Foto: Los que aprendieron directamente de Taiichi Ohno siguen
enseñando los métodos de Ohno en su forma más pura.
Décadas de confusión
El mundo primero se dio cuenta de TPS (The Toyota Production
System) cuando Taiichi Ohno publicó un libro sobre sus esfuerzos innovadores en
Toyota. Fue publicado en Japón en 1978. La versión japonesa de su libro no fue
traducida al inglés hasta 1988. Desde que diez años habían pasado, esta
traducción no comunicó completamente los matices de la visión de Ohno. La
traducción directa al inglés no comunica la profundidad escondida dentro de la
elección de palabras de Ohno. Ohno era muy específico en su uso del lenguaje.
Hizo esto para expresar a sus alumnos la intención, secuencia y propósito de
cada principio y método de TPS. Algunos conceptos importantes, como El Espíritu
de Kaizen, ni siquiera fueron mencionados en su libro original. Estoy aquí para
comunicar lo que se ha perdido en la traducción, basado en un número de
lecciones inéditas de Taiichi Ohno y lo que he aprendido de aquellos que han
seguido evolucionando TPS más allá de Toyota después de 1979. (Más sobre el TPS
más allá de Toyota).
Por ejemplo, Kaizen se tradujo libremente como "mejora
continua" ya que no había ninguna explicación en el texto original de
Ohno. Nunca se ha abordado con precisión, y por esta razón muchas
organizaciones están luchando para iniciar y mantener una cultura Lean, ya que
no podrían desarrollar el liderazgo basado en la mentalidad Kaizen. Cuando
miramos los caracteres japoneses originales solamente, Kaizen tiene un
significado más profundo según lo previsto por Taiichi Ohno. De hecho, Ohno
utiliza a menudo la palabra japonesa "Kairyo" para describir la
mejora continua que se centra principalmente en mejoras físicas a los procesos,
a la tecnología, y a las máquinas a través de inversión monetaria. Sin embargo,
Kaizen no se trata de hacer mejoras físicas. Kaizen consiste en cambiar los
comportamientos de uno para beneficiar a otros. Es un estado mental. En 1990,
el año en que falleció, Ohno definió a Kaizen como el "Espíritu de
Toyota". Podemos ver, incluso desde este ejemplo, que profundizar en el
significado original de cada palabra japonesa que Ohno intencionalmente utilizó
para crear conciencia, nos guiará fuera de toda confusión, los argumentos y todo
lo demás que nos impide alcanzar los resultados que Ohno demostró eran
posibles. (Más sobre Redefinir Kaizen).
Volver a los fundamentos de la Casa TPS: Las raíces de
Jidōka
El concepto de Jidōka, como se entiende generalmente, era
extremadamente importante para Toyota al inicio de su historia cuando hicieron
telares automatizados. Hoy en día, el concepto de Jidōka es más evidente en
cómo Toyota Motor Corp. lo ha aplicado a su línea de montaje final, donde
cualquiera puede detener toda la línea de producción al descubrir un defecto.
Pero ¿qué tan buena es la línea de producción si continúa
creando defectos? El estado ideal es que la línea nunca tenga que detenerse. La
verdadera pregunta es ¿cómo podemos eliminar la causa raíz del por qué personas o máquinas realizan tales defectos
en primer lugar? ¿Cómo podemos garantizar que la línea de producción nunca
tiene que parar? En una reunión de inversores de Toyota en 2015, el presidente
Akio Toyoda dijo: "Si los trabajadores saben que tienen la capacidad de
detener la línea, harán todo lo posible para evitar tener que detener la
línea." En lugar de simplemente responder a los defectos, Jidōka también
nos enseña a no crear esos defectos en el primer lugar. El significado más
profundo de Jidoka es mejorar el proceso de producción y las máquinas para que
siempre puedan hacer el trabajo que agrega valor en lugar de simplemente girar
sus engranajes. La elección de Ohno de la ortografía para Jidōka (ver imagen
abajo) enfatiza que si eliminamos el trabajo sin valor agregado y mejoramos el
trabajo con valor añadido, los defectos serán finalmente eliminados.
