Evidenciar de forma pública los desperdicios puede resultar divertido y efectivo para ayudar a las personas a ver lo que está justo frente a sus ojos, pero que nunca antes habían podido ver. Si desea cambiar las cosas para mejor (que después de todo es la definición de kaizen), primero debe comprender la condición actual, así que identifique con precisión lo que está tratando de cambiar.
El punto no es avergonzar a nadie, sino ayudarlo "a ver". Intente hacerlo con un toque delicado y divertido. Muchas veces he llevado a un grupo a una bodega en la planta y antes de entrar me llevo el dedo a los labios y digo: "Shhhh, silencio, no queremos despertar todo el dinero dormido que está aquí disfrazado de inventario". La mayoría de la gente se ríe de esto, hasta que entienden que hablo muy en serio y entienden el punto.
Relaciono
la idea del camino de la vergüenza con el principio Toyota de Genchi Genbutsu, que significa ir a verlo
por ti mismo para comprender a fondo cualquier situación. The Toyota Way 2nd
Edition de Jeffrey Liker, hace un gran trabajo al explicar esto con gran
detalle. Como señala, el principio de Toyota requiere que los empleados y
gerentes tengan "una comprensión profunda de los procesos de flujos,
trabajo estandarizado, etc."
Liker
explica esto compartiendo el famoso "círculo de Ohno" que Taiichi
Ohno solía enseñar a sus alumnos sobre el Sistema de Producción Toyota. Teryuki
Minoura, quien era un alumno directo de Ohno, aprendió esto cuando le dijeron
que se parara en el círculo en el piso del almacén y "observe los procesos
y piense por sí mismo". Ohno lo mantuvo allí durante ocho horas. Vino a
preguntar qué estaba viendo Minoura. Minoura le dijo que "habían muchos
problemas con el proceso". Ohno no parecía estar escuchando. Al final de
las ocho horas, Ohno vino y dijo "vete a casa". Sin discusión, sin
comentarios, sin dirección dada por Ohno. Solo "vete a casa." Se esperaba
que Minoura aprendiera por sí mismo al ver realmente lo que estaba pasando.
Ayude a las personas a ver lo que no pueden ver
Considere otro ejemplo. Supongamos que manejas una fábrica de uso intensivo de máquinas donde las máquinas similares se agrupan en departamentos funcionales. Cada máquina tiene un operador, que alimenta las piezas que necesita la máquina y luego él se para y observa mientras la máquina realiza su proceso regular. Este es el diseño más común para las empresas de lotes tradicionales(batch). Ahora, para llegar a su oficina desde el estacionamiento, debe caminar por la planta todos los días. Lo que observa probablemente parece normal y en buen estado, pero cuando llegas a casa por la noche, ves que tu pareja pone una carga de ropa en la lavadora, la enciende, luego acerca una silla y la ve dar vueltas y vueltas hasta que está lista. Esta es la misma condición que sucede todos los días en el trabajo, pero en este entorno no parece tan normal. De hecho parece ridículo.
El camino de la vergüenza pertenece a la categoría de ayudar a las personas a ver lo que no pueden ver, aunque esté justo frente a ellos. Mi primera exposición a esto fue cuando era ejecutivo de grupo de The Danaher Corporation. Habíamos iniciado una conversión agresiva al Sistema de Producción de Toyota (aún faltaban 10 años para el término "lean") en dos de las empresas de mi grupo, Jake Brake y Jacobs Chuck. Cuando comenzamos a difundirlo a las otras 11 empresas de Danaher en ese momento, una de las empresas de mi Grupo, Veeder Root, se mostró muy resistente. Tenían altas cuotas de mercado en la mayoría de sus líneas de productos y eran la empresa más rentable de la cartera de Danaher. Me las arreglé para que el equipo directivo superior participara en un kaizen de una semana en su planta más grande, que resultó estar en Carolina del Norte.
Una tarde,
nuestro sensei, el Sr. Nakao, que era uno de los fundadores de la empresa
consultora Shingijutsu y anteriormente había trabajado para Taiichi Ohno en
Toyota, reunió a todo el equipo directivo superior y dijo: “Bien, es hora de la
caminata de la vergüenza". Luego procedió a guiar al grupo a través de la
planta, deteniéndose en muchos lugares para señalar todos los desperdicios.
