CARACTERÍSTICA - En la mayoría de las organizaciones en una travesía Lean, la gestión de personas no está muy involucrada.
Entonces, ¿cómo debe cambiar el departamento de RRHH, para apoyar eficazmente una transformación
lean?
Lograr una transformación lean depende de nuestra capacidad
de transformar a las personas. El cambio requiere la creación de formas
diferentes y más efectivas de interacción entre equipos y líderes, así como el
desarrollo de los comportamientos y capacidades adecuadas en todos, desde el
personal de primera línea hasta la alta dirección.
En la mayoría de las empresas, los primeros pasos hacia una
transformación lean se hacen generalmente en los "procesos básicos",
es decir, aquellos que afectan directamente la entrega de servicios o la
fabricación de productos. En cierto modo, esto tiene mucho sentido, porque el
enfoque principal de lean está en crear más valor para los clientes (y que
eventualmente es representado por el servicio que reciben o el producto que
compran).
Los primeros gerentes, que suelen experimentar, se esfuerzan
por entender y luego difundir la filosofía Lean en toda la empresa, son los que
trabajan en operaciones.
Sin embargo, rápidamente se dan cuenta de que la aplicación
de herramientas Lean y los cambios de procesos que están empezando a ocurrir
dependen en realidad de los cambios que pueden afectar en la forma en que
manejan a la gente, en la forma en que moldean la cultura corporativa y en su
enfoque al liderazgo. Y sin embargo, podemos identificar una gran brecha en la
mayoría de las organizaciones: la función dedicada a la "gestión de
personas" - RRHH - a menudo se queda atrás cuando se trata de
transformaciones Lean.
En muchos casos, el departamento de RR.HH. asume un papel
formal, pero subsidiario, en el desarrollo del cambio: por ejemplo, organizará
la capacitación sin participar activamente en el apoyo al profundo cambio
organizativo que el lean trae consigo.
Entonces, ¿cuál debe ser el papel de RRHH en una empresa que se esfuerza por pensar
Lean y transformarse? ¿Qué deberían cambiar los líderes y los profesionales de
los recursos humanos en cuanto a su manera de pensar y de trabajar, para
convertirse en socios estratégicos en un cambio de rumbo?
No esperamos que este artículo necesariamente responda a
estas preguntas, pero esperamos que le proporcione algunas ideas sobre cómo
sería un papel más activo e impactante
de recursos humanos.
Creemos que hay tres acciones principales que los
departamentos de recursos humanos deben tomar para expandir su rol dentro de
una transformación Lean:
- Desarrollar el liderazgo y la cultura Lean
- Transformar el flujo de valor de las personas
- Y racionalizar sus propios procesos.
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DESARROLLO DE LIDERAZGO Y CULTURA LEAN
En las grandes empresas brasileñas, la responsabilidad
corporativa para el desarrollo del liderazgo y la cultura generalmente
pertenece al departamento de recursos humanos. La falta de desarrollo de un
modelo de liderazgo y cultura lean asociado con los nuevos procesos y
herramientas, que se pretende implementar al inicio de una transformación lean,
desalienta a los empleados a involucrarse en el cambio que la compañía busca.
Inicialmente están interesados en las prácticas lean que se están proponiendo,
pero la falta de consistencia evita que el cambio se propague y termina por
hacerla impracticable. Como resultado, los procesos decaerán debido a la falta
de compromiso.
Una transformación lean sostenible sólo es posible cuando la
dirección la lidera. A su vez, esto requiere cambiar la cultura de gestión, el
sistema de gestión, así como la forma en que el liderazgo actúa y piensa. (Por
ejemplo, revisar los valores y principios de la compañía y enfatizar el enfoque
en el valor del cliente y el compromiso con la estabilidad de las personas o
implementar mecanismos diarios de gestión para exponer los problemas más fácil
y rápidamente. O cambiar las actitudes de liderazgo frente a los problemas, no
culpar a las personas. O actuar como un entrenador, para hacer que todas las
personas en la empresa den soluciones a los problemas y sean entrenadores de
sus propios equipos.)