Ahora es de conocimiento común que TPS tiene dos pilares:
Just-in-Time y Jidōka. Muchas guías Lean hablan de los kanji japoneses
(caracteres prestados del alfabeto chino) que se usan para escribir Jidoka (自 働 化) Ellos explican cómo el símbolo
"dō 働" significa que los
seres humanos ayudan a las máquinas cuando se encuentran defectos. Por lo
tanto, "Ji-Dō-Ka" se traduce como "automatización con un toque
humano". Si miramos más profundamente este símbolo, veremos muchas
lecciones más importantes más allá de la autonomía.
"Ji-Dō-Ka" seguramente es una metodología de alto
nivel aplicada a máquinas automatizadas que son en su mayoría independientes
del trabajo manual. Ohno nos enseñó que la mejora de las máquinas debe
mantenerse como la última etapa y primero tenemos que centrarnos en mejorar
nuestras mentalidades, flujos de valor y procesos sobre los que tenemos mucho
más control. Por lo tanto, debemos profundizar en el significado original de la
palabra "dō" 働,
ya que proporciona contexto, no sólo para las máquinas, sino también para el
trabajo diario de las personas.
La práctica bien conocida de Ohno era ir siempre al Gemba
(el verdadero lugar de trabajo) y observar a las personas que trabajaban. Él
enseñó a la gente a llamar a todos los movimientos que agregan valor a los
productos "Truly working - trabajo real". El
movimiento que no agrega valor es simplemente llamado "moving around - ir y venir". Al separar claramente el uso de estos símbolos, enseñó
a los aprendices cómo diferenciar entre el trabajo que no genera valor agregado,
del trabajo que sí genera valor
agregado, al crear conciencia de esa diferencia con su uso creativo de la
ortografía. De esta manera, nos muestra que el enfoque más eficaz es eliminar
el "movimiento innecesario" (動)
"y crear" verdadero trabajo (働)
"con la participación plena de la planta como primer paso. Lo hizo para
enseñar este principio básico a tantas personas como sea posible y conseguir
que participen en el proceso de hacer pequeños cambios a través del cual
evolucionará la mentalidad Kaizen correcta.
Lean Mal entendido: Baka-yoke contra Poka-yoke
Uno de los mayores malentendidos sobre el Lean que quiero
articular aquí es que Ohno también identificó claramente la diferencia entre
Baka-yoke y Poka-yoke. Una historia popular en la comunidad Lean es que los
intérpretes de Ohno sentían que era ofensivo decir "Baka" y no
entendían la intención detrás de este principio. La traducción directa de
"Baka" es "tonto" o "idiota". Si nos quedamos
atascados en esta definición negativa, el propósito de Baka-yoke como Ohno lo
diseñó, nunca será comunicado debido a temas de cortesía y corrección política.
Permítanme diferenciar las dos palabras.
Hay dos tipos de personas en el taller. Uno de estos tipos
simplemente olvida al no prestar toda la atención y comete errores evitables.
Estas personas se llaman "Poka". El otro tipo de persona no tiene la
capacidad de prevenir errores. Estas personas hacen todo lo posible para evitar
errores, pero aún así cometen errores inevitables basados en su capacidad o limitaciones
técnicas como seres humanos. Este tipo de rendimiento se pone en la categoría
"Baka" en el sentido de que el estándar está más allá de la capacidad
humana de las personas, en oposición a las personas "Poka" que tienen
la capacidad, pero no están activamente comprometidos.
Ohno claramente enseñó que la gente "Poka" es el
peor tipo de trabajadores que una empresa puede tener: personas que están
activamente desvinculadas en sus propias tareas. Esto debe animar a los líderes
a preparar un tipo específico de entrenamiento para las personas
"Poka" para asegurarse de que van a prestar toda la atención al
trabajo. Mientras tanto, Poka-yoke garantiza que los errores no se produzcan
mientras las personas están desacopladas. En contraste, los "Baka"
son aquellos que necesitan el apoyo del liderazgo para que sigan aprendiendo y
creciendo sin culparse por errores honestos que cometieron en el pasado. Ellos
necesitarán apoyo en la forma de Baka-yoke, tales como plantillas simples,
sensores y mejoras mecánicas, para que puedan seguir realizando un trabajo de
calidad. Además, las máquinas no intencionalmente deciden cometer errores
debido a la falta de atención como lo hacen los humanos. Por lo tanto, los
dispositivos de prueba de errores para máquinas se denominan típicamente
"Baka-yoke" en lugar de "Poka-yoke". Es muy importante para
nosotros entender cuál es el problema, e implementar tipos apropiados de
mecanismos de corrección de errores.
