LIDERANDO CON LEAN

Steve Jobs dijo una vez:

"Sea un criterio de calidad. Algunas personas no están acostumbradas a un ambiente donde se espera la excelencia "

Por lo tanto, una mentalidad de calidad sólo impregnará la organización cuando el liderazgo modele activamente el comportamiento. Sólo al vivir el enfoque de la Calidad que ellos desean, los Líderes realmente pueden conducir el cambio a una Cultura de Calidad.

Introducción - ¿Por qué Liderar con Lean?

De acuerdo con la Encuesta Mundial de Empleo de Gallup, sólo el 13% de los empleados de todo el mundo participan en el trabajo. Aún más preocupante es la revelación de que el 24% está "activamente desactivado", lo que significa que son infelices e improductivos en el trabajo y propensos a difundir la negatividad entre sus colegas. Además, según un informe de Harvard Business Review Analytics Services, basado en las respuestas de los altos ejecutivos, el 71% de los encuestados clasifica el compromiso de los empleados como muy importante para lograr el éxito general de la organización.

Este abismo entre el estado de la participación de los empleados, que es sin excepción en ambos sectores y culturas, y el reconocimiento por parte del Liderazgo Superior de su necesidad de impulsar el desempeño, debería ser una preocupación importante para el Liderazgo de cualquier Organización y su resolución.

La proposición principal de este artículo es que el liderazgo de una organización es la diferencia principal entre las personas comprometidas y desvinculadas y entre una cultura de desempeño alto o mediocre y que el liderazgo es la metodología más efectiva para alcanzar altos niveles de compromiso de los empleados, y, en última instancia, una mentalidad de calidad.

Para lograr el estado de Lean Leadership, se deben practicar cuatro estilos de Liderazgo complementarios, dentro del artículo se describen, con la intención de que resulten en una Organización centrada en las Personas y que las involucre en su trabajo:

1.         Activismo de Liderazgo
2. ·         Liderazgo visible
3. ·         Liderazgo de mosquitos
4. ·         Liderazgo en Coaching

Estos Estilos de Liderazgo, cuando se viven auténticamente, darán al Líder la capacidad de conectarse con los miembros de su equipo y transformar los comportamientos, la mentalidad y la cultura de su organización.

Esto no quiere decir que estos estilos puedan ser forzados o dominados fácilmente. Se necesitará un compromiso real de cada líder para adoptar Lean Leadership y los estilos necesarios para que tenga éxito, pero incluso en los primeros días de su adopción, se verá una diferencia inmediata, siempre y cuando el líder esté dispuesto a pasar a un estado de incompetencia consciente (admitiendo lo que todavía no sabe) y tener la humildad de cometer errores y aprender.

La rentabilidad a largo plazo será significativa tanto para el individuo como para la organización y, en la organización del autor, Royal Philips, varios años de Lean Transformation han demostrado mejoras significativas en el liderazgo y el desempeño empresarial para aquellas áreas del negocio que realmente han comprendido la oportunidad.

1. Activismo de Liderazgo

Pregunta: En un desayuno de tocino y huevo, ¿cuál es la diferencia entre  la gallina y el cerdo?

Respuesta: La gallina está involucrada, pero el cerdo está comprometido!

Si bien esta metáfora sólo se extiende hasta ahora, lo que representa es que necesitamos líderes para los que hacer el cambio a una cultura donde la excelencia se espera es un verdadero compromiso, por el que no sólo "hablar la charla", sino también "caminar la caminata" .

El Líder no sólo puede ser un defensor del cambio que ellos quieren sino que debe ser un activista: Ser el cambio que ellos desean. Esto no es matiz o semántica, sino que es una diferencia tangible en la forma en que el Líder operará y modelará la nueva Filosofía: Pensamiento Lean.

El Lean Leader es un entrenador entre sus colegas, animándolos continuamente y enseñándoles cómo convertirse en activistas, lo que requerirá humildad y voluntad de cometer errores y mostrar 'incompetencia consciente' frente a sus equipos. Sin embargo, una vez superado el temor inicial, lo que observarán es un mayor respeto y reconocimiento por parte de sus equipos, ya que los ven como el cambio que desean, modelando roles y experimentando con las nuevas formas de trabajo.

