LEAN Y LA AUTOMATIZACIÓN (CONTINUACIÓN)

¿Existe un equilibrio entre Lean  y la automatización completa?

(TRADUCCIÓN)

Nota del editor: Esta publicación es una pieza complementaria para Ask the Art del mes pasado sobre el conflicto entre lean y la automatización.

Esta es una gran pregunta porque pone de relieve la idea errónea de que la mayoría de la gente tiene sobre Lean. Si usted ve Lean como simplemente un programa de reducción de costos (y probablemente el 95 por ciento de los gerentes y dueños de negocios lo ven de esa manera), entonces esto parece un debate razonable. También es fácil predecir la dirección de la discusión. La mayoría de los gerentes e ingenieros tradicionalmente entrenados han aprendido a pensar en términos de producción por lotes, con equipos dispuestos en departamentos funcionales de máquinas similares. Están convencidos de que cuanto mayor sea el tamaño del lote, menor será el costo para cualquier producto o componente diferente. También creen que con el fin de reducir los costos que debe tener menos personas. Como resultado, casi siempre favorecerán la inversión en automatización siempre que sea posible.

Para justificar este alto costo de automatización, necesitarán un pronóstico de ventas agresivo, incluso para un producto nuevo no probado. Esto crea presión, para ser muy optimista, sobre el crecimiento de las ventas de primera línea. Cuando todo funciona como se esperaba, esto puede estar bien; Pero más a menudo que no la automatización resulta tomar más tiempo y cuesta mucho más que el pronóstico original. Incluso una vez que se pone en marcha hay que enfrentar continuos desgloses y otros problemas que requieren de ingeniería de apoyo dedicado durante meses e incluso años, ninguno de los cuales se contabilizaron en el pronóstico original de costo. Y entonces, incluso si resuelven todos los problemas de producción, el pronóstico de ventas podría llegar a ser demasiado alto (tres a diez veces) en comparación con lo que realmente sucedió. Es por eso que la automatización termina demasiado cara y los centavos resultantes por cada costo del producto lo vuelven no-económico.

¿Pero qué si miramos el lean diferentemente? ¿Qué pasaría si vemos a lean como una forma estratégica de ejecutar cualquier negocio donde todo el enfoque estaba en la eliminación de residuos internos con el fin de ofrecer más valor a sus clientes? Entonces la discusión no sería sólo sobre la reducción de costos, sino sobre lo que impulsa el valor para el cliente; p.ej. Tiempos de entrega cortos, mayor calidad, respuesta rápida a las solicitudes de los clientes, facilidad para hacer negocios, flujo constante de nuevos productos y precios razonables (impulsados por bajos costos). En lugar de pensar en términos de lotes, cuanto más grande mejor, la empresa pobre está pensando en términos de flujo, de hecho, de una sola pieza de flujo (One-Piece-Flow). Para el gestor de lotes grande tradicional, por supuesto, esto no tiene sentido en absoluto.

Antes de considerar si y cómo automatizar, primero debe comprometerse con algo más fundamental: ¿va a ser una empresa tradicional o una empresa Lean? La empresa lean pensará en términos de TAKT Time, es decir, la tasa de demanda de los clientes, y como resultado, tenderá a comenzar de a poco y no depender de grandes pronósticos de ventas optimistas. Creará líneas simples y semiautomáticas que pueden ampliarse fácilmente si las ventas aumentan, pero no será una carga si las ventas llegan muy por debajo de las expectativas originales. En lugar de la automatización completa para empezar, la empresa Lean creará líneas chaku-chaku (load-load) donde el operador cargará y moverá las partes (la parte complicada y costosa de la automatización completa) y las alimentará una a una en máquinas semi-automáticas diseñadas para confiablemente hacer una función simple. El costo y la eficiencia de este enfoque superarán la automatización completa casi cada vez más. Más importante aún, si algo sobre el producto necesita cambiar con el tiempo, el tipo de automatización completa tendrá un problema real, donde la empresa chaku-chaku será muy flexible y se puede adaptar al cambio con poco costo.