Recuerdo
que pasamos mucho tiempo tanto en el almacén de materias primas como en el de
productos terminados. Nakao señaló todo el polvo en las cajas y la antigüedad
de muchas de las fechas en las cajas. Algunas cosas habían estado ahí durante
años. Fue difícil para ellos poner excusas cuando estaban mirando la evidencia
de cuánto desperdicio realmente tenían. Para mí, esta única caminata de la
vergüenza hizo más para convencer al equipo de Veeder Root de que se uniera con
Lean, que todos los empujones y ruegos que había hecho antes. Una vez que comenzaron,
fueron geniales y avanzaron muy rápido. Sus ya altos márgenes aumentaron aún
más.
Haga preguntas serias sobre el trabajo
Otro gran ejemplo ocurrió cuando estaba en el negocio de capital privado. Fui socio operativo en J W Childs Associates y presidente de una empresa llamada Esselte que fabricaba productos de envasado tradicionales. Estábamos haciendo nuestro primer kaizen en su planta más grande en Union, MO. Pensaron que esta planta era la mejor de la empresa. Yo pienso que fue pésima. Así que en la segunda tarde del Kaizen decidimos llevar a todos los equipos de Kaizen, unas 40-50 personas, a una caminata de la vergüenza. El Sr. Kurosaka de Shingijutsu fue nuestro sensei esa semana, y le pedí que condujera la caminata.
Apenas
comenzamos cuando detuvo al grupo frente a una gran pila de inventario de
trabajo en proceso. Miró al gerente de la planta y dijo: "Bob, dame 20
dólares". Bob se sorprendió por esto y se resistió al principio; Kurosaka
insistió, "Dame $20". Bob le entregó el dinero y Kurosaka lo pegó en
la pila de WIP. “Mire", dijo, "está desperdiciando
el dinero de la empresa con todo este inventario; también podría desperdiciar
algo del suyo ". Con eso, se volvió y llevó al grupo al siguiente montón
de desperdicios. No estoy seguro de que Bob alguna vez recuperó su dinero, pero
repitió la historia durante años, alardeando de lo mucho que aprendió de ese
incidente y de cómo le ayudó a seguir adelante.
No siempre es necesario ser tan dramático para ser eficaz. Recuerdo haber realizado una "caminata" similar en otra planta, nuevamente con alrededor de 40 personas de los equipos kaizen de esa semana, además de la gerencia de la planta local. Esta planta tenía grandes cantidades de WIP en todas partes. Detuve al grupo cuando tuvimos una mirada clara, por un pasillo de la planta y pregunté: "¿Parece una fábrica o una bodega?" Un gran rugido volvió hacia mi, "bodega". En la siguiente parada, "¿fábrica o bodega?" Otro rugido, "bodega". Y lo mismo en cada parada. El gerente de la planta estaba un poco avergonzado, pero era un buen tipo, entendió la lección y progresó muy bien en su regreso a la fábrica.
Ya sea que use el enfoque del círculo de Ohno, el paseo de la vergüenza o algún otro método, la clave es que para volverse Lean, todos deben tener una comprensión profunda del flujo, el trabajo estandarizado, el sistema pull y el estado actual para que haya una base sobre la que mejorar. Dibuja un círculo Ohno y párate en él tú mismo. ¿Qué ves? ¿Cuántas personas están haciendo un trabajo de valor agregado? ¿Hay exceso de inventario? ¿La gente tiene que moverse demasiado para completar el trabajo? ¿Hay controles visuales en su lugar? ¿Qué pasa con las 5S? ¿Hay gente esperando a que la máquina automatizada complete su trabajo y necesite una pieza? ¿Es esto como la lavadora en casa?
Lleva a tu
equipo a dar el paseo de la vergüenza. Diviértase con él, pero haga preguntas
serias sobre lo que está viendo en cada parada. Si lo hace correctamente, en realidad puede cambiar las opiniones de las personas y ponerlos en marcha en el
camino Lean. ¡Sigue caminando!
Por: Art Byrne
Tomado y traducido de:
Ask
Art: What is the Walk of Shame, and Why Is It Effective?
Versión Original:
