ARTÍCULO - Con la gestión diaria en el centro de su modus
operandi, una organización será capaz de identificar rápidamente la desviación,
comenzar a resolver problemas y hacer que el despliegue de estrategias sea un
éxito.
La mayoría de las organizaciones intentan realizar su
estrategia simplemente dejando caer metas y expectativas en las diferentes
áreas y niveles del negocio, dándoles la responsabilidad exclusiva de
"hacer los números" y monitoreando las acciones que se espera que
realicen.
Con este enfoque, no es sorprendente que los logros estén a
menudo por debajo de las expectativas. Los gerentes senior suelen celebrar una
reunión una vez al mes para verificar el progreso (o la falta de), pero esto a
menudo se convierte en una sesión de apuntes en vez de una oportunidad para
discutir números decepcionantes y buscar acciones correctivas.
Entonces se toman decisiones precipitadas para combatir los
incendios que parecen surgir por todas partes en la organización y para aliviar
la situación, lo que muchas veces empeora la situación.
Pero ¿por qué no se consiguen los resultados? ¿Por qué la
planificación de la estrategia no funciona? Lo que sucede en situaciones como
esta es que el sofisticado sistema informático de la empresa (el repositorio de
todos los datos) no permite una comprensión real de la situación y que las
decisiones se toman demasiado tarde. ¿Cómo puede alguien esperar alcanzar la
meta anual bajo estas circunstancias?
Las organizaciones deben implementar una nueva forma de
monitorear las acciones planeadas y los resultados logrados, una que asegure
una implementación adecuada de la estrategia y permita una respuesta más rápida
y efectiva a la desviación. Lo que las organizaciones necesitan es lo que
llamamos gestión diaria.
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¿QUÉ ES LA GESTIÓN DIARIA?
La gestión diaria (o DM) es un proceso continuo que
garantiza que el trabajo se realiza de la manera correcta y en el momento
adecuado, para lograr el éxito comercial de acuerdo con los objetivos
estratégicos de la empresa.
Requiere el monitoreo rutinario de las acciones, tal como se
define en el despliegue de la estrategia, para verificar si se están logrando
los resultados esperados y, si no lo son, elaborar medidas correctivas oportunas.
La gestión diaria permite a las personas de todos los
niveles de la organización visualizar claramente si el rendimiento es bueno o
malo en cualquier día dado (si es necesario, incluso cada hora, semanal o
mensualmente).
Ayuda a identificar rápidamente cualquier desviación del
objetivo, lo que hace que todos los involucrados en el proceso sean igualmente
responsables de tomar las acciones necesarias para corregir rápidamente el
problema y restaurar el nivel de rendimiento esperado.
La siguiente imagen muestra un sistema de gestión sin
gestión diaria, en el que un problema que afecta al rendimiento no se resuelve
inmediatamente.
A continuación se puede ver una ilustración de un sistema de
gestión diaria - el contraste es bastante rígido. Las herramientas visuales
simples deben hacer que el rendimiento real y actual sea claro y explicar cómo
se compara con el rendimiento esperado. Esta es la única manera de resaltar
eficazmente la desviación.
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COMIENZA DESARROLLANDO LA ESTRATEGIA A TODOS LOS NIVELES
La gestión cotidiana comienza con un sólido proceso de
formulación y posterior implementación de la estrategia, que tiene su
fundamento en la definición y comunicación del "Norte Verdadero" de
la organización, normalmente una frase simple y pegadiza que se asemeja a una
declaración de misión. Esto expresa explícitamente las prioridades de la
compañía para el futuro próximo, digamos entre 12 y 18 meses.
Este "estado ideal" se traduce entonces en
indicadores específicos a nivel macro, que luego se despliegan en cascada hasta
los niveles funcionales (en forma de otras métricas desglosadas) hasta llegar a
las celdas de trabajo y finalmente a cada empleado.
Todo el mundo tiene que ser consciente de las prioridades y
los retos de la empresa y cómo se relacionan con su trabajo. Es por eso que es
tan importante definir el Norte Verdadero en términos adecuados: para que las
personas tengan más probabilidades de ser proactivas para ayudar a la empresa a
lograr el éxito.
Aunque es difícil de realizar, la transformación de los
indicadores definidos a nivel macro en metas individuales para cada persona y
trabajo es un paso necesario hacia el cambio de un negocio. Con todos los
involucrados en el proceso de toma de decisiones y dado su propia
responsabilidad, el éxito estará a su alcance.