Tres líderes que han demostrado sinceramente "Liderando con Lean" son Art Byrne, que entre otras cosas transformó a Wiremold, el profesor John J Oliver OBE, el ex CEO de Leyland Trucks, quien dio la vuelta al negocio con lo que él llamó "Radical Employee Engagement" y El Dr. Gary Kaplin, MD, que como CEO de Virginia Mason, un proveedor de atención médica en el estado de Washington, EE.UU., los ha llevado a convertirse en una de las transformaciones Lean más exitosas en la industria de la salud y una posición de liderazgo en North American Healthcare Provision.

El Dr. Kaplin es un inspirador Lean Leader que, junto con el Virginia Mason Board, adoptó un enfoque transparente y humilde para abordar sus argumentos en favor del cambio a principios del siglo XXI:

·        

•        Supervivencia (Perder dinero por primera vez en su historia)
• ·         Mala retención de las mejores personas
• ·         Pérdida de la visión organizacional
• ·         Cambio de Liderazgo
• ·         Un producto defectuoso

El elemento de "Producto defectuoso" es un enfoque interesante para ver la salud y es un abridor de ojos en términos de lo que significa para los pacientes, ya que se refiere a una tasa histórica de 34% de defectos. Esto significa que por cada 100 encuentros de pacientes hubo 34 defectos, que podrían ser cualquier cosa, desde ningún registro de una cita hasta el final a una muerte evitable.

Como dijo el Dr. Kaplin en su discurso de la Cumbre del Sistema Sanitario de San Lucas en 2013:

"... si la industria de la aviación tuviera este tipo de defecto," los aviones caerían del cielo todos los días, si los televisores de pantalla plana tuvieran este tipo de defectos, no los compraríamos .. "

La Historia comenzó en el año 2000 cuando el Consejo de Administración de Virginia Mason pidió al Dr. Kaplin y su Equipo de Liderazgo:

"¿Quién es su cliente?"

Su respuesta fue predecible:

"El paciente"

Sin embargo, la Junta replicó que si ese fuera el caso, las cosas no serían como eran:

• Los procesos fueron diseñados en torno a los Profesionales Médicos y Personal, no a los Pacientes
• $ 100 de Millones de Dólares gastados en la industria de la Salud para salas de espera: "Lugares para que los Pacientes se den prisa, lleguen a tiempo y esperen por nosotros"; Kaplin
• Si todo está bien con sus resultados de la prueba, los pacientes son enviados a casa el viernes por la tarde. Si no, esperan hasta el fin de semana hasta el lunes.

Al hacer frente a la realidad de la situación abordaron algunos de los paradigmas prevalecientes en la industria de la salud y una de las cosas más valientes realizadas por el Dr. Kaplin y la junta fue hacer pública sobre una muerte previsible que tuvo un impacto importante en su Lean Transformation .

A pesar de estar ya 3 años en el despliegue de Lean, como resultado de esta pérdida de vida y la falta de calidad del servicio, se centraron en una única meta organizacional para los años 2004 a 2006 proteger a los pacientes de daños evitables.

Un elemento tranquilizador del enfoque que el equipo de Virginia Mason ha tomado es que no han intentado "reinventar" a Lean para su industria, aceptando que hacen cosas e incluso llaman a su Sistema Lean el Sistema de Producción Virginia Mason (VMPS ). Este es un enfoque maduro y parece ser un factor crítico de la mentalidad que se requiere para tener éxito en una Transformación Lean y que fue impulsado por su Líder activista.

Otro elemento del Liderazgo activista es la forma en que el Dr. Kaplin ha impulsado a Virginia Mason a realizar una cartografía detallada de los flujos de valores de sus estados actuales (encontrando normalmente un 90% + del tiempo sin valor agregado) para permitir las mejoras significativas que han logrado en su funcionamiento y han tomado un acercamiento granular.

Sin embargo, el Dr. Kaplin es claro sobre el papel del Lean Leader:

"Como Líderes hay cambios técnicos, Lean, es el Toolbox, es el método de mejora ... pero necesitas una masa crítica para sentir urgencia, necesitas tener liderazgo visible y comprometido, no liderazgo de abogacía, fui un gran defensor Leader ... mi trabajo era conseguir todos los recursos de nuestro departamento y mantener la administración fuera de nuestras espaldas ... pero eso no es lo que necesitamos ahora ... "

Como resultado de los más de 15 años de Lean Transformation, han hecho un fantástico salto adelante en su rendimiento y el cuidado de sus pacientes y en 2010 fueron galardonados con el reconocimiento de 'Top Hospital de la Década' por el Grupo Leapfrog y desde entonces regularmente en la lista de "Top 100 Hospitales en América". El cambio cultural en su organización es tangible y es liderado desde arriba.