Pero ¿cómo puede el liderazgo seguir este nuevo enfoque sin
una comprensión profunda de lean? Desarrollar líderes y convertirlos en líderes
Lean debe ser una actividad estratégica de la función de recursos humanos.
Algunos de los comportamientos que necesitamos que los
líderes desarrollen (con lo que RRHH puede
ayudar) han sido cubiertos en otro artículo de Planet Lean - Los
comportamientos de liderazgo que apoyan una transformación Lean. Aquí están los
dos más importantes (y más difíciles de practicar): una actitud de gemba (para
ir a ver los problemas de primera mano donde se producen) y la capacidad de
desarrollar a la gente haciendo las preguntas correctas, en lugar de siempre
apresurarse para proporcionar respuestas.
La dificultad es que el lean sólo puede aprenderse haciendo,
lo que significa adoptar un enfoque que se basa en gran medida en ciclos
rápidos de experimentación, reflexión y aprendizaje. Pero pensar que RRHH no tiene un papel que desempeñar en la
formalización y la promoción de esta forma alternativa de pensar sería un
error.
En una empresa en la que trabajamos, el área de manufactura
experimentó con herramientas Lean y trató de trabajar siguiendo la filosofía
lean, pero no pudo avanzar porque no se involucró con el área de RR.HH. (y
otras áreas, como logística y comercial) para discutir la necesidad de alinear
la cultura y desarrollar liderazgo para lograr el cambio deseado.
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TRANSFORMANDO EL FLUJO DE VALOR DE LA GENTE
Un departamento de recursos humanos generalmente está
estructurado por actividad y contiene subdivisiones, como reclutamiento,
evaluación, beneficios, etc. Esta forma de segmentar los procesos y la falta de
un enfoque holístico, coherente y alineado con los objetivos empresariales hace
que sea realmente difícil integrar de manera transparente los recursos humanos
en nuestros esfuerzos para transformar el negocio.
En su libro Toyota Culture, Mike Hoseus y Jeff Liker
escriben que el departamento de recursos humanos es responsable del "flujo
de valor de la gente". En las implementaciones lean, usamos mapas de flujo
de valor para los productos para analizar procesos que agregan valor y el
desperdicio que existe en ellos. Al mirar el flujo de valor de las personas,
nos damos cuenta de que las actividades de valor añadido son aquellas que
generan aprendizaje y desarrollo y desafían a los empleados a buscar siempre
mejores formas de crear valor para los clientes.
Esto representa un tremendo cambio de paradigma, ya que se
centra en la progresión de la carrera de cada persona (o flujo de carrera,
debemos decir) y su contribución a la empresa a lo largo de ese flujo, desde el
momento en que se unen a la organización. Es una perspectiva totalmente
diferente, lo que nos obliga a revisar los procesos tradicionales de RR.HH.
usando principios e ideas claras.
Por ejemplo, en una empresa Lean, reclutar gente debe buscar
principalmente atraer talento con la promesa de aprendizaje a lo largo de toda
la vida, trabajo en equipo y desarrollo de habilidades para resolver problemas.
RRHH debe esforzarse por encontrar y seleccionar profesionales que se
comprometan con los valores de la empresa a largo plazo, en lugar de
simplemente encontrar empleados con conocimientos existentes de un sector para
satisfacer necesidades inmediatas.
Los procesos de gestión diarios -un elemento fundamental del
flujo de valor de la gente- son tradicionalmente liderados por los directivos
en las distintas áreas de trabajo, pero en última instancia, también dependen
de recursos humanos para su
implementación y mantenimiento. ¿Y por qué no lo harían? Ellos exigen cambios
fundamentales en el diseño del trabajo, así como nuevos conocimientos y
habilidades (primero en ellos se estructura la solución de problemas, que
-conectando los flujos de valor de productos y personas- mejora el proceso
mientras se desarrolla a los empleados).
Dado que el departamento de RR.HH. en muchas empresas
brasileñas está muy alejado de la transformación lean, que normalmente nace en
las operaciones, el flujo de valor de la gente es una colección de partes
herméticas alejadas de las necesidades del negocio. Por lo tanto, hay una
enorme pérdida de sinergia entre las necesidades de la empresa, el desarrollo
de personas de calidad, y la mejora continua y el aprendizaje.