El siguiente paso es que todas las áreas de la organización
(producción, administración, comerciales y funciones de apoyo) establezcan
cuadros y cuadros visuales en lugares extremadamente visibles y accesibles,
cerca del punto de trabajo, para asegurar Reuniones que se realizarán
diariamente (o con cualquier otra frecuencia necesaria).
La imagen de abajo ilustra cómo se despliegan los
indicadores a cada nivel.
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CÓMO FUNCIONA LA GESTIÓN DIARIA
Para operacionalizar la gestión diaria uno debe traducir
claramente las métricas de rendimiento definidas a nivel estratégico en
métricas específicas para cada departamento o célula de trabajo.
En este punto, se debe formar un equipo y establecer un
estándar para las reuniones de seguimiento establecidas. Para captar plenamente
los beneficios y los aprendizajes de un sistema diario de gestión, un nuevo
conjunto de actitudes, valores y comportamientos de liderazgo también debe convertirse
en un punto en común.
Por último, pero no menos importante, una "cadena de
ayuda", una estructura que apoya la solución de problemas en todo el
negocio, debe ser puesto en marcha.
Alinear el trabajo individual de cada uno con la estrategia
La gestión diaria permite la conexión del trabajo específico
de cada persona con los objetivos estratégicos de una organización. Lo más
importante, conecta los puntos entre todas las necesidades esenciales de la
empresa en cualquier momento. Juntas, estas necesidades componen su Norte
Verdadero.
Todos deben saber cómo su trabajo contribuye (o no aporta)
al logro de los objetivos de la empresa definidos en la estrategia, en todo
momento. No hace falta decir que esto proporciona un sentido de propósito y
pertenencia entre la fuerza de trabajo, ya que a todos se les da la oportunidad
(a menudo por primera vez) de darse cuenta de cómo su trabajo individual
influye en el éxito de la organización.
Despliegue de indicadores y gestión visual
Los indicadores de desempeño definidos a nivel estratégico
por la alta dirección deben desplegarse, especificarse y visualizarse en todos los niveles del negocio, utilizando
gráficos como el que se muestra a continuación. Estas cartas deben ser llenadas
de acuerdo con las cifras actualizadas recolectadas cada día.
La visualización debe ser simple para garantizar la claridad
y el enfoque, y permitir que todos entiendan. Las marcas utilizadas deben ser
tan simples como sea posible: "en el blanco" = verde, "fuera del
blanco" = rojo (para indicar lo que va según el plan y lo que no).
Cómo eliminar problemas crónicos
Los problemas recurrentes se tratan de una manera especial.
Tan pronto como se identifica un problema crónico en el
tablero, un grupo de cinco personas se hace responsable de abordarlo de una
manera estructurada, usando el método científico - A3 thinking.
Un kaizen enfocado se realiza a continuación, para
comprender las causas de raíz del problema antes de aplicar cualquier
contramedida. A continuación, el A3 y sus temas relacionados se supervisan en
el consejo de administración diaria durante tres meses. Si el problema vuelve a
ocurrir, el A3 es "reabierto" para llevar a cabo análisis
adicionales, formular nuevas hipótesis sobre por qué las contramedidas no
funcionaron como se esperaba, y para llegar a una respuesta adecuada.
La reunión diaria y el trabajo en equipo
Para cada departamento, área o celda un equipo debe estar
junto y se les pide reunirse con frecuencia regular, incluso diariamente si es
necesario, y siempre al mismo tiempo, para discutir los números alcanzados en
comparación con los números esperados por la organización. Establecer un
estándar para las reuniones es fundamental para su éxito.
Sólo tener los números expuestos no es suficiente: la
gestión diaria alienta (y, realmente, pide) el trabajo en equipo y la
cooperación. El equipo debe siempre entablar discusiones francas para entender
la situación, hacer algunos análisis sobre el terreno y decidir qué acciones se
necesitan en caso de una brecha entre el desempeño actual y esperado.
Durante las reuniones, con todos los que se enfrentan a la
tabla de gestión diaria, es importante hacer las preguntas correctas, tales
como: "¿Hice lo correcto, en la cantidad adecuada y en el momento
adecuado?" "¿Cómo se comparan los resultados actuales con los
esperados?" "¿Cuál es el problema?" -¿Por qué nos desviamos del
plan? "¿Cuál fue la causa raíz de la desviación?" "¿Qué tipo de
mejoras es necesario?" -¿Cómo puedes contribuir? "¿Qué tipo de ayuda
necesitará para contribuir?"
La reunión debe ser dirigida por los líderes del área (el
supervisor y sus líderes en un área de producción, por ejemplo, o el director y
sus gerentes en un departamento comercial).
