by Andrew Quibell
November 22, 2016
En un bosquejo anterior, introduje el enfoque de Toyota para la gestión visual, o Sistemas de Gestión Visual del Piso (FMDS - Floor Mangament Display Systems), incluyendo los seis elementos de la creación de FMDS. Ahora es el momento para una inmersión más profunda en esos seis elementos y explorar cómo su acercamiento garantiza una visualización eficaz del piso con mensajes convincentes.
En Toyota todo comienza con la visualización de los estándares. Si ha implementado lean correctamente, las anomalías dentro del proceso deberían ser automáticamente más visibles y aparentes, es decir, un flujo desequilibrado o un punto de quiebre en la producción. Conducir la reunión diaria y revisar la cadencia asegura que estas anomalías se aborden y reaccionen en tiempo real para volver a las condiciones de operación estándar rápidamente.
Entonces usted quiere mirar sus sistemas y prioridades - ¿se alinean con sus objetivos hoshin? ¿Está realizando PDCA todos los días (mejoras incrementales)? ¿Y qué priorizan sus sistemas? (En Toyota, las principales prioridades de un FMDS para abordar son generalmente la seguridad, la calidad, el bajo costo y el corto plazo de tiempo).
Los elementos restantes en mi bosquejo profundizan los temas importantes de la gestión por secciones y grupos, la reflexión, la atención a los indicadores clave de rendimiento (KPIs) y la disciplina para perseguir kaizen diario, enseñar A3 pensamiento y, más crítico de todos, gestionar sus puntos de cambio.
Echa un vistazo a mi animación para reforzar mi mensaje.
Y una vez que haya revisado el boceto y la animación, hágase esta pregunta: ¿Qué puedo hacer ahora en función de lo que he aprendido a poner en práctica, si no todos, en mi organización?
BY GRUDIZ - 2016-11-07
Hoy hablaremos del concepto arraigado en Japón dirigido a la mejora de la productividad. Se trata de Kaizen, una forma de gestionar las organizaciones que requiere la implicación de toda la organización, desde la base hasta la dirección.
La traducción más común que se utiliza para definir de esta palabra es “mejora continua” o “gradual” y tiene mucha relación con los ciclos de calidad que tradicionalmente han propulsado a las empresas japonesas hacia el éxito.
Pese a parecer una filosofía moderna lo cierto es que se trata de un pensamiento muy arraigado en Japón que dicta que cada día se debe mejorar en algo, sea lo que sea. La mejora debe estar ahí y producirse de manera constante.
Aplicado a una empresa supone mejorar la eficiencia de los procesos aunque sea de manera básica, sin buscar grandes cambios pues estos llegarán y se implantarán de manera gradual.
La filosofía Kaizen se unió a los procesos de calidad y racionalización del trabajo durante la ocupación americana en los años 50. En 1954, tras la realización de unos seminarios sobre calidad dados por Joseph M. Juran y la visita años antes de Deming, se utilizaron los conceptos aportados por los americanos para reconstruir su industria, destruida en la segunda guerra mundial. Los términos fueron implantados bajo la denominación “Administración Kaizen”. Desde entonces se puede hablar de un proceso de calidad Kaizen que se extiende hasta los controles de calidad total o TQM.
Las empresas que utilizan el sistema BASOIG cuentan con un personal involucrado con los objetivos organizacionales que, mediante la filosofía Kaizen, se preocupan por llevar las mejoras a su puesto de trabajo. El que graba datos, por ejemplo, buscará maneras más eficientes de hacerlo y no solo se preocupará de hacerlo de forma mecánica. Se basa en algunos principios como son:
Disciplina
Círculos de calidad
Eliminación del desperdicio
Sistema de sugerencias
Seiketsu (limpieza)
Seiton y Seiri (orden)
Mediante la acción local de cada trabajador y responsable se alcanzan mejoras cuantiosas para la organización cuando se estudia de forma global. Algunos de estos cambios pueden resultar fundamentales para ser competitivos y mejorar los resultados económicos mediante la reducción de costes. Kaoru Ishikawa (que entre otras cosas opinaba que la educación era la raíz de la calidad) fue uno de los grandes impulsores de los sistemas de calidad en Japón que terminaron siendo un referente incluso para la economía americana que le dio origen.
Por ejemplo, Deming introdujo su ciclo de mejoramiento continuo que fue aceptado y evolucionado en Japón mediante el PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar). Realmente lo que hicieron fue tomar un término destinado a las empresas y lo aplicaron a la organización de todo un país para ser utilizada bajo cualquier circunstancia.
Actualmente en nuestra sociedad nos referimos al Kaizen como una técnica de gestión de cambios que requiere disciplina y compromiso a largo plazo por parte de los empleados por lo que no siempre es un sistema fácil de implantar. Incluso nos referimos a este término como acciones puntuales a corto plazo cuando la filosofía en sí es permanente y gradual.
“Un viaje de mil kilómetros comienza con un solo paso.” Lao Tzu
En pequeñas organizaciones como pueden ser las pymes puede ser más sencillo lograr personas implicadas con la empresa aunque sea por los efectos de la propia dimensión de la organización. Se ha aplicado en éxito en muchas empresas asentadas en España como son Celestica, Bosque Verde y el Grupo de viajes Gheisa tal y como podemos leer en esta fuente. Su aplicación es perfectamente posible en pymes siendo su mayor dificultad la propia cultura y mentalidad española, que requiere de un esfuerzo extra por parte del empresario y los trabajadores.
En un proyecto real el método Kaizen podría lograr reducir los tiempos ociosos de la maquinaria, acortando los procesos productivos y sus costos así como logrando el aprovechamiento máximo del espacio para aumentar la utilidad del mismo.
Otro ejemplo de lo que supone esta filosofía japonesa respecto a la cultura española, y que por tanto marca una importante diferencia productiva, es que los problemas no se gestionan como “culpa de…” sino como “warusa-kagen“, es decir, no son errores sino cosas que no funcionan del todo bien. Este matiz resulta ser una gran diferencia pues no se busca al culpable sino que se agradece encontrar aquello que ahora podrá ser mejorado.
De ahí nació el Diagrama de Ishikawa destinado a buscar los factores de los problemas a solucionar y la aplicación de análisis Pareto para clasificarlos y hallar soluciones. Se promueve la comunicación interna para que sean los empleados, culpables o no, los que expongan los problemas para que puedan ser resueltos. Sin castigo, se agradece la ayuda prestada con lo que se mejora esta comunicación y la resolución de problemas.
¿Notas alguna diferencia con nuestras empresas? Recuerdo que con esto lo único que pretendo es que reflexionemos sobre los porqués de nuestra competitividad respecto a otros países del mundo, en este caso Japón. Igual que hablo de estas herramientas os puedo asegurar que hay muchas cosas de la sociedad japonesa que no me convencen nada, pero eso queda fuera del debate. Del Kaizen estoy seguro que podemos extraer cosas interesantes.