Liderar con Lean requiere que nuestros Líderes sean activistas como el Dr. Kaplin, pero eso no significa que sólo necesitamos al CEO, al C-Suite y al Liderazgo Senior. Más bien, necesitamos a todos los Líderes, ya sean el CEO, el Gerente de Calidad o un Líder de Equipo en la planta para ser un Líder Activista.

2. Liderazgo visible

Genchi Genbutsu es el término japonés para 'Go See' y es crítico para el éxito de Lean Leader. Al ir a ver, el liderazgo visible puede ser promulgado y esto va de la mano con el activismo de liderazgo, va a la Gemba, el lugar donde se realiza el trabajo, y ayudar a resolver problemas. Sin embargo, el Gemba no debe confundirse con sólo un taller de fabricación, puede ser una estación de trabajo en una oficina de diseño, un centro de llamadas o un quirófano. Es en cualquier lugar donde el valor (y también el residuo) se crea para el cliente. 

Taiichi Ohno, considerado el Padre del TPS (el Sistema de Producción de Toyota), lo dijo mejor:

"Los gerentes de Toyota deben estar suficientemente comprometidos sobre el piso de la fábrica que tienen que lavarse las manos por lo menos tres veces al día"

Al ir al Gemba y ayudar a resolver el problema donde está sucediendo, Liderando eventos Kaizen, la empresa Kamishibai y ser visto como un Líder visible, el Lean Leader comenzará a vivir los Principios Lean de:

• Principio 5: Construir una cultura de 'Stop and Fix' problemas para obtener la Calidad de la primera vez
• Principio 7: Usar controles visuales para que no se oculten problemas
• Principio 9: Formar líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la Filosofía y la enseñen a otros.
• Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de su empresa
• Principio 12: Ve y compruébalo para comprender bien la situación (Genchi Genbutsu)

Ser un Líder visible no se trata sólo de ser visto, sino de ser visto para apoyar a los miembros del equipo en la adición de valor para el cliente. Al hacer las preguntas correctas, ayudándoles a resolver problemas y eliminar las barreras, el Lean Leader les ayudará a ayudar a sus clientes y se graduará como un 'líder como un maestro'. Para ello deben ayudarles a hacer que su lugar de trabajo, y los procesos y los flujos de valor dentro de él, visual.

En entornos virtuales, como la mayoría de los entornos creativos y transaccionales, esto es aún más importante y la utilización de herramientas como CommCell (Cell de comunicación), Visual Planning Boards y Kanban Development Boards puede ser una excelente forma de lograr esta visualización.

Liderar con Lean requiere que el lugar de trabajo se convierta en un escaparate de excelencia, por lo que el estado puede ser comprendido por todo el mundo en cualquier momento y en un intervalo que sea significativo. Esto significa que el estatus, digamos hace 4 semanas, no es aceptable; Es el estado actual o, dependiendo del área de la organización, dentro de un intervalo de tiempo razonable que importa. Esto significa que en un piso de fábrica el estado dentro de los últimos segundos o minutos será visible y en un entorno de desarrollo, dentro de las últimas horas o día.

El Lean Leader se encontrará con cierto escepticismo inicial y resistencia al comenzar sus visitas al Gemba, ya que los empleados esperan que sea la visita típica para espectáculo, sin verdadero significado, y resultará en críticas potenciales y carga de trabajo adicional a través de acciones o incluso un cambio en las prioridades y la dirección. Sin embargo, el Líder Lean tendrá la paciencia de demostrar, con su activismo, que las visitas serán a menudo y que serán significativas y construir la confianza con los miembros de su equipo, resultando en un mejor compromiso y un mayor enfoque en la excelencia y calidad en Todo lo que hacen.