Estos encuentros deben ser rápidos (unos 30 minutos) y
eficientes - una reunión de pie es normalmente la mejor manera de mantener las
cosas cortas - con todo el mundo centrado y concentrado en dar su contribución
a la solución de los problemas marcados por las cartas.
El papel del liderazgo: nuevas actitudes y comportamientos
Simplemente tener las reuniones de standup no es suficiente.
El liderazgo, que debe estar muy involucrado en cada paso del camino, debe ser
capaz de mantener las reuniones enfocadas e involucrar a todos los miembros del
equipo adecuadamente.
Ellos deben saber qué preguntar, cómo preguntar y estar
disponibles para ayudar a aclarar la situación mediante "preguntas
explicativas", hasta que sientan que el grupo ha desarrollado una buena comprensión
de lo que está pasando y está listo para explorar las raíces del problema
identificado. El papel del liderazgo es crítico en eso también: se pregunta
repetidamente "¿Por qué?" las causas de raíz se desentierran.
Durante la reunión, ningún participante debe proporcionar
una respuesta superficial o dada sin haber llevado a cabo un buen análisis de
las causas fundamentales y posibles contramedidas a un problema.
Los propios líderes deben evitar dar respuestas o incluso
sugerirlas, incluso cuando sientan que tienen una buena idea de lo que podría
tratarse de abordar en una situación específica. La razón de esto es que las
reuniones standup (si se administran adecuadamente) son, más que nada, grandes
oportunidades para desarrollar las capacidades de los empleados y cambiar la
forma en que las personas abordan los problemas y trabajan en equipo.
Las discusiones deben concentrarse en los "puntos
rojos" - las cosas que van mal - y en la búsqueda de contramedidas
eficaces. En lugar de buscar a alguien a quien culpar, la gente debe adoptar la
idea de que está bien tener problemas.
Los problemas deben ser expuestos y resueltos
Es necesario crear un ambiente en el que ocultar problemas
no es ni aceptable ni posible. La forma correcta de trabajar, en la que se
apoya el pensamiento Lean, es exponer los problemas, solucionarlos
efectivamente y pedir ayuda y obtenerla cuando sea necesario.
Los problemas ocurren constantemente y cuanto más tiempo se
requiere para entenderlos y resolverlos, mayores serán sus consecuencias.
Sin embargo, debido a que no todas las soluciones se
encuentran de inmediato o en el alcance, es necesario crear un mecanismo de
apoyo - la llamada "cadena de ayuda".
La cadena de ayuda
Este es un sistema de apoyo para las células de trabajo y
los trabajadores que se esfuerzan por resolver problemas y agregar valor. Se
compone de diferentes niveles de experiencia, habilidades y responsabilidades
de gestión, como se muestra a continuación, que se utilizan para ayudar a
resolver problemas que los equipos de trabajo no son capaces de resolver por sí
mismos. Cada capa tiene sus propias tareas a realizar y tiempos específicos
para responder.
Los empleados deben ser capaces de (o al menos tratar de)
resolver los problemas que obstaculizan el rendimiento, que siempre debe
resolverse en el nivel más cercano al proceso. El mecanismo de soporte viene
cuando no pueden solucionar el problema: el líder del equipo es siempre el
primero en ser llamado. Él / ella debe trabajar con los trabajadores para
tratar de resolver el problema en cuestión. Si no son capaces de hacerlo dentro
de un período de tiempo determinado, involucrarán al líder del grupo, un nivel
más alto.
Esto suele suceder cuando el proceso se detiene. Por muy
contradictorio que parezca, interrumpir el flujo de trabajo es un paso crítico
y necesario cuando surge un problema (es el concepto de la cuerda andon). Este
es el momento en que el problema es expuesto en primer lugar, y obliga a la
organización a hacer todo lo posible para llegar a su causa raíz de inmediato.
Si este intento de solucionar el problema falla, también, se
invoca otro nivel (podría ser supervisión, mantenimiento o calidad). Si el
problema persiste, es hora de llamar al gerente y, si él / ella no puede
solucionarlo tampoco, el director o incluso el presidente (esto es, por
supuesto, el caso cuando algo realmente grave ocurre).
Esencialmente, la cadena de ayuda convierte la pirámide
organizativa tradicional al revés, lo que a su vez permite a la organización
alejarse de una actitud de mando y control y hacia una cultura en la que se da
todo el apoyo necesario a los procesos de creación de valor y resolución de
problemas .
