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lunes, 29 de abril de 2019
martes, 2 de abril de 2019
EL ORIGEN DEL AMBIENTE DE TRABAJO SIMULADO
A
principios de 1999, General Motors (GM) comenzó un proyecto que finalmente se
convirtió en la planta de Lansing Grand River (LGR) en Lansing, MI, el Local
652 de United Automobile Workers (UAW) representaría para los miembros no solo el nuevo proyecto, sino también el Lansing
Assembly Operation y la Planta de Lansing # 3 (una planta de estampado. Luego,
los miembros tenían la opción de presentar ofertas por su ubicación preferida,
según la antigüedad y la disponibilidad de los lugares elegidos.
La dirección
del diseño general del sitio para LGR debía ser Lean en todos los aspectos e
incorporar todos los conceptos y características del Sistema Global de
Manufactura de General Motor (GMS).
El momento oportuno para LGR fue tras los
exitosos proyectos greenfield de GM en Brasil, Argentina, China y Polonia.
Estos proyectos se basaron en raíces fundamentales que se remontan a Eisenach,
Alemania (donde Ken Knight trabajó desde 1995 a 1999), que a su vez se inspiró
en el proyecto Canadian Automotive Manufacturing Inc. (CAMI) en Ingersoll,
Ontario - la operación canadiense de General Motors. Los líderes entendieron
que la operación exitosa de una instalación Lean requería una cultura Lean y
todo lo que eso conlleva.
Pero primero, tuvieron que superar el obstáculo de establecer
esta cultura, con una fuerza laboral acostumbrada al entorno de trabajo
tradicional.
El entorno
de trabajo simulado (SWE), desarrollado por Ken Knight, proporcionó parte de la
solución. Entrenó a un pequeño equipo de personas durante la fabricación y
validación de SWE durante su primera instalación en LGR. El diseño del sistema
físico incorporó los elementos esenciales de lo que cualquier miembro de
fabricación se encontraría en un entorno de fabricación "lean". "Un día en la vida de" llevó a los participantes
a un viaje de aprendizaje experiencial activo que tocó todos los principios y
muchos elementos de GMS. El sindicato local acordó permitir que los miembros
asistan voluntariamente a la capacitación de SWE antes de elegir la reubicación
de la planta.
Las
sesiones se desarrollaron tanto para miembros de producción como para cargos
calificados, para que TODOS “sepan en qué se estaban inscribiendo”. Muchos se
sorprenden al saber que más del 80% de las personas que participaron en esas
sesiones eligieron no ir al proyecto LGR . En retrospectiva, Knight está
absolutamente seguro de que este fue un factor clave en el lanzamiento exitoso
de LGR. Su creencia fue confirmada por la planta que ganó el premio JD Power
Silver Plant en su primer año completo de operación y el premio JD Power GOLD
el año siguiente (2004). Ese mismo año, LGR fue reconocido por The Harbour
Report por establecer el punto de referencia lean para plantas de vehículos de
lujo.
Si bien SWE
originalmente estaba destinado a ser utilizado como un filtro, fue reconocido
rápidamente como una herramienta de capacitación efectiva para muchos
propósitos y continúa en uso hoy en día. De hecho, Ken Knight entrenó
personalmente a cada uno de los líderes y gerentes de área del primer grupo a
través de varias ejecuciones del SWE para asegurar que sus respuestas de
liderazgo a situaciones comunes fueran consistentes y satisficieran las
necesidades de una cultura lean/ de aprendizaje. En las manos adecuadas, SWE
puede ser extremadamente útil como herramienta de capacitación para líderes. Sin embargo, la mayoría de las veces, todavía se utiliza a manera de experiencia introductoria como parte de la orientación de los nuevos empleados.
En un
momento dado, había más de 40 instalaciones alrededor de GM a nivel mundial.
Durante la asignación del Sr. Knight como gerente de planta de Oshawa Truck
(Oshawa, Ontario, Canadá), y trabajando con un presupuesto de lanzamiento muy
limitado, desarrolló una versión "Junior" similar que fue fabricada
con tubería de Creform. Este SWE Junior se utilizó más tarde en varias plantas en
las que el transportador en movimiento no era tan realista. Aunque es un poco
menos realista, se generaron los mismos conceptos y momentos "ah ha"
con la versión Junior.
A
principios de la década de 2000, GM Europa trabajó directamente con Caterpillar
(CAT) y también construyó algunas instalaciones SWE. Un año, se presentó una
imagen de SWE en el informe corporativo anual de CAT, que representa sus
esfuerzos por volverse lean.
Aún más
tarde, un grupo de atención médica en Atlanta inició una relación de
cooperación en actividades lean con GM y recibió los derechos para operar su
propio SWE. Esa fue la última "exportación" del método de Ken Knight
hasta que un colega de sus materiales de capacitación circulados de Lean
Frontiers (www.leanfrontiers.com) presentó su taller de Skillpoint for Job
Instruction (http://www.leanfrontiers.com/) skillpointji /) y Skillpoint para
el taller Toyota Kata (http://www.leanfrontiers.com/skillpointkata/) que
utiliza el SWE que anteriormente era el simulador construido y alojado en la
empresa conjunta Toyota-GM, New United Motor Manufacturing, Inc. , (NUMMI)
Planta en Fremont, California.
Ken Knight
se dió cuenta en 1999, y yo bromeaba con su equipo, de que debería comprar un
remolque usado de 53 cajas y un tractor Kenworth para llevar el SWE a la
carretera. Si hubiera escuchado, tal vez estaría navegando en un bonito yate
hoy.
Por: Ken Knight con Jim Huntzinger
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