Uno de nosotros experimentó esto mientras trabajaba en una
empresa de servicios, en la que el flujo de valor de la gente no estaba
conectado con las necesidades de la empresa. Una tasa anual de rotación de
empleados del 50% - común en la industria - destruiría los esfuerzos de
capacitación del personal de operaciones y de liderazgo además de la
contratación de personal calificado.
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RACIONALIZANDO LOS PROCESOS DE RRHH
Cuanto mayor es la empresa, más compleja es la estructura
organizativa del departamento de recursos humanos. Esto significa que lean
tiene un enorme potencial para agilizar y mejorar los procesos administrativos
que hacen que recursos humanos se mueva, con grandes beneficios para ser
cosechados por los clientes internos del departamento - los gerentes y los
empleados.
Muchos de estos procesos son de naturaleza transaccional
(procesamiento de nóminas, pagos de beneficios, etc.) y hay una tendencia a
transferirlos a otras áreas más operativas, o subcontratarlos por completo.
Otras actividades relacionadas con las personas (como la contratación o la
evaluación del desempeño) suelen ser una prerrogativa de la oficina de recursos
humanos. Sin embargo, la calidad de la ejecución de estas actividades es
fundamental para el desempeño de un departamento de RR.HH., lo cual plantea la
pregunta: "¿Por qué no hacerlas el foco de nuestras mejoras?".
RRHH simplemente tiene que mejorar sus propios procesos
internos, basándose en las técnicas
comprobadas de Lean Office, para convertirse en un ejemplo de agilidad y
eficiencia y para garantizar la satisfacción de los clientes internos. No
olvide: la mala ejecución, la baja productividad, los altos costos, los largos
plazos de entrega y el fracaso de la calidad no hacen más que socavar la
credibilidad de la función de recursos humanos.
En las empresas con muchos empleados, los procesos en el
departamento de recursos humanos suelen ser bastante intensivos en recursos, lo
que se refleja en la escala de las consecuencias negativas de escasa calidad o
mal servicio. A pesar de esto, a menudo carecen de enfoque, porque carecen de
"glamour". Cuando las empresas perciben este problema y su impacto en
los costos o la moral, a menudo terminan subcontratando estas actividades, sólo
para traerlas de vuelta más tarde, cuando queden claras las dificultades
inherentes a la integración de las actividades de subcontratación con las
necesidades y la dinámica del negocio.
Hay muchos ejemplos de este problema. Uno de nosotros
trabajaba en una gran empresa de servicios con una tasa de rotación del 50% por
año, en la que los procesos de contratación eran especialmente laboriosos para
los empleados de recursos humanos y había una gran frustración con la insuficiencia
de los reclutados y con el retraso en llenar vacantes. La causa raíz de esto,
resultó ser el hecho de que el proceso de reclutamiento no había sido
racionalizado (la contramedida para ellos terminó siendo la aplicación de una
serie de técnicas de Lean Office).
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EN CONCLUSIÓN
Las tres líneas de acción que destacamos están fuertemente
conectadas e interdependientes. De la misma manera, su implementación debe
convertirse en una parte de los esfuerzos globales que la compañía está
haciendo a través de departamentos y funciones. Dicen que a la larga Lean no
puede funcionar a menos que todos en la organización lo hagan, y estamos
totalmente de acuerdo con esa idea.
Por lo tanto, eche un vistazo a la función
de recursos humanos en su negocio. Si no está totalmente integrado en la
transformación lean, es posible que desee actuar ahora. Las prácticas descritas
anteriormente podrían ser una buena manera de comenzar.
Los Autores
Flávio Picchi es el Vice-Presidente del Lean Institute Brasil
Marcelo Amoroso es Project Manager en Lean Institute Brasil.
Tomado y Traducido de Planet Lean:
How to turn HR into a catalyst for lean thinking
Versión Original en:
http://planet-lean.com/how-to-turn-hr-into-a-catalyst-for-lean-thinking
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