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Gestión diaria en un departamento de ventas y marketing
En este ejemplo, estamos buscando un Departamento de Ventas
y Marketing. El tablero creado para el DM lleva los siguientes indicadores:
volumen de ventas por región, porcentaje de contribución a las ventas totales
de cada región, margen neto, estado de los pedidos, cuota de mercado,
nivelación de ventas, gastos, visitas al cliente y servicio. Relacionado con
cada métrica, hay un objetivo cuantitativo que refleja el resultado esperado,
como se muestra en la siguiente ilustración.
El director de ventas y sus gerentes se reúnen diariamente
para verificar los resultados
Durante la reunión del miércoles, notan un bajo rendimiento
para 11 de los 15 indicadores (claramente marcados en rojo). Además, se revelan
cuatro problemas crónicos (pedidos pendientes, ventas de KLM, gastos y visitas
al cliente). Requieren una acción correctiva inmediata.
Como resultado de esta situación, el rendimiento semanal
será negativo: los resultados actualmente alcanzados están muy por debajo de
los niveles esperados.
Otro problema que surge durante la reunión es el volumen
total de ventas, que resultó ser mucho mayor de lo esperado, ya que en tres
regiones los volúmenes fueron mayores de lo previsto.
Si es pequeña, una cifra más alta es normal, pero una brecha
mucho mayor de lo esperado se considera anormal. Lo que normalmente sería
motivo de celebración en las empresas que no utilizan el pensamiento Lean y la
gestión cotidiana es, en nuestro ejemplo, motivo de preocupación. La brecha
puede causar inestabilidad en el proceso, perjudicar el rendimiento de entrega,
generar costos innecesarios, y puede conducir a la insatisfacción del cliente.
En un escenario sin DM, este sería sólo otro número que se
pierde entre los muchos otros que, combinados, forman la cartera de indicadores
de la compañía.
El director y los gerentes, además de tomar medidas rápidas
para corregir cada número por debajo o por encima de la meta, proponen un plan
para abordar los problemas crónicos identificados:
1. Conforman un grupo de trabajo formado por el equipo de
gestión de ventas y los vendedores para eliminar pedidos pendientes.
2. Reúnen una promoción (que no compromete el margen) para
aumentar las ventas del producto KLM, que incluye banners en los puntos de
venta y ayuda dedicada para los representantes de ventas.
3. Definen los gastos que se pueden aplazar sin comprometer
las ventas.
4. Anulan una serie de reuniones internas para acomodar las
visitas de los clientes.
5. Aumentan los pedidos de las regiones Sur, Norte y
Nordeste para impactar el volumen de ventas.
A pesar de que la cuota de mercado también está por debajo
de la meta, es sólo un indicador de resultados que requiere pequeños cambios
diarios y depende, en cambio, de todos los demás indicadores combinados. Aunque
no hay una medida específica, inmediata a tomar, hay un A3 abierto usado para
tratar con él. En cualquier caso, el Director de Ventas exigió que se
mantuviera en el tablero para recordar a todos de este objetivo sobre una base
diaria.
En todo el departamento, la reacción a las métricas tiende a
ser más lenta en comparación con lo que normalmente ocurre en un entorno como
un piso de fábrica. Si estas discusiones ocurrieran sólo al final del mes, el
tiempo requerido para responder y recuperarse sería aún mayor, con
consecuencias fatales para el desempeño del año.
En las siguientes reuniones, el director y los gerentes se
complacen en notar que las acciones tomadas están resultando efectivas, como se
ve en la siguiente ilustración. Sin embargo, los nuevos temas (ventas bajas en
la región suroriental y bajos niveles de servicio) surgen en la reunión del
viernes. Ellos serán tratados el lunes.
Las reuniones diarias rápidas (de lunes a viernes) refuerzan
las relaciones dentro del equipo comercial, generando un compromiso continuo
para lograr los resultados.
Muchas organizaciones optan por hacer un seguimiento,
digamos, una vez cada tres días o incluso dos veces al mes. La compañía en
nuestro ejemplo, sin embargo, se esfuerza para hacer frente al desafío lo más
rápidamente posible y crear la mejor condición para que esto suceda en todo
momento. Cuando muchas personas viajan simultáneamente, a menudo deciden
organizar una reunión remota.
En lugares como los grandes almacenes o supermercados, la
gestión diaria puede ser necesaria cada hora. Será necesaria una respuesta
rápida a la variación no deseada, e incidirá positivamente en el logro del
objetivo diario, una garantía de buenos resultados sostenibles a largo plazo.
