Lideres colaboran en la obeya en la planta Timken Honea Path en Carolina del Sur.
Estrictamente hablando, obeya significa "sala
grande", pero esta técnica Lean de Japón está ayudando a los fabricantes a
obtener grandes ganancias en colaboración y resolución de problemas.
Si usted es una organización manufacturera esforzándose por
la excelencia - y de hecho la organización no lo es - "obeya" es un
concepto que puede agregar a su repertorio. Se han dibujado analogías entre una
obeya y el puente de una nave, o una sala de guerra e incluso un cerebro, pero la
definición directa es mucho más simple. Estrictamente hablando,
"obeya" - a veces deletreado oobeya - es una palabra japonesa que
significa simplemente "habitación grande". En la práctica, es mucho
más.
Obeya proporciona espacio dedicado, así como tiempo para la
coordinación y la resolución de problemas, y están diseñados para minimizar las
barreras organizacionales, explica Sam MacPherson, director ejecutivo de la
Academia de Liderazgo Lean. La gerencia visual es una llave, con las paredes
del obeya clavadas típicamente con gráficos, tablas, y otros datos o
comunicaciones para que los miembros del equipo repasen y actúen sobre ellas.
Además, añade, un obeya es un entorno de colaboración. El resultado final:
soluciones más rápidas y eficaces.
"Si usted piensa en TPS [sistema de
producción Toyota] como un sistema nervioso, entonces 'obeya' es en realidad el
cerebro del sistema", describe MacPherson. "Es donde esa información
viene a ser sintetizada, y digerida, y luego analizada, priorizada y decisiones
son tomadas sobre qué vamos a hacer con esta información".
Compañías
manufactureras como Timken, Toyota, Volvo Group y otros emplean obeyas como
contribuyentes valiosos a sus empresas lean.
Lo que un Obeya no es
Una obeya no es una isla de proceso.
Simplemente poner a todos sus ingenieros en una sola habitación grande no es lo que hace la obeya, MacPherson dice.
¿Hay colaboración? ¿Existen herramientas de gestión visual? Esto es importante.
Del mismo modo, una sala con paredes de cristal llena de
monitores que muestran y rotean datos en tiempo real cada 30 segundos tampoco
califica como obeya si no se utiliza rutinariamente para colaborar y
administrar el negocio. Mientras que la habitación puede ser visualmente
llamativa, al final eso es todo lo que es.
Por otro lado, hay la planta de Timken Shiloh en
Rutherfordton, N.C. Smack en medio de esa instalación hay una operación obeya,
aunque Timken lo llama centro de operaciones o centro de comando. Convertido de
una sala de entrenamiento, la ubicación central significa que cualquiera que
tenga que estar allí puede llegar de tres a cinco minutos.
La planta Shiloh de Timken ha estado involucrada en una
transformación Lean durante cerca de seis años, una iniciativa impulsada por
una necesidad de negocio para satisfacer el crecimiento repentino en sus
productos de súper precisión. El obeya es un pedazo de esa aplicación Lean más
grande, y se ha utilizado en sitio por
más de cuatro años. La planta Timken Honea Path en Carolina del Sur lanzó el
concepto obeya a principios de este año, y ambas instalaciones han recibido
capacitación de la Academia de Liderazgo Lean de MacPherson.
Cuando el gerente de operaciones de Shiloh, Robert Porter,
discute obeya, rápidamente enfatiza que primero se debe involucrar al
liderazgo, desde la cima hasta los líderes del equipo, en el aprendizaje, la
comprensión y la adopción de los principios lean fue crítica para el éxito de
cualquier esfuerzo específico que siguió.
El objetivo -o primera directiva- de la obeya de Shiloh es
sencillo: cumplir hoy con los requisitos de producción. Los líderes
interfuncionales se reúnen tres veces al día en el obeya en un horario para
revisar cómo está la planta y para iniciar contramedidas si las cosas van mal.
Las reuniones son cortas, dice Porter, y consumen quizás 45 minutos del día en
total.
