemas que se iban encontrando al tratar de hacerlo. Es evidente que no fue
fácil, tan evidente como que no podía serlo.
El punto de partida nos es ya conocido:
había que competir con muchos menos recursos financieros, lo que dejó
establecidos los objetivos fundamentales. Para sortear este impresionante
obstáculo que desafiaba las leyes de la economía al uso (si se pretende una
fuerte rentabilidad, hay que invertir mucho en medios que permitan alcanzarla),
había que reducir drásticamente el capital fijo y el capital circulante
invertido … pero sin pérdidas de productividad en relación con la de la
competencia. ¡Había que estar simplemente loco para pensar que esto era
posible!
En cualquier caso afrontaron el desafío
y decidieron que la manera de reducir drásticamente las inversiones en capital
fijo, era operar en pequeñas cantidades de producto, lo que permitiría operar
con máquinas sencillas y de poca capacidad, mucho más baratas y, por otra
parte, para reducir de forma asimismo drástica la inversión en capital
circulante había que recuperarlo muy rápidamente para poder reinvertirlo, lo
que implicaba nuevamente producir en pequeñas cantidades (poca inversión en
materiales, horas, energía, etc.) y que el producto avanzara rápidamente y sin
detenerse hacia el cliente, convirtiéndose así el lead time, en un
objetivo fundamental. Obsérvese que hay un aspecto que aparece como clave para
reducir ambos tipos de capital invertido: que la producción se lleve a cabo en
pequeñas cantidades, lo que convierte esta exigencia en algo realmente
importante. Así pues, se lograría una gran reducción en ambos tipos de capital
a invertir, si la operativa se ajustara a:
PRODUCIR PEQUEÑOS VOLÚMENES DE
PRODUCTO QUE AVANCE SIN PARAR HACIA EL CLIENTE
Pero la exigencia de que el producto
avanzara de forma ininterrumpida exigía, a su vez, que los procesos de
producción operaran en:
FLUJO REGULAR Y
CONSTANTE,
AVANZANDO EL PRODUCTO UNIDAD A UNIDAD
Si analizamos esta propuesta, llegamos
a la conclusión de que se trata de un punto de partida que suponía, en efecto,
un enfoque completamiento distinto del tradicional, que operaba con grandes
volúmenes y de forma que el producto estaba casi siempre parado. Además, para
Toyota operar a gran escala era algo muy arriesgado por el peligro de no vender
toda la producción, sobre todo en el momento en que la economía dejara de
crecer (como se ha demostrado con la llegada de las crisis).
Sin embargo, la propuesta de Toyota
suponía enfrentarse a los primeros problemas derivados de “salirse del guión”
en forma de pérdidas flagrantes de eficiencia, fruto de contravenir la
operativa tradicional, que tan cuidadosamente había logrado evitar tales
problemas: producir en pequeñas cantidades implicaba mucho tiempo perdido en
preparaciones de los procesos (que podían llegar a estar parados más tiempo que
produciendo) y, la exigencia de que el producto no parara y avanzara unidad a
unidad, supondría muchos transportes y manipulaciones, para que cada unidad de
producto no hubiera de esperar a que otras estuvieran ya procesadas.
Pero, por si esto fuera poco, con el
nuevo planteamiento de Toyota, se perdía la posibilidad de incurrir en costes
muy bajos aprovechándose de las economías de escala, algo que Henry Ford había
puesto de manifiesto de forma indiscutible, cuando con la producción a gran
escala logró que su Ford T bajara su precio desde importes inasequibles para la
inmensa mayoría de la población estadounidense, hasta la muy asequible cantidad
de 200 dólares.
Ciertamente, la drástica reducción de
inversiones que suponía la propuesta de partida de Toyota ya citada, implicaba
una nada despreciable reducción de costes básicamente financieros, pero aún así
había que encontrar el enfoque de la operativa del sistema productivo, que
permitiera alcanzar muy bajos costes y, con ello, una elevada productividad,
pero «más allá de la producción a gran escala» en palabras del propio Taiichi
Ohno. Y todo ello, por supuesto, respetando la propuesta básica de producir a
pequeña escala, un producto que no parara.
Ahí es donde surge la idea del valor,
como elemento clave del sistema para alcanzar la que sería su elevada
eficiencia: toda actividad desarrollada en la producción tiene un coste, pero
éste solamente podría recuperarse si el cliente la valora y, con ello,
estuviera dispuesto a pagar por ella. Así pues había que evitar que la
operativa de los procesos incluyera actividades que no aportaran valor para el
cliente, a las que ya nos hemos referido en anteriores artículos y que
constituyen unos de pilares fundamentales del sistema desarrollado por Toyota:
losdesperdicios o waste[1].