Argumentos Lean aclarados por el uso de Ohno de ortografía Japonesa
¿Dónde debemos comenzar: PDCA o CAPD?
Con todos los diferentes enfoques de Lean, muchas personas y
organizaciones se quedan preguntándose dónde deberían comenzar. Tome el ciclo
PDCA por ejemplo. El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es uno de los enfoques
más conocidos y utilizados para mejorar los procesos. A primera vista, esto
hace que el punto de partida para la mejora parezca obvio. Si PDCA comienza con
Plan, entonces se supone que la planificación es el punto de partida del ciclo,
pero no es tan simple. Ohno tomó el acrónimo PDCA del ciclo de mejora de
Deming, pero decidió que el ciclo de PDCA debería comenzar con la comprobación.
Esto es evidente en su proceso de desarrollo de trabajo estándar. Veamos cómo
Ohno enseñó el proceso de desarrollar "trabajo estándar" en japonés.
El "trabajo estándar" se puede escribir de dos
maneras diferentes en japonés. Cada ortografía se refiere a un proceso
diferente dentro del ciclo PDCA. Ambos tipos de trabajo estándar se pronuncian
de la misma manera: "hyōjun sagyō." Pero el sonido "hyō"
puede escribirse con un símbolo que significa "surface" o un
símbolo que significa "target". versión que generalmente se traduce
al inglés y se refiere a la importancia de formular las mejores prácticas y
procedimientos. Esta es la definición que es bien conocida en la comunidad
Lean. Pero, ¿cómo alcanzamos este objetivo?
El uso original de Ohno del lenguaje muestra que primero
debemos enfocarnos en la otra traducción del trabajo estándar, que es
"surface" hechos del gemba sin juicio o sesgos para obtener una
imagen clara de la realidad. Esto significa que el C en PDCA (Check) es el
punto de partida. Por supuesto, es un ciclo después de todo, por lo que no
habrá "principio" y "final" una vez que realmente inicia y
gira continuamente. Sin embargo, si la planificación se realiza antes de la
etapa de verificación preliminar, las mejoras serán poco notorias y el ciclo
PDCA generará resultados limitados. ¿Cuánto tiempo y recursos gasta para
entender claramente el estado actual antes de entrar en un ciclo PDCA? Muchas
organizaciones con las que he tratado no han hecho lo suficiente y luchan por
obtener resultados a pesar de que están pasando por el ciclo PDCA. Ohno siempre
nos ha dado una respuesta para superar este desafío usando esta ortografía particular
(surface) en su entrenamiento y en su escritura. Afirmó que comprender
claramente el estado actual de la compañía y desarrollar un consenso es el paso más importante en la
transformación organizacional.
Los fundamentos perdidos de Muda
Todo el mundo sabe que Lean trata de identificar y eliminar
los desperdicios. Pero, ¿qué es el desperdicio? Mucho esfuerzo se dedica a
definir el desperdicio, y hay varias maneras de categorizarlo (7 Desechos,
5MQS, 3 Mu) y variaciones de ellos (8 Desechos, y así sucesivamente). En el
esfuerzo de decidir en qué desperdicio enfocarse, muchas personas pasan por alto
el contexto de la palabra "desperdicio" en sí. La palabra japonesa
"muda" significa simplemente desperdicio. Pero los desechos pueden variar
mucho en tipo y alcance. Una vez más, Ohno comunicó esta variación cambiando la
ortografía pero no la pronunciación. A diferencia del ejemplo anterior de
"Jidōka", en el cual la diferencia se comunica intercambiando el
kanji (símbolos que tienen tanto un significado como una pronunciación),
"muda se deletrea usando uno de dos alfabetos fonéticos (el japonés tiene
tres alfabetos) se deletrea en el alfabeto katakana (ム ダ) se refiere a los residuos dentro o
alrededor de un proceso.Si se deletrea con el alfabeto hiragana (む だ), entonces significa un proceso
entero que es un desperdicio para empezar, ya sea porque es innecesario o se ha
vuelto innecesario a través de mejoras en el flujo de valor. Es muy útil poder
comunicar el alcance de los desperdicios de esta manera para que no gastemos
tiempo y esfuerzo mejorando los procesos que no deberían existir en absoluto.
