Qué es lo realmente importante al compartir el pensamiento y la práctica LEAN

Algunas “versiones” de Lean son mejores que otras. Aquí tienes una descripción de una de las mejores, contrastada con ejemplos de malas prácticas de liderazgo.

Recibí el “regalo” de Lean en 2007, cuando era un gerente de tienda de Starbucks y estaba frustrado. Lean no solo me devolvió la esperanza y me dio una forma concreta de ayudar a mi equipo, sino que también me mostró un camino de transformación personal que, con el tiempo, yo mismo podía encender para el resto de la compañía. Y ahora, más de quince años después, me toca compartir contigo esa misma luz.

Conté mi historia personal en el Summit de LEI el mes pasado: agradecí mi buena suerte y animé a las personas del público a “pasar el regalo” a tantos como pudieran. Después, dos personas se me acercaron con un comentario muy parecido. Me dijeron: “Por favor, reconoce que fue mucho más que suerte. A mucha gente le presentan Lean, y la mayoría hace poco o nada con eso. Así que no minimices lo que tuviste que hacer para recibirlo y ponerlo en práctica”.

Tienen razón. Yo acepté Lean cuando alguien me lo mostró. Pero, al pensar en ese comentario, llegué a una conclusión: el factor más importante fue el “tipo” de Lean que recibí.

Dicho de otra forma: lo que más importó fue que me entregaron un Lean que habilita, aclara y apoya.

¿Y tú? ¿Cuándo, dónde y cómo recibiste tú el regalo de Lean? Y quizá lo más importante: ¿qué “tipo” de Lean te tocó? En general, ¿qué crees que hace que Lean sea, para algunos, un regalo que sigue dando (como lo ha sido para mí), mientras que otros lo ignoran… o incluso lo rechazan por completo?

 

Vivir el “tipo correcto” de Lean

Mientras lo piensas, te cuento un poco más de mi historia con Lean, la que compartí en el Summit. Incluye el contexto de cuándo recibí ese “regalo” (que también importó) y explica mejor el sistema de gestión Lean que mi líder me ayudó a adoptar. Ese sistema nos puso a mí y a mi equipo —los que realmente creamos valor— en el centro; nos dejó clarísimo para qué estábamos ahí y qué valor debíamos entregar; y nos dio herramientas para resolver los problemas que aparecían en el trabajo del día a día. Además, cuando lo necesitábamos, el sistema nos respaldaba con el apoyo justo: ni más ni menos, lo necesario.

Después de que el equipo directivo hiciera pruebas de mejora en las plantas de tostado y en la oficina central, eligieron mi tienda “al azar” para el primer experimento de la empresa usando Lean para mejorar la operación dentro de la tienda. En ese momento, las ventas venían creciendo parejitas, con un 20% anual bastante predecible. En esos años Starbucks prácticamente imprimía dinero… incluso con gerentes como yo: con poca experiencia y cero método para mejorar.

Mi entrenamiento venía lleno de fotos y ejemplos de fábricas. Así que hice lo que pude para “traducir” ideas de plantas de autos a una cafetería cuando le di la capacitación a mi equipo. (De hecho, esto de traducir Lean a contextos no tradicionales terminó siendo una habilidad que marcó mi carrera.) En esa época, aplicar Lean en retail y en alimentos y bebidas era algo súper nuevo.

Al final, lo que más claridad nos dio fue aprender a “ver” con los ojos del cliente y plantear los problemas en términos simples: calidad, amabilidad, rapidez y limpieza. Definimos la calidad con estándares concretos del producto, como temperatura y sabor (por ejemplo, que quede cremoso). Y también detallamos la “Experiencia Starbucks” con estándares de comportamiento: por ejemplo, “hacer contacto visual” para la amabilidad; estándares de tiempo para la rapidez; y estándares visuales para la limpieza.

Cuando nos alineamos con esos estándares, nuestros líderes Lean nos ayudaron a desarrollar capacidades: aprendimos a mejorar el trabajo quitando desperdicios y buscando superar las expectativas del cliente. Con esa formación y coaching empezamos a encontrar un montón de mejoras que, de forma comprobable, aumentaron la satisfacción del cliente, bajaron costos y—algo clave—hicieron el trabajo más fácil y más agradable, porque ahora incluía resolver problemas y mejorar. ¡Fue increíble!.

Poniendo retos, con respeto

Y, la verdad, en mi caso tenía que ser así. Porque Lean casi “me pasa por al lado” y ni me enteraba. Después de unos años en la empresa, yo ya estaba empezando a desconectarme. Digamos que estaba en modo “renuncia silenciosa”… ¡como quince años antes de que se pusiera de moda! Aunque todavía me gustaba la gente con la que trabajaba y esa adrenalina de una mañana movida —cuando todo funciona— es realmente adictiva… mi realidad era que muchas veces no funcionaba. Y las “soluciones” que nos mandaban desde The Building (así le decíamos internamente a la sede de Starbucks en Seattle) casi nunca ayudaban. Entre nosotros decíamos: “¿Y ellos qué saben?”