Si tenemos en cuenta que estas
actividades pueden llegar a ser fácilmente el noventa por ciento del total de
las que componen un proceso operado de forma tradicional, comprenderemos
fácilmente que los proceso diseñados y organizados para evitarlas pueden
conseguir grandes reducciones de costes, incluso mucho más espectaculares que
las economías de operar a gran escala. Pero, una vez más, este no habría de ser
un camino de rosas, ya que en este “nadar contra corriente” que supusieron las
propuestas del sistema de Toyota, aparecieron nuevos y graves problemas a
superar.
Sin embargo, hay que admitir que esta
propuesta, además de permitir una reducción de costes y aumento de la
productividad elevados, estaba totalmente en línea con el objetivo fundamental
el sistema de Toyota: reducir ellead time al máximo. En efecto, si
se eliminan actividades (que no aporten valor) de un proceso, este se acorta y
termina más rápido. Además, las exigencias básicas del sistema para reducir al
máximo el capital necesario, que recordemos eran “producir pequeños
volúmenes de producto que avance sin parar hacia el cliente (es decir en flujo
regular y unidad a unidad)”, suponen operar en ausencia de desperdicios, en
forma de sobreproducción (inherente a los grandes volúmenes) y esperas (un paro
en toda regla) y stock (producto que se halla parado por una razón u otra),
entre otros.
Para completar esta identificación de
los desperdicios con el objetivo de reducir el lead time,
recordemos que todos ellos sin exclusión comportan pérdidas de tiempo y, con
ello, alargamiento del lead time: la sobreproducción porque el
producto deberá esperar hasta que se encuentre el cliente que pagará; el
sobreprocesamiento, porque el consumo adicional de recursos que supone,
implicará con toda probabilidad un tiempo adicional; el stock, porque supone un
material o producto parado en su camino hacia el cliente final; el transporte,
porque en si mismo es un tiempo intercalado en el proceso de adición de valor,
lo mismo que los movimientos que requieran los trabajadores; finalmente, el
reprocesado supone alargar los procesos hasta lograr que el producto sea
conforme.
Por tanto, si el lead time es
el objetivo principal del sistema de gestión desarrollado por Toyota, los
desperdicios o waste son el instrumento que ha de permitir
construirlo con la garantía de cumplir con este objetivo y desarrollar un
modelo altamente eficiente y competitivo, sin necesidad de recurrir a las
economías de escala, una verdadera arma de doble filo.
Por tanto ahora habríamos de centrarnos
en los desperdicios, partiendo de la conocida clasificación en siete tipos,
para evidenciar la verdadera dimensión de la enorme superioridad del Lean
Management que, como sabemos, se ajusta a la operativa desarrollada por Toyota.
De momento, dejaremos constancia de la
importancia especial de dos de ellos: la sobreproducción, porque da lugar a que
aparezcan todos los demás, y el inventario o stock, porque aparece cuando tiene
lugar cualquiera de los otros seis, como consecuencia de los mismos, hasta el
punto de que si se eliminan todos ellos, el stock en proceso desaparece. Para
entenderlo mejor, pondré un ejemplo de servicios (dado que estamos justificando
la superioridad del sistema que desarrolló Toyota, puede parecer que hablamos
solo para el mundo industrial): en una consulta médica, se forman colas de
clientes cuando se funciona con un método deficiente (sobreproducción), cuando
se producen fallos y hay que esperar a que se subsanen (reprocesado), cuando
existen actividades cuello de botella (esperas), cuando los procesos no están
bien conectados (desplazamientos de los clientes –el producto, en este caso– o
los trabajadores), etc. En la medida que desaparecen estas deficiencias,
desaparece el stock intermedio.
No se extrañen pues, de la frase tan
dura que tenía Toyota para con el stock: «el stock es la medida de la
incompetencia de la dirección de un sistema productivo».
Así pues, en mi próximo artículo,
procederemos a analizar cómo puede construirse un sistema altamente eficiente y
competitivo eliminando los siete tipos de desperdicio, no sin antes justificar
el por qué Toyota consideró cada uno de ellos como algo a evitar porque no
añaden valor (pero sí coste).
[1] Como el
lector sabrá, hay actividades que no aportan valor para el cliente y que este
también está dispuesto a pagar por ellas y no se catalogan como desperdicios:
aquellas que no se ha descubierto aún cómo evitarlas. Sería, por ejemplo, el
caso de los transportes de productos hasta el cliente, si este se halla a
varios kilómetros de distancia. Cuando se encuentre la forma de evitar una
actividad de este tipo, habrá que replantear el carácter de la misma, algo que
en parte ya ha ocurrido, con los libros, planos, proyectos, películas o
fotografías, que actualmente se pueden enviar por Internet y no requieren
necesariamente un transporte físico.