3. Liderazgo de mosquitos

La tercera forma de Liderazgo en el repertorio de Lean Leader se denomina 'Liderazgo Mosquito'. Hay cierta familiaridad con el concepto de propagación de ideas, noticias o opiniones "virally" y a pesar de que muy pocos, si esque alguno de nosotros nos gustaría atrapar un virus real, estamos contentos de coger muchas de las tendencias virales que están ahí afuera.

Extendiendo la analogía, el estilo de Liderazgo Mosquito es uno donde el Líder Lean se propaga, viralmente, el cambio en la mentalidad de 'infectar' a la organización con sus ideas y creencias. Una vez más, esto es complementario a los otros estilos de liderazgo y por lo tanto el liderazgo activismo y la visibilidad juegan un papel importante en esto.

La filosofía detrás de esta forma de liderazgo es que un líder no está limitado en la influencia y el impacto por el título del trabajo, la descripción del rol o la posición jerárquica. En cambio, identifican el impacto a largo plazo que desean tener en su organización y desarrollan una estrategia para que esto suceda y el nombre dado a esta forma de liderazgo fue inspirado por un proverbio africano tradicional:

"Si usted piensa que  es demasiado pequeño para marcar la diferencia, trate de dormir en una habitación cerrada con un Mosquito"

Esta es precisamente la razón por la cual esta forma de Liderazgo es tan importante para ser un Lean Leader eficaz, ya que sin la voluntad de salir e infectar a sus colegas, la masa crítica de cambio requerida para una Mente de Calidad y la búsqueda de la excelencia no se alcanzará .

Para adoptar el estilo de Liderazgo Mosquito, ciertas creencias deben ser mantenidas por el Líder Lean, que debe ser similar a lo siguiente:

• ·         Si realmente creo en la Visión, Misión y Valores de la Organización en la que opero, debo ser un líder en el cambio requerido para alcanzar nuestros Objetivos
• ·         Sin embargo, no soy un soldado solitario o un Maverick; Soy un agente para el cambio
• ·         Sé que 'yo' entrego más cuando me enfoco en 'Nosotros'
• ·         Me doy cuenta de que no tengo todas las respuestas, de hecho sólo tengo unas cuantas, pero encontraré a las personas que colectivamente las tienen
• ·         Aunque mi Legado puede ser pequeño en términos de Historia Humana, será significativo en el área para la que estoy enfocado
• ·         Es sólo mi Disciplina y enfoque lo que será igual a mi Resistencia
• ·         Sólo lamentaré los errores que cometí al no hacer lo que creí que era correcto; de todos los demás errores simplemente aprenderé y mejoraré
• ·         Yo soy la Cultura de mi Organización, no la víctima de ella, y nunca la culparé por mi fracaso en entregar o dejar que me impida hacer lo que debe hacerse
• ·         Lo hago porque es lo correcto para la Organización, no para el avance profesional

El Lean Leader entiende que su Esfera de Control es relativamente pequeña, incluso cuando ha subido a un nivel bastante alto en su Organización. Sin embargo, sabe que su éxito depende de aumentar su Esfera de Influencia mucho más allá de lo que normalmente derivaría de la posición que posee y se esfuerza energéticamente para aumentar su diámetro todos los días.

Hay múltiples maneras en que pueden hacer esto pero, en el núcleo, es una creencia en lo que desean alcanzar y una voluntad de crear las redes requeridas para alcanzarla. En la era digital en la que vivimos, esto es mucho más fácil en términos de los medios de comunicación que se pueden utilizar para esto, aunque esto no ha disminuido el valor personal necesario. Los medios sociales en particular han permitido la forma en que el Líder Lean puede aumentar su Esfera de Influencia más allá de las personas que se reúnen en persona y en su lugar llegar a un público global y, mientras que los sitios externos como LinkedIn son excelentes herramientas para ello, los sitios internos tales como los proporcionados por Socialcast, y el uso de Webinars y Webcasts, son excelentes maneras de involucrarse directamente con la Organización y asegurar que su voz sea escuchada.

En el caso de que la metáfora del Mosquito haya engendrado la idea de que el Liderazgo Mosquito crea una molestia dentro de la Organización y alguien para ser erradicado, el Líder Lean no es alguien que está peleando con la Organización, sino alguien que cree apasionadamente en las Metas de El Negocio y está altamente comprometido en desafiar el negocio para cumplir con esos Objetivos de una mejor manera; Más eficaz y con mayor éxito de lo que lo harían de otra manera.

