En esa parte del libro, Rother describe el proceso de mejora del coaching y resolución de problemas. Reflexioné sobre las actividades anteriores y actuales en las que había sido un entrenador para la mejora continua (CI) y la resolución de problemas. En el pasado, podría haber esperado que los líderes solucionaran problemas e incluso enumeraran la resolución de problemas en una descripción de trabajo. Pero eso no es lo mismo que desarrollar habilidades para resolver problemas.
Antes de seguir, necesito compartir mi escepticismo inicial cuando me recomendaron el libro. Mis ojos rodaron. Vamos, Toyota no es tan bueno! En la divulgación completa, trabajé en la Asamblea de Toyota y por lo que los libros sobre Toyota suelen dejarme preguntándome si trabajaba en la misma empresa. No estoy llamando a Toyota. Es una gran compañía y aprendí mucho, aún más desde que me fui. Pero este libro realmente se ha conectado con mis experiencias.
Ahora, siguiendo adelante. Rother señala algo que creo que pocos líderes consideran. Si la resolución de problemas es la base para la mejora, ¿cómo los líderes enseñan y entrenan? En este papel como presidente de un proveedor de automóviles, poco a poco comenzó a explorar la solución de problemas en entrevistas con posibles líderes interesados en unirse a nuestra empresa. Me sorprendió lo difícil que es una pregunta como "¿Cómo desarrollas habilidades para resolver problemas?". De muchas entrevistas de trabajo, encontré que esto no es una expectativa o práctica común.
A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo comencé a explorar la búsqueda de una cultura de resolución de problemas durante las entrevistas:
1.- "¿Cómo desarrollar el trabajo en equipo a través de áreas funcionales?" Esta es una cuestión básica para la resolución de problemas. Si alguien no puede trabajar en equipos o, lo que es más importante, desarrollar dichos equipos, entonces todo el mundo bajo su paraguas puede luchar para resolver problemas con otros. Busco respuestas que demuestren liderazgo para establecer objetivos comunes para las partes interesadas y permitan a la gente de grupos dispares involucrarse en servir a los clientes. Las descripciones vagas acerca de reunir a la gente no la cortaron.
Ejemplo: "Me aseguro de que hay objetivos claros y responsabilidad en el lugar que coinciden con las necesidades del cliente. Permito y apoyo a equipos en todas las áreas involucradas y proveo recursos para ayudarles a aprender el trabajo en equipo. Una vez me uní a una organización desatendida y centralizada para facilitar el trabajo en equipo, creé unidades de negocio para cada cuenta de cliente. Cada unidad tenía un gerente, gerente de programa, ingeniero - todas las funciones diferentes que aprenderían a mejorar el trabajo en equipo juntos. "
2.- "Describa un problema técnico que resolvió. ¿Cuál fue la declaración del problema y cuál fue la causa raíz? " En este caso, usted está buscando un problema claro y conciso que afectó negativamente a una parte interesada - además de la causa raíz. Muchas veces, los candidatos me dicen una gran historia, pero omiten la causa raíz completamente. Otras veces, a menudo oía causas que eran síntomas de un problema mayor, no causas de raíz. Por lo tanto, yo respondería con "¿cuál fue la causa de eso?" A su supuesta "causa raíz". Las respuestas que se centraron en "personas que no hacen su trabajo" o "fue un accidente" indicaron una comprensión débil del rol de administración.
Ejemplo: "Nuestra planta se ocupó de un torque bajo en un brazo oscilante trasero en el chasis de un vehículo.Esto era importante ya que el brazo oscilante trasero es un punto crítico de seguridad.Al principio la gente pensó que era error del operador, Con mi equipo, nos dimos cuenta de que la herramienta real utilizada para asegurar el brazo oscilante no estaba diseñada para aplicar la cantidad necesaria de torque. No lo notamos durante los ensayos de producción."
3.- "¿Cómo desarrollan las habilidades de resolución de problemas para sus gerentes y personal?" Esta no es una pregunta fácil, pero puede ser la más crucial para los líderes potenciales. Quisiera escuchar ejemplos de actividades concretas y regulares que demuestren el entrenamiento y la práctica de la resolución de problemas.
Ejemplo: "Todos los jueves tendría una llamada con los gerentes de la planta para discutir la seguridad. Cada vez que tengan una lesión grabe, tenían que llenar un documento de "5 Por qué?" y presentarmelo. Si se sentía como si estuvieran presionados (lo que a menudo lo hacía), ralentizaría un poco, y recorrería los documentos con ellos, y los entrenaría delante de todos para que todos aprendieran. También haría talleres trimestrales de CI para los líderes. Nos entrenaríamos en herramientasLean para los dos primeros y pasaríamos el siguiente día y medio pasando por tantos kaizens como fuera posible en grupos pequeños ".
Nuestro reclutador interno Anthony gradualmente empezó a evaluar este tipo de experiencias y comportamientos durante las entrevistas de primera ronda antes de transmitirlas a mí (yo era el presidente de la empresa). Con el tiempo, los candidatos que llegaron a la segunda y tercera ronda fueron mucho mejor calificados y nuestra tasa de éxito para encontrar mejores candidatos rápidamente aumentó. Aunque tardó más de un año, la organización practicó y mejoró sus habilidades para resolver problemas. Más tarde, los resultados en el aumento de la rentabilidad siguió. Todos ganamos.
Ahora, en algunos casos había gente que pensaba que podría ser capaz de realizar las acciones de administración diaria, pero no podían describir cómo manejarlo. Incluso podría entrevistar a una persona con buena experiencia que no podía responder a ninguna de estas preguntas. Es importante tener en cuenta que esto no debe ser un factor decisivo. Estas son preguntas difíciles, y sólo porque un candidato no puede describir su capacidad de resolución de problemas no significa necesariamente que no tienen ninguna. Así que para darles otra oportunidad, les preguntaba acerca de los logros o un interés fuera del trabajo y ver si alguna de las habilidades que estaba buscando aparecía. Esto fue en caso de que realmente tuviesen la capacidad, pero lucharon por describir la manera que tenía en mente.
Por ejemplo, una vez tuve una candidata que parecía calificada pero no podía describir su capacidad para resolver problemas. Le pregunté qué le gustaba hacer fuera del trabajo, y me respondió: "Cocinar".
Entonces le pregunté acerca de su proceso típico de cocción, y ella respondió que nunca cocinaba nada sin todos sus ingredientes y recetas organizadas y a plena vista. También dió algunos ejemplos más muy similares a 5S. Estaba claro que ella era una buena opción para nuestra cultura de resolución de problemas - y yo tenía razón.
Por último, quiero añadir que estas preguntas no son un sustituto del coaching diario. Son sólo para ver si los candidatos se adaptan a sus necesidades o si tienen un conjunto de habilidades más / menos avanzado. Como líder, todavía necesitará entrenar a su gente. Sólo recuerde que no puede contratar su camino a una cultura de resolución de problemas. Entrenen a su gente, guíen con respeto, y la cultura de resolución de problemas vendrá a ustedes.
Las opiniones expresadas en este artículo no representan necesariamente los puntos de vista o las políticas de The Lean Enterprise Institute.
Tomado y traducido de:
3 Interview Questions to Gauge Candidates’ Problem-Solving Capacity
June 1, 2017
Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=741#.WS_wjSafp_c.facebook
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