Pero en ese experimento de la “línea modelo”, Lean me puso en una posición distinta: me hizo responsable de crear una cultura de resolución de problemas dentro de mi tienda. Me retó, sin rodeos, a dejar de quejarme y hacerme cargo. Fue como si me dijera: “Ok, ¿y tú qué sabes? ¿Cuáles son los problemas que hay que resolver? ¿Hacia dónde quiere ir la empresa con las mejoras? ¿El equipo lo sabe y está de acuerdo? Y, ya en el trabajo real… ¿qué está pasando de verdad? ¿Qué está haciendo que las cosas se desordenen?”

Creando un sistema de apoyo

Pero ojo: no fue que me “empoderaron” y luego me dejaron solo con el problema. El sistema Lean también me dio una red de apoyo. Para empezar, estaba mi gerente, que estaba aprendiendo a liderar como un coach, no como el típico jefe que solo manda. Y además había equipos de soporte para los problemas más “de sistema”, esos que no se arreglan solo desde la tienda.

Por ejemplo, el grupo local de equipos lanzó un programa de mantenimiento preventivo para atacar problemas viejos de confiabilidad de las máquinas. La idea era simple: los equipos de soporte —incluido el de equipos— debían ayudar tan seguido como hiciera falta, pero tan poco como fuera posible. ¿Por qué? Porque nosotros —el equipo de tienda, los más cerca del cliente y del trabajo real— debíamos ser dueños de la mayoría de los problemas. Y sí, tal cual. Lean nos estaba dando una forma clara de descubrir cómo mejorar las cosas. En serio… ¡fue increíble!

Viviendo lo opuesto a Lean

Al mismo tiempo, mi tienda era como una islita separada del “continente” de siempre: la forma tradicional en que se hacían las cosas. Nunca se me va a olvidar cuando un ejecutivo de altísimo nivel vino a ver lo que estábamos haciendo. Nosotros estábamos emocionados… y también nerviosos. Cuando llegó, se quedó como diez minutos afuera de la tienda regañando a un grupo de gerentes. Después nos enteramos por qué: había visto unas colillas de cigarrillo en el parqueadero.

Cuando por fin entró, miró alrededor un rato y luego se volteó hacia mí. Sin presentarse, sin preguntarme mi nombre, me soltó: “¿Tú eres un rebelde?”. Y yo, como tonto, respondí: “Sí… más o menos”.

…y con todos los cambios que veníamos haciendo, la verdad es que sí me sentía medio “rebelde”. Me sentía con la libertad y la energía de mejorar la experiencia del cliente como fuera necesario....

      Foto cortesía de Scott Eklund/Seattle Post-Intelligencer

La verdad es que, con todos los cambios que veníamos haciendo, sí me sentía medio “rebelde”. Me sentía con la libertad de mejorar la experiencia del cliente como fuera necesario. Por ejemplo, reorganizamos el área de la máquina de espresso y cambiamos las jarras grandes para espumar leche por jarras más pequeñas. En vez de preparar bebidas por tandas, empezamos a hacerlas una por una, y aprendimos que eso mejoraba la calidad, entre otras cosas porque reducía el tiempo total desde que el cliente pide hasta que recibe (menos espera, mejor resultado). En ese sentido, sí: estábamos “rebelándonos” contra la forma de siempre.

Pero esos cambios no salieron de ideas al aire ni de una lluvia de ocurrencias. No era solo “háganlo como quieran”. Nos basamos en hechos: en lo que de verdad genera valor y en cómo se hace el trabajo, información que aprendimos a observar y recoger en el gemba (donde pasa todo). Con herramientas de pensamiento y práctica Lean, podíamos lograr un impacto grande. Y los resultados se veían: eran medibles, claros, y honestamente “buenos”. Nosotros lo teníamos clarísimo. No todo el mundo lo veía igual.

La razón por la que ese alto ejecutivo me preguntó si era un rebelde no tenía nada que ver con lo que estábamos mejorando. Lo que pasó es que vio algo que él creyó —por error— que era señalética “vieja” en el área de merchandising. Como las ventas de merchandising representaban alrededor de un 3% de los ingresos, asumió que yo me estaba negando a quitarla. Pero no era así. Él ya había decidido retirarla, solo que el equipo corporativo todavía no se lo había comunicado a los gerentes de tienda. Igual, pensando que yo la había regado, la quité de inmediato. Una semana después me llegó un correo diciendo que la quitara. O sea… la visita ya arrancó mal.

