¿Qué es la Caminata de la Vergüenza y por qué es efectiva?
Hacer visibles los desperdicios —de manera pública— puede ser divertido y muy efectivo para ayudar a las personas a ver lo que siempre estuvo frente a sus ojos… pero que, por alguna razón, nunca habían visto.
Si quieres cambiar algo para mejor (y eso, al final, es kaizen), primero necesitas entender con claridad la condición actual. Así que el primer paso es simple, pero exige precisión: identifica exactamente qué estás tratando de cambiar.
El objetivo no es avergonzar, es ayudar a “ver”
El punto no es humillar a nadie. Es abrir los ojos. Y si lo haces con un toque delicado y con humor, funciona todavía mejor.
Muchas veces llevo a un grupo a una bodega dentro de la planta y, antes de entrar, pongo el dedo en los labios y digo:
“Shhhh… silencio… no vayamos a despertar todo el dinero dormido que está aquí, disfrazado de inventario.”
La mayoría se ríe… hasta que se dan cuenta de que hablo muy en serio. Y ahí el mensaje entra: ese inventario es dinero inmovilizado.
Genchi Genbutsu: ve y comprueba por ti mismo
La idea del “camino de la vergüenza” se conecta muy bien con un principio de Toyota: Genchi Genbutsu, que significa “ve a verlo por ti mismo” para entender realmente lo que pasa.
En The Toyota Way (2nd Edition), Jeffrey Liker lo explica con detalle. Como él señala, este principio exige que empleados y gerentes desarrollen una comprensión profunda de los procesos: flujo, trabajo estandarizado, etc.
Liker lo ilustra con el famoso “círculo de Ohno”. Taiichi Ohno hacía que sus alumnos se pararan dentro de un círculo dibujado en el piso del almacén y les decía: “Observa los procesos y piensa por ti mismo.”
A Teruyuki Minoura —alumno directo de Ohno— lo hicieron permanecer ahí ocho horas. Ohno volvía de vez en cuando y preguntaba qué estaba viendo. Minoura respondía: “Hay muchos problemas con el proceso.” Ohno no debatía, no explicaba, no dirigía.
Al final, solo dijo: “Vete a casa.”
Sin comentarios. Sin clase teórica. La expectativa era clara: aprender viendo la realidad.
Ayuda a la gente a ver lo que no puede ver
Imagina una planta tradicional “batch”: máquinas similares agrupadas por departamentos funcionales. Cada máquina tiene un operador que coloca piezas, presiona el botón… y luego se queda observando mientras la máquina hace el trabajo.
Si caminas todos los días por esa planta hacia tu oficina, probablemente te parece “normal”. Pero llega la noche, estás en casa y ves a tu pareja poner ropa en la lavadora, encenderla, arrimar una silla… y quedarse mirándola dar vueltas y vueltas.
En casa, eso se ve ridículo.
En la fábrica, esa misma escena suele pasar desapercibida. Ese es el problema: nos acostumbramos. El “camino de la vergüenza” sirve precisamente para romper esa ceguera.
Mi primera “caminata de la vergüenza” (y por qué funcionó)
Mi primera exposición a esto fue en Danaher Corporation, cuando era ejecutivo de grupo. Ya habíamos iniciado una conversión agresiva al Sistema de Producción Toyota en dos empresas (esto fue incluso antes de que se popularizara el término “Lean”). Pero cuando intentamos expandirlo, una compañía de mi grupo, Veeder Root, se resistía con fuerza.
¿La razón? Tenían alta participación de mercado y eran, además, la empresa más rentable del portafolio. En su mente, no había urgencia.
Logré que el equipo directivo participara en un kaizen de una semana en su planta más grande, en Carolina del Norte. Una tarde, nuestro sensei, el Sr. Nakao (Shingijutsu, ex Toyota), reunió a todo el equipo directivo y dijo:
“Bien. Es hora de la caminata de la vergüenza.”
Y empezó a guiar al grupo por la planta, deteniéndose en varios puntos para señalar desperdicios evidentes.
Recuerdo especialmente el almacén de materia prima y el de producto terminado. Nakao señaló polvo en cajas, etiquetas antiguas y fechas que mostraban algo incómodo: había material que llevaba años ahí.
Cuando tienes esa evidencia frente a los ojos, las excusas se vuelven difíciles.
Esa sola caminata hizo más para convencer a Veeder Root de sumarse a Lean que todos mis intentos previos. Y una vez que empezaron, avanzaron rápido: sus márgenes —ya altos— subieron aún más.
Haz preguntas serias sobre el trabajo
Otro ejemplo fuerte fue en mi etapa en capital privado. Yo era socio operativo en J.W. Childs Associates y presidente de una empresa llamada Esselte. Estábamos haciendo el primer kaizen en su planta más grande, en Union, Missouri. Ellos creían que era su mejor planta. Yo pensaba que era muy mala.
En la segunda tarde decidimos hacer una caminata de la vergüenza con 40–50 personas (equipos kaizen + gerencia). El sensei esa semana era el Sr. Kurosaka (Shingijutsu) y le pedí que guiara el recorrido.
Apenas empezamos, se detuvo frente a una enorme pila de WIP. Miró al gerente de planta y dijo:
“Bob, dame 20 dólares.”
Bob se sorprendió y se resistió. Kurosaka insistió: “Dame $20.” Bob se los dio. Kurosaka pegó el billete en la pila y dijo:
“Mire: está desperdiciando el dinero de la empresa con todo este inventario. También podría desperdiciar algo del suyo.”
Y siguió caminando.
No sé si Bob recuperó su dinero. Pero durante años contó esa historia con orgullo, porque entendió la lección: aprendió algo que no olvidó.
Y no necesitas ser tan teatral para que funcione.
En otra planta, también con unas 40 personas, el WIP estaba por todas partes. Me detuve con el grupo mirando un pasillo completo y pregunté:
—¿Esto parece una fábrica o una bodega?
El grupo respondió, fuerte: “Bodega.”
En la siguiente parada:
—¿Fábrica o bodega?
“Bodega.”
Y así en cada punto. El gerente se sintió incómodo, sí, pero lo entendió. Y lo mejor: cambió.
El cierre: ver primero, mejorar después
Ya sea que uses el círculo de Ohno, una caminata de la vergüenza u otro método, la clave es la misma: para volverse Lean, todos deben tener una comprensión profunda del flujo, del trabajo estandarizado, del sistema pull y, sobre todo, del estado actual. Sin eso, no hay base real para mejorar.
Dibuja un círculo Ohno y párate tú mismo ahí. Y pregúntate:
-
¿Cuántas personas están haciendo trabajo de valor agregado?
-
¿Hay inventario excesivo?
-
¿La gente camina demasiado para completar su tarea?
-
¿Existen controles visuales?
-
¿Cómo están las 5S?
-
¿Hay gente esperando a máquinas automatizadas como si fueran la lavadora en casa?
Luego lleva a tu equipo al “paseo de la vergüenza”. Hazlo liviano, incluso divertido… pero en cada parada haz preguntas serias sobre lo que están viendo.
Si lo haces bien, cambias la percepción de las personas, las alineas con la realidad y las pones en marcha.
Sigue caminando.
Por: Art Byrne
Tomado y traducido de:
Ask
Art: What is the Walk of Shame, and Why Is It Effective?
Versión Original:
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