Algunos puntos importantes:
- Como se mencionó anteriormente, obeya son lo último en gestión visual. En Shiloh, los datos se entregan al centro de comando en una cadena de custodia de moda. Los operadores de producción registran los datos requeridos en su zona; esos datos son validados por el líder del equipo. El líder del grupo entonces es responsable de comprobar el pensamiento del líder del equipo y registrar los datos en el obeya. Porter dice que el sistema crea sinergia y "obliga al compromiso de forma horaria ... el líder del equipo está tocando al operador, el líder del grupo está tocando al líder del equipo, y hay una cuestión de controles y equilibrios. , Ayudando a conducir la resolución de problemas. "
- Porter toma como un punto crítico el caminar todos los días por el Gemba. Su primera parada es el centro de mando. "Rápidamente puedo determinar si estoy en horario en todas partes o, si no estoy en el horario, ¿dónde no estoy en el horario y por qué no estoy en el horario", dice. Segunda parada, es cualquier lugar donde hay una desviación.
- Mientras que la toma de decisiones, la orientación y "comprobar su pensamiento" actividades se producen en el obeya, Porter dice que el objetivo es mantener los esfuerzos de resolución de problemas en el punto de ocurrencia, lo que significa en el gemba.
¿Qué tan bien
ha servido una aplicación holística de lean a Timken Shiloh? Bien lo suficiente
que la productividad mejora año tras año. Lo suficientemente bueno como para que
la planta de Honea Path de Timken esté siguiendo un curso similar. "Lo que
vimos en Shiloh es que tenían un riguroso manejo, liderazgo y cadencia en torno
a los procesos que daban resultados, y obviamente queríamos que ese fuera el
caso para nosotros", dice Randy Dunn, gerente de la planta de Honea Path
Timken.
Habitación Adrenalina de Toyota
No es de extrañar, obeya es una grapa de Toyota. En la
fabricación de equipos industriales de Toyota, la metodología obeya tiene como
objetivo que todos sigan "en la misma dirección, remando juntos, sin
paredes o silos", dice Scott Redelman, gerente senior de TIEM, control de
producción y logística. La acción, sin embargo, tiene lugar en la sala de
adrenalina.
"Lo llamamos la Sala de Adrenalina porque estamos
tratando de alentar a nuestros gerentes a abordar el día, todos los días, con
urgencia, para mejorar la salida a nuestros clientes, internos y externos.Así
que si pensamos en cada proceso o cada persona - incluso dentro de nuestras
cuatro paredes - como el cliente, cómo tenemos agresivamente la adrenalina y la
energía, el sentido de urgencia para reaccionar rápidamente y crecer juntos
para hacer esa mejora para el cliente ", dice Redelman. "Tenemos que
tener la adrenalina para hacerlo."
Siguiendo ese mismo tema, las reuniones diarias en la Sala
de Adrenalina no se trata de rehacer todo lo que sucedió el día anterior: se
trata de tocar los aspectos más destacados de las victorias y pérdidas, revisar
los objetivos perdidos y esbozar las medidas que se tomarán para acercar a la
organización a sus metas.
Las reuniones tampoco se tratan de presentar al equipo
ejecutivo, aunque sus miembros están presentes - junto con gerentes y expertos
en la materia. Eso puede ser un reto ya que la inclinación natural es dirigirse
al jefe.
"Lo que tratamos de hacer es dejar que el equipo
directivo a nivel de gerente lidere la reunión", dice Redelman.
"Queremos fomentar el diálogo directo entre los gerentes para que se
apropien de la condición". La reunión es más efectiva, añade, "cuando
los gerentes y las pymes están reunidos, hablando entre sí, y el equipo
ejecutivo se ha desvanecido hacia atrás y sólo ofrece sugerencias cuando es
necesario o ayuda a priorizar el enfoque para concluir la reunión. "
Las discusiones acerca de lean y obeya enfatizan
frecuentemente el elemento humano, la necesidad de que los individuos
interactúen físicamente con los datos para aprovechar al máximo la promesa de
obeya. Es un punto que Toyota enfatiza también.
"Todas las maneras en que informamos son típicamente
muy manuales, y eso es intencional", dice Redelman. "Tenemos un
montón de gráficos, gráficos de barras, gráficos de líneas, que se rellenan
manualmente en la sala para que construyamos la cultura ... los gerentes
entienden los datos que están poniendo en la pared y reflexionan sobre dónde
están las brechas y dónde posiblemente podremos mejorar. Durante la reunión,
hay un montón de veces en que alguien escribirá en la carta de otra persona ...
o borrará una idea o abrirá una discusión - por lo que no es una reunión de
reporte, per se, es verdaderamente un cambio de las operaciones diarias con el
proceso de adrenalina. "
Obeya se vuelve Digital
Dicho esto, en muchos casos los equipos de fabricación de
producción se encuentran en un solo sitio. Pero, ¿qué pasa si los miembros del
equipo están dispersos a nivel mundial, como equipos de desarrollo de productos
globales u organizaciones de ventas? Un enfoque manual es mucho más difícil.
