Qué informan los esfuerzos de recuparación de desastres de toyota (planes de continuidad de negocios)
CARACTERÍSTICA - Mucho se ha dicho y escrito sobre la
capacidad de Toyota para recuperarse de los desastres. Lo que muchos no se dan
cuenta, sin embargo, es que la estrategia de recuperación de la compañía está
informada por sus valores subyacentes - no sólo sus herramientas.
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Palabras: Takahiro Fujimoto, Profesor de Economía
y Director Ejecutivo del Centro de Investigación de Manufactura en la
Universidad de Tokio.
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Después de que Japón fue golpeado por un terremoto y un
tsunami de magnitud 9,0 el 11 de marzo de 2011, la cadena de suministro global
de Toyota se afectó perceptiblemente, pues la producción de componentes en el
noreste del país paró.
A pesar de que las principales fábricas de ensamblaje de
Toyota reanudaron sus operaciones con bastante rapidez, ya sea recuperándose in
situ o cambiando a producción sustitutiva temporal, el terremoto reveló
problemas adicionales con sus preparativos contra desastres.
Desde entonces, la compañía ha desarrollado un plan que,
asegura, le permitiría responder a un desastre dentro de dos semanas. Hubo
mucha discusión entre los medios de comunicación, el gobierno y el mundo
empresarial sobre la nueva cadena de suministro "anti-sismo" de la
compañía y las medidas contra desastres, que incluyen la estandarización de las
piezas, haciendo que cada región sea autónoma en su oferta de componentes, duplicando
líneas de producción, y contratación con los proveedores para pedirles mantener
inventario de piezas especializadas.
Estas, sin embargo,
son medidas convencionales que pueden funcionar en ciertas condiciones, pero no
representan el enfoque principal que Toyota adopta para responder a los
desastres.
Si una medida, como agregar inventarios, mejora la robustez
de la cadena de suministro de una empresa, pero sacrifica su competitividad, no
debe utilizarse: la competencia global es una preocupación cotidiana, mientras
que el siguiente desastre mayor sigue siendo un evento particular. Las personas clave que manejan las
actividades antidesastre saben que construir capacidades para fortalecer la
competitividad y la robustez de la cadena de suministro es mucho más importante
que simplemente agregar inventarios o duplicar líneas con el fin de "estar
listos". Nunca debemos olvidar que los grandes desastres de hoy siguen
teniendo lugar en un mundo sumamente competitivo.
Basándose en la poderosa idea del flujo, el pensamiento Lean
es muy útil para entender la duplicidad de la robustez y la competitividad:
queremos que el valor fluya sin interrupción de nuestras empresas a nuestros
clientes (una cadena de suministro robusta), pero para que esto suceda también
necesitamos que nuestros proveedores se
mantengan sanos y dispuestos a
atendernos (lo que finalmente determina la competitividad de nuestra cadena de
suministro).
Toyota ve estos dos aspectos como parte del mismo problema,
hasta el punto de que normalmente hacen que la persona a cargo de kaizen en una
empresa, sea el líder de los esfuerzos
de gestión de desastres. Una razón para esto, es el hecho de que estas personas
ya están allí ayudando a los proveedores con la mejora continua, y por lo tanto
son muy conocedores sobre el proveedor y su dinámica interna, grupos de
gestión, equipos, etcétera. Pero también son expertos en la resolución de
problemas y saben cómo transmitir esas capacidades a otros.
Hay literatura que dice que la estructura detrás de la
mejora incremental no puede manejar problemas tan masivos y perturbadores como
un terremoto o un tsunami. Toyota, sin embargo, se opone firmemente a esta
idea, diciendo que la recuperación de un desastre es lo mismo que kaizen. En su mente, kaizen no es nada más que la
gestión de desastres todos los días. De hecho, si se desglosan grandes
esfuerzos de gestión de desastres en tareas individuales, éstas no son
diferentes de las actividades kaizen que normalmente abordamos.
Otro aspecto importante del enfoque de Toyota para los
esfuerzos de recuperación de desastres -una vez más ligado a la competitividad
de su cadena de suministro- es que prioriza las intervenciones sobre el
terreno: lo que significa ir a los proveedores tan pronto como sea posible para
comenzar a poner las cosas en marcha. En esos casos, cuando un proveedor
alternativo puede iniciar la producción más rápidamente que el proveedor cotidiano, Toyota cambiará a eso,
pero sólo temporalmente. La razón de esto es que saben que lo que necesitan a
largo plazo para lograr la competitividad es la confianza. Si los proveedores
ven que cambia a un competidor tan pronto como las cosas se vayan hacia el sur,
no podrán confiar en usted. Toyota sigue siendo leal incluso en tiempos malos.
Y cuando llegan a un proveedor golpeado por un desastre,
Toyota muestra su increíble ingenio y velocidad de acción. Tan pronto como
ocurre un desastre, la empresa envía un equipo de avanzada para evaluar la
situación: son muy buenos para calcular cuántas personas necesitarán, qué
herramientas necesitarán, qué implicará la recuperación, etc.
Otra cosa importante es que los empleados de Toyota poseen
un agudo sentido de prioridad. Por ejemplo, en el caso de un desastre, se
enfocarán típicamente en: la recuperación rápida de la fábrica dañada primero;
Pasando a la producción sustitutiva en otra fábrica del mismo proveedor; y
cambio de proveedor como último recurso. Lo más importante es la vida de los
empleados y las familias, seguida por la ayuda que se puede proporcionar en las
comunidades circundantes y, sólo entonces, la recuperación de la producción.
Además, la recuperación de las líneas de producción de Toyota debería ser la
última cuando haya otras líneas de clientes en la fábrica dañada, porque la
empresa sabe que una actitud precipitada de "yo primero" o "producción
primero" acabará destruyendo la confianza de los empleados, proveedores y comunidades que se han desarrollado con el tiempo.
Curiosamente, Toyota no tiene una unidad dedicada permanente
para la recuperación de desastres, sino un centro para la Asistencia de
Recuperación - parte de la División de Control de Producción - que convocará a
las personas que pueden apoyar los esfuerzos de recuperación y enviarlos a las
empresas que luchan. No es de extrañar que cuando se producen las emergencias,
un gerente de la planta no puede impedir que uno de sus empleados se una a un
equipo de recuperación - no importa lo importante que ella o él podría ser. Se
entiende que si la empresa no envía a sus mejores personas para ayudar a los
proveedores, tarde o temprano cada planta en el "sistema de Toyota"
se verá afectada.
En conclusión, hay más en el trabajo de preparación para
desastres de Toyota que simplemente duplicar líneas y estandarizar componentes.
Una vez más, son los principios y valores subyacentes de la empresa los que forman
y guían sus movimientos, no las herramientas que cualquiera puede ver
directamente allí en la superficie.
Por:
Takahiro Fujimoto
Tomado de:
Planet Lean
Versión Original en:
http://planet-lean.com/what-informs-disaster-recovery-efforts-at-toyota
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