Permítanme compartir un ejemplo. Estoy familiarizado con una gran empresa internacional que se dedicó a grandes proyectos de automatización completa. Esta compañía compró una compañía estadounidense más pequeña con una planta en China que produjo un producto que compitió con la compañía más grande en el mercado de los EEUU. La gran empresa había invertido más de 3 millones de dólares en una máquina totalmente automatizada para el mercado estadounidense. La empresa más pequeña compitió de su planta china usando varias líneas simples del chaku-chaku que eran absolutamente manual en naturaleza. La calidad del producto de cada empresa era bastante similar, pero la gran empresa se burlaba de las líneas chaku-chaku.

Sólo para demostrar su punto hicieron un estudio y se sorprendieron al encontrar que la planta china podría producir el producto por $ 1 mientras que su línea totalmente automatizada tenía un costo de $ 3. Poco después de que UL (Underwriter Laboratory) cambió las especificaciones aceptables para el producto. Los cambios no eran tan grandes, pero significaba que el producto ya no podía hacerse en la máquina automatizada sin gastar varios millones de dólares para modificarla. Incluso si estuvieran dispuestos a hacer esto los cambios se extenderían más allá del plazo de cuando las nuevas especificaciones necesitaban estar en su lugar y estarían fuera del negocio hasta lograrlo. Afortunadamente, fue muy fácil para la nueva planta de China adoptar las nuevas especificaciones y de bajo costo para ampliar la producción y absorber todo el volumen de las grandes empresas. La gran empresa de automatización completa se salvó gracias a sus nuevas adquisiciones de líneas lean y chaku-chaku.

No pretendo ser un experto en Toyota a pesar de que fui entrenado por cuatro ex-Toyota sensei, todos los cuales habían trabajado directamente para Taiichi Ohno, el padre del Sistema de Producción Toyota. Sin embargo, recuerdo que los dos pilares de TPS Fueron Just-In-Time y Jidoka. Jidoka significaba autonomía o automatización con un toque humano. Esto vino del fundador de Toyota, invención de Sakichi Toyoda de un dispositivo de detención automático nuevo de la fractura de la trama en 1896. Toyota era un fabricante del telar en esos días pero la filosofía y los principios de Jidoka pasaron a la producción automotora.

En su libro Toyota Production System, Ohno describe la autonomía como "la automatización con un toque humano", señalando que el objetivo de TPS es utilizar herramientas y métodos visuales como una manera de crear conciencia por parte de las personas que manejan las máquinas cuando surgieron problemas y Qué hacer al respecto- para que los operadores y sus líderes pudieran responder de manera inmediata y flexible a todo lo que apareciera. De hecho, lo vio como algo similar al sistema nervioso del cuerpo humano que responde inconscientemente sin ninguna directiva del cerebro:

"En Toyota empezamos a pensar cómo instalar un sistema nervioso autónomo en nuestra propia organización empresarial en rápido crecimiento", escribió, señalando que esto permitiría a la gente hacer juicios de forma autónoma en el nivel más bajo posible sobre cosas como cuándo parar producción para corregir defectos o qué secuencia seguir en la fabricación de piezas. "Creo que una empresa debe tener reflejos que pueden responder instantáneamente y sin problemas a pequeños cambios en el plan sin tener que ir al cerebro ... Construir un mecanismo de ajuste en el negocio para que el cambio no se sienta como el cambio que es, como implantar un reflejo nervioso dentro del cuerpo ".

Me enseñaron, por lo tanto, que la aplicación de estos principios para eliminar los residuos es un enfoque mucho mejor que tratar de ir a la automatización completa. Esto no significa que no se puede agregar la automatización a medida que avanza o que la automatización de por si es mala. En mi experiencia, sin embargo, el enfoque de una sola pieza de flujo (one-piece-flow) es siempre una mejor manera de trabajar que tratar de implementar una automatización completa de antemano.

by Art Byrne
August 8, 2017

The Lean Post

Tomado y traducido de:

Ask Art: Is there a balance between lean and full automation?

Versión Original

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=768#.WYmNXwvDiIs.linkedin