¿Cómo se emplea efectivamente un obeya entonces? La respuesta: Se vuelven
digitales.
Considere el desafío que encontró el Grupo Volvo en 2010.
Mientras que el fabricante de camiones y autobuses ha implementado lean a
través de sus operaciones de fábrica durante décadas, comenzó a implementar
lean a través del desarrollo de productos y funciones de apoyo como la
tecnología de la información en 2008. En 2010, la organización comenzó a
desplegar el concepto obeya a través de esas mismas funciones.
"Nuestro primer desafío fue la necesidad de ejecutar
prácticas lean, usar notas adhesivas ... en equipos que se pueden distribuir
por todo el mundo", explica Christophe Chauffrut de Volvo, quien dirige la
gestión del rendimiento visual en las funciones de desarrollo de productos y
soporte. "Volvo está ubicada en cinco continentes y necesitamos equipos
para colaborar".
iObeya ofrece una solución digital para equipos dispersos a nivel mundial.
Ese desafío no fue sino uno de los factores que llevaron al
Grupo Volvo a considerar una solución digital. "Otro de los
desencadenantes fue la falta de espacio físico dedicado para apoyar todos
nuestros proyectos, necesitamos una forma de consolidar y albergar varios
proyectos en las mismas instalaciones", dijo Chauffrut. Además, la empresa
vio una oportunidad para reducir los gastos de viaje durante lo que fue un
descenso en la economía.
El Grupo PSA de Francia (antes PSA Peugeot Citroën) se
enfrentó a varios desafíos similares cuando, en 2007, el fabricante de
automóviles multinacional empezó a expandir su sistema Lean de la planta de
fabricación a otras áreas de la empresa. Abarcó el proceso obeya pero se topó
con varias restricciones.
Ambos fabricantes están cumpliendo con su desafío de
colaboración global con la ayuda de iObeya, una plataforma de gestión visual
digital que, cuando se utiliza junto con grandes pantallas táctiles interactivas,
imita las reuniones stand-up basadas en papel que son actividades típicas
dentro de una obeya. Por otra parte, PSA jugó un papel en el desarrollo de
iObeya, dice Zal Pezhman, vicepresidente, gerente general de iObeya.
En 2009, el fabricante de automóviles se acercó al proveedor
de software y servicios Kap IT y describió su desafío al llevar a los equipos
dispersos a nivel mundial. Las dos compañías co-concibieron la versión 1 de
iObeya, y PSA se convirtió en el primer cliente de iObeya que "validó iObeya
para Lean y para el despliegue industrial en gran escala", dice Pezhman.
El fabricante de automóviles tiene ahora más de 10.000
usuarios en 31 países que emplean iObeya en muchas funciones, incluyendo
investigación y desarrollo, ingeniería, TI, recursos humanos y más, agregó.
El proveedor de soluciones iObeya reconoce que el
pensamiento obeya clásico promueve un límite al uso de la tecnología porque la
meta es involucrar activamente a los participantes. Dicho esto, Pezhman
describe iObeya como "centrado en el ser humano". "Requiere la
interacción humana para que funcione", dice, y no disuade a las empresas
de emplear los rituales que han trabajado con diligencia para desarrollar una
cultura lean. La plataforma "debe y se moldea a las metodologías existentes".
El Grupo Volvo parece estar de acuerdo en gran medida.
Aproximadamente 700 equipos dentro de la compañía utilizan iObeya, y Chauffrut
dice que la solución digital permite a los usuarios perseguir el
"espíritu" de lean, sólo dentro de un paisaje electrónico.
"El desafío no es la herramienta", dice Chauffrut.
El desafío es la aplicación lean, explica - la formación de la mano de obra
para que entiendan principios lean, el desarrollo de una cultura que está
abierta al cambio y la resolución de problemas.
Esos son los más importantes, dice, "no la
herramienta".
Por:
Tomado y Traducido de:
Obeya: The Brain of the
Lean Enterprise
Versión Original en:
muy buen artículo, que bibliografía pueden recomendar?
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