Son ciertamente una influencia disruptiva, pero en un sentido muy positivo, ya que constantemente hacen las preguntas difíciles de la organización y esperan que el status quo sea visto como algo que pronto entrará en la historia y, mientras que el mosquito lleva a menudo el virus de la malaria , que los seres humanos tratan de evitar, la organización ganará mucho del Virus que el Mosquito Líder infectará, un virus de Transformación.

El estilo de Liderazgo Mosquito no es fácil, ya que requiere que la persona esté dispuesta a salir de su "zona de confort" y ampliar sus funciones "normales". Pueden encontrar, de hecho, a menudo resistencia de toda la Organización y no se congraciarán con aquellos que temen al cambio que se está promoviendo y lo que está provocando.

El verdadero Lean Leader, a través del estilo de Liderazgo Mosquito, crecerá en su papel de líder de pensamiento y modelo de cambio, entregando un Legado Persistente, significativo en su Organización, al que ellos y todos los involucrados pueden estar extremadamente orgullosos.

4. Entrenamiento de Liderazgo

El estilo final de Liderazgo requerido para 'Liderar con Lean' es liderar el liderazgo y es parte integral del enfoque de Lean Leadership.

Para ilustrar esto, imagina lo frustrante que debe ser como el Entrenador de un Equipo de Fútbol durante el juego; En el peor de los casos ven que su plan de juego trabajado se evapora frente a sus propios ojos y, en el mejor de los casos, pueden ganar, pero tienen que ver como no todo va según el plan y confían en sus jugadores para hacer cambios en la jugada, ya que responden A las acciones de la oposición.

Por supuesto, pueden tratar de hablar con sus jugadores mientras juegan y no es raro observar a los entrenadores que llegan al partido de forma genial y cobran gritos incesantemente a sus jugadores durante el juego. Sin embargo, lo que es crucial es que, no importa cuánto puedan tratar de influir en sus jugadores con sus gritos desde la línea lateral, no están en el campo de juego y el juego es jugado por los propios jugadores.

Mientras que el entrenador puede tener un impulso abrumador para entrar en el campo de juego, tienen la ventaja de ser prohibido por las leyes del juego y por lo tanto no tienen más remedio que entrenar desde el banquillo. Es una ventaja porque, si se les permite entrar en el campo de juego, pueden intentar hacer el trabajo por los jugadores pero, inevitablemente, sólo empeorarán las cosas y desmotivarán al equipo.

Relacionando esto de nuevo con el negocio, con demasiada frecuencia los líderes micro-administran a sus miembros del equipo, entrar en el "campo de juego" y tratando de jugar el juego por ellos. Sin embargo, irónicamente, la solución de problemas no suele hacerse en el Gemba, sino en una sala de reuniones o en una oficina remota, utilizando paneles de control en línea, discutiendo las percepciones de problemas y opiniones sobre soluciones, que con demasiada frecuencia no incluyen la perspicacia o la experiencia de las personas que realmente hacen el trabajo. En cambio, se envía un nuevo mandato, conjunto de Reglas de Oro o Procedimiento a aquellos que hacen el trabajo, proporcionándoles la "respuesta" a un problema que no sabían que existía y que no aborda la causa o causas fundamentales de los problemas que enfrentan cada día.

El resultado es la dicotomía de un sistema que tiene tanto una gestión excesivamente íntima, la lucha contra incendios a diario, combinado con la "resolución de problemas" remota, lo que lleva a los miembros del equipo desmotivado y frustrado y, en el mejor de los casos, el rendimiento operativo promedio.

Como Steve Jobs dijo una vez:

"No tiene sentido contratar gente inteligente y luego decirles qué hacer; contratamos gente inteligente para que nos puedan decir qué hacer "

Aprendiendo de las leyes del juego de Fútbol (y la mayoría de los Deportes), existe la necesidad de construir un sistema donde los Líderes de la organización puedan trabajar para establecer su visión, misión, valores y sus objetivos estratégicos. Luego, al trabajar con sus equipos, despliegan los objetivos en metas con resultados claros que están en cascada en toda la organización y, a través de la capacitación y desarrollo de su personal, construyen la capacidad organizativa general que apoyará la creación de una cultura de alto rendimiento.