Y así siguió: él miraba alrededor —letreros, colillas de cigarrillo, lo que fuera— mientras nosotros tratábamos de explicarle que ahora estábamos viendo la operación con otros ojos. Le compartimos lo que habíamos aprendido del “viaje del cliente”: tiempos de espera largos, productos que se agotaban, pedidos que tocaba repetir, calidad inconsistente, y que el servicio amable y la tienda limpia solo se lograban cuando todo “salía bien”. Pero él seguía… mirando alrededor.

En un momento agarró una taza de café de exhibición y la acomodó para que el asa apuntara perfectamente a la derecha, como dice el estándar de merchandising. Nosotros intentábamos mostrarle los cambios reales en el trabajo: cómo mejoramos calidad y bajamos tiempos de espera. Él lo ignoraba, seguía preguntando por ventas, pasó el dedo por una repisa con un poco de polvo y me lo mostró, como diciendo “mira esto”. Los dos vimos el polvo. Pero solo uno de los dos estaba viendo el trabajo de verdad. Y solo uno estaba enfocado en lo que al cliente realmente le importa… al 97% de ellos, por lo menos.

 

Aguantando una época dura

Y entonces llegó la crisis financiera de 2008, y las ventas se dieron la vuelta: en vez de seguir subiendo, empezaron a caer… casi de un día para otro. La verdad, y sigue siendo verdad, es que Starbucks es una marca “lujo”. Nadie necesita un Mocha de 4 dólares. Tu hijo no necesita un cake pop de 4 dólares. Un adolescente no necesita un Frappuccino de 8 dólares. (Nunca me olvido: justo frente a la sede de Starbucks, McDonald’s puso una valla publicitaria que decía “Cuatro dólares es una tontería”. ¡Fue buenísima!)

Las personas que perdieron su trabajo y vieron cómo el valor de sus casas se desplomaba dejaron de ir a Starbucks. Tal vez recuerdas los titulares: Starbucks cerrando tiendas, Starbucks despidiendo gente, Starbucks consumiendo su efectivo a toda velocidad. De repente, parecía que teníamos que ganarnos a cada cliente que todavía nos quedaba, cada vez que nos visitaba. Para mí, eso era algo nuevo… y para casi todos los que trabajaban en tiendas en la compañía también. Pero en nuestra “isla Lean”, mi equipo estaba relativamente menos preocupado por ese reto. Teníamos a Lean para guiarnos.

Recordando el comportamiento de un líder Lean que sí funciona

Por suerte para la empresa, el jefe de estrategia global, Scott Heydon, llevó Lean a Starbucks porque veía claramente el enorme potencial de mejora que había tanto en la experiencia del cliente como en el negocio. Él estaba liderando y metiéndose de lleno en los experimentos Lean en la cadena de suministro, en procesos corporativos como marketing, y ahora también en tiendas como la mía. Y mejor aún: los sábados —el día más movido de la semana— trabajaba como barista en su tienda del barrio.

Scott recogía información de primera mano sobre los problemas reales de los clientes y apoyaba mejoras concretas: reordenar estaciones de trabajo, usar herramientas diferentes y hacer cambios en los procesos. Además, estaba entendiendo qué hacía falta para que las tiendas realmente alcanzaran su potencial: enfocarse en el valor desde la experiencia del cliente, meterse a fondo en el trabajo para mejorarlo, acercar el liderazgo a los equipos de tienda para ayudarles a resolver problemas en su día a día, y montar un sistema de soporte para los temas “de sistema” que se repiten en todas partes. En resumen: hacer todo lo necesario para que los baristas tengan éxito. Es decir, lograr que todos, todos los días, participen en mejorar las cosas.

El reto grande para él era cómo lograr ese ideal no en una sola tienda en Portland, Oregón, sino en decenas de miles de tiendas en todo el mundo. Y ese trabajo ayudó a arrancar una transformación Lean a nivel empresa. Scott armó un “equipo Lean” y nos contrató a mí y a algunos más de Portland para llevar lo que había funcionado en unas pocas tiendas a todas las demás. Queríamos influir en líderes como ese alto ejecutivo que visitó mi tienda. Necesitábamos ayudarlo a él —y a otros como él— a enfocarse en el valor para el cliente, a ver el trabajo real, sus desperdicios y los cambios necesarios; y a entender su papel como facilitador de una cultura de resolución de problemas, donde las personas correctas, en el nivel correcto, resuelven los problemas.

Los apodos, los regaños y eso de señalar con el dedo lleno de polvo… tenía que terminar.

By Josh Howell

Tomado y traducido de: Lean Post

Versión original: https://www.lean.org/the-lean-post/articles/what-matters-when-giving-or-accepting-the-gift-of-lean-thinking-and-practice/