En muchos sentidos, un sistema diario de gestión trae al
área comercial de una organización una nueva forma de trabajar y estimula el
pensamiento científico y el análisis.
Gestión diaria en la fabricación
En este segundo ejemplo, miramos un departamento de
fabricación.
La alta dirección ha definido los indicadores clave de
rendimiento (KPI) para toda la organización como volumen de producción,
rendimiento financiero, calidad, entrega, personas y salud, seguridad y medio
ambiente.
Los números se derivan de un A3 estratégico que cubría los
retos actuales del negocio. Para cada KPI, hay un objetivo diario que debe
alcanzarse si se alcanzan los resultados esperados (en términos de entregar
valor a los clientes, asegurar resultados para los accionistas y garantizar la
satisfacción de los empleados).
Hay 16 métricas específicas para el área de producción:
- · Volumen de producción
- · Entregas
- · Facturación
- · Costo
- · Cantidad retrasada
- · Defectos
- · Desechos
- · Mantenimiento correctivo
- · Número de averías
- · Días de almacenamiento
- · WIP
- · El tiempo de entrega
- · Desabastecimientos
- · Horas extra
- · Ausentismo
- · Salud, Seguridad y Entorno.
Para cada una de estas métricas, se implementan objetivos
diarios, como se muestra en la tabla a continuación.
Durante la reunión diaria de gestión que ocurre el miércoles
se destacan una serie de problemas (se muestran en rojo a continuación), como
un volumen de entrega bajo, gastos excesivos, inventario en proceso,
interrupción de almacenamiento y horas extras. Si no se hace nada para corregir
estas anomalías, alcanzar los objetivos estratégicos esperados será
extremadamente difícil.
Durante la reunión, las acciones deben ser definidas y
tomadas para atacar las raíces de esos problemas y, si esto no es posible hasta
el momento, por lo menos tratar de mitigarlos.
En una reunión posterior, posiblemente como resultado de
decisiones tomadas, parece que cuatro de las métricas están todavía por debajo
de lo normal como se ve en la siguiente tabla. Han estado a lo largo de la
semana, lo que significa que requieren un enfoque especial.
A medida que avanza la semana, los problemas crónicos
parecen resolverse, como se ve en la siguiente figura, pero aparecen nuevos
problemas, como el rechazo interno y las tarjetas de salud y seguridad.
Una empresa es como un cuerpo vivo. Si no hay una
intervención continua y gestionada por el liderazgo, los problemas que son
pequeños cuando surgen invariablemente se hacen más grandes.
¿Habrá días en que todas las métricas sean verdes? Sí, pero
sólo como resultado de la prevención a través de la interacción gemba y la
acción diaria contra las causas de raíz.
En este ejemplo, sólo hemos discutido dos momentos en el
tiempo para ilustrar las prácticas en torno a la gestión diaria, pero en
realidad es un ejercicio que realmente sucede todos los días. El día puede
sugerirlo, pero la gente que lo aplica no siempre parece entender eso.
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PARA CONCLUIR
El propósito principal del proceso de gestión diaria es la
habilitación de actividades robustas de "Check" y "Act",
cuya falta, según Pascal Dennis, es una de las limitaciones más importantes del
despliegue de estrategias en su libro Getting the Right Things Done.
Una organización que sitúa la gestión cotidiana en el núcleo
de su sistema de gestión será capaz de identificar la desviación tan pronto
como se produzca e iniciar el proceso de resolución de problemas de inmediato
(si es necesario, también podrá revisar los supuestos y expectativas de la
estrategia).
Esta organización estará mejor ubicada para afrontar los
desafíos futuros, ya que ha creado un método sólido para afrontar la
incertidumbre y los problemas, y porque ha
involucrado y desarrollado a su gente continuamente (los creadores de
valor real).
Sin una gestión diaria, el despliegue de la estrategia puede
convertirse en un ejercicio académico, que no conduce los comportamientos
adecuados y las acciones correctivas necesarias para adaptarse a las
condiciones siempre cambiantes (tanto internas como externas).
Los Autores
José
Roberto Ferro (izquierda) es el fundador y
presidente del f Lean Institute Brasil (LIB). Ayuda a compañías a definir y el despliegue de sus estrategias.
Robson
Gouveia (derecha) es el Project Manager en LIB y ha apoyado la implementación de la gestión
diaria en varias empresas, lo que aprendió durante su mandato en Alcoa.
Tomado y Traducido de:
How To create an effective daily management system
PLANET LEAN
Versión original en:
http://planet-lean.com/how-to-create-an-effective-daily-management-system
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