Crucialmente, deben permitir que su gente haga el trabajo y solucione el problema, sin 'decirles' qué hacer. Esto no quiere decir que a los Líderes se les debe prohibir ir al Gemba, al contrario, los queremos allí más de lo que van en promedio, como lo destacan los estilos de liderazgo visible y activista, pero lo que necesitamos es que ellos entrenen, y no traten de jugar el juego por su equipo.

Esto requiere un conjunto de habilidades y mentalidad diferente que la mayoría de los líderes han desarrollado a lo largo de su carrera, cambiando su rol de ser el más experimentado y experto del equipo (o al menos pensar eso), capaz de decirle a todos cómo solucionar los problemas , a un papel de entrenador, haciendo las preguntas correctas para permitir que el equipo resuelva sus problemas de una manera estructural. Lo más importante es que necesitan permitir que su personal cometa errores y aprenda de ellos, haciendo las cosas de manera diferente de lo que personalmente preferirían.

Este es un componente clave de Lean Leadership, ya que es la única manera en que un individuo puede tener la escala de impacto que es necesaria para impulsar un alto desempeño empresarial; Obtener resultados a través del desarrollo de las habilidades de los demás y su participación en el trabajo, en lugar de decirles qué hacer.

Esto da un salto de fe para el Líder individual, frente a una pérdida percibida de control y un temor de que el rendimiento saldrá fuera de control sin su intervención y dirección explícitas. Es cierto que si el control ha sido la norma en la organización o grupo, entonces no es aconsejable un cambio completo de la noche a la mañana, ya que el equipo no tendrá la capacidad organizativa requerida. Sin embargo, el cambio en el comportamiento y las maneras de trabajar tiene que comenzar y hacer progresos significativos mientras  construimos la capacidad y la confianza del equipo.

Pasar a un estilo de Coaching Leadership no será fácil. Sin embargo, es esencial lograr un éxito sostenible a largo plazo para la organización.

Conclusión

Si queremos ofrecer una organización verdaderamente excelente, con una mentalidad de calidad, necesitamos liderar de una manera que lo permita. La proposición de este artículo era que el liderazgo Lean es la mejor manera de lograr esto, siempre que sea la práctica auténtica, consistente y en el largo plazo, independientemente de las presiones del negocio.

Los 4 estilos de Liderazgo requeridos para lograr Liderazgo Lean son complementarios y, mientras que cada uno por sí mismo ya son positivos, su impacto acumulativo es mucho mayor que la suma de las partes individuales.

De hecho, si se pasa por alto o se omite uno o más, habrá un efecto perjudicial sobre la eficacia general del Liderazgo y por lo tanto el Líder debe asegurarse de que se enfocan efectivamente en la construcción de su competencia en los 4 estilos. De hecho, el enfoque más positivo es donde los equipos de Liderazgo pueden estar de acuerdo en que todos vivirán y respirarán Lean Leadership y podrán apoyar y desafiarse mutuamente a lo largo de su viaje y este es el enfoque adoptado en Royal Philips, donde el Lean Excellence Model asegura un método unificado y colectivo para el despliegue de Lean Thinking.

Reuniendo los Estilos de Liderazgo necesarios para lograr Liderazgo Lean en un Diagrama de Venn, está claro que sólo puede lograrse cuando los 4 estilos están funcionando en armonía.

Si falta uno o más, habrá consecuencias para el impacto del Estilo de Liderazgo dentro de la organización:

• Sin Liderazgo Activismo el elemento esencial de la Modelación de Roles y el liderazgo por el ejemplo se perderá
• Sin Liderazgo Visible los empleados no verán lo que el Líder está haciendo y se desvincularán de los equipos
• Sin el liderazgo de los mosquitos, el impacto del líder en la organización se limitará a su alcance de control, que por lo general, incluso en el caso de los líderes mayores, será muy pequeño
• Sin Coaching Leadership, el liderazgo aparecerá directivo y los resultados serán insostenibles

Cuando el liderazgo inteligente se practica, se aprende y se aplica, el compromiso de los empleados florecerá y el rendimiento de la organización prosperará, trayendo beneficios para todos; Cliente, Empleado, Líder y Accionista.

Por: Philip Holt

Tomado y Traducido de:

Leading with Lean

Versión Original en:

https://opexsociety.org/body-of-knowledge/leading-lean-part-1/