Sabiendo esto, necesitan concentrarse en eliminar el desperdicio que existe en
los procesos necesarios que podemos ver con nuestros propios ojos.
El verdadero propósito de "eliminar" los
desperdicios
Hay varias palabras japonesas que se traducen para decir
"eliminar" o "remover". Taiichi Ohno eligió una palabra
específica para describir lo que realmente toma para eliminar el desperdicio.
Esa palabra es "haijo". Esta es una palabra muy fuerte. Significa no
sólo remover sino también echar fuera y negar la causa raíz. No se trata sólo
de deshacerse de los desperdicios en la superficie. Se trata de hacer preguntas
difíciles para identificar la causa raíz del desperdicio y abolirlo para que
nunca vuelva. Esta es la diferencia entre la actividad de mejora de corto
alcance y el enfoque de TPS real. No es suficiente para resolver problemas aquí
y allá. Usted debe estar dedicado a la abolición de todos los desperdicios de
su lugar de trabajo y su vida. Aquí Ohno lo hace otra vez meticulosamente
localizando la ortografía específica para comunicar el secreto del éxito. Todos
debemos volver a lo básico y volver a examinar su significado exacto en su
texto original para encontrar las respuestas que faltan.
¿Dónde están los Resultados? ¿De dónde viene la Resistencia?
Ahorro de trabajo VS trabajadores flexibles
Muchas organizaciones se quejan de que "implementaron
Lean" y no han experimentado los "ahorros" y la
"eficiencia" que esperaban. Pero el lenguaje que utilizan para
describir Lean tiende a demostrar que tenían las expectativas y metas
equivocadas en primer lugar. En lugar de
"ahorro" y "eficiencia" necesitan centrarse en
"flexibilidad" y "vitalidad". Usar la palabra
"Lean" para describir las técnicas desarrolladas en Toyota sólo entró
en práctica cuando la gente trató de difundir estas técnicas a nivel
internacional. Aquí es donde la fijación en el "ahorro" viene
típicamente. El uso de frases como "ahorro de mano de obra" tiene un
efecto grande y a menudo negativo en cómo reacciona la gente a Lean. Las
personas toman "ahorro de mano de obra" para traducir menos
trabajadores. En lugar de mirar hacia adelante al auto-desarrollo a través del
trabajo, la gente teme que serán criticados. El término que Ohno desarrolló con
Hitoshi Yamada al salir de Toyota es una manera mucho mejor de describir una
fuerza de trabajo Lean. En lugar de los TPS tradicionales, donde el tiempo takt
es a menudo fijo y se centran en la reducción de la mano de obra necesaria para
mejorar la eficiencia, el foco de Ohno se trasladó a proporcionar a la mano de
obra con flexibilidad y propiedad para adaptar mejor el ciclo a las demandas de
los clientes, particularmente en volumenes de producción en línea altos mixtos/bajos.
La palabra Ohno y Yamada usada es "katsu-jin" que se traduce en
"gente flexible." La palabra "katsu" no significa ahorros;
significa vitalidad. Aquí, el punto es claro que la gente no es un pasivo; son
activos que deben desarrollarse a su máximo potencial. La palabra
"katsu" promete el objetivo final de la transformación Lean y
enfatiza la importancia del respeto por las personas en el contexto correcto.
(Más sobre el respeto por las personas).
Importancia de redescubrir lean de la fuenteEstos son sólo
algunos ejemplos de las ideas de Ohno que no han recibido suficiente atención.
Revisar el texto original de Ohno y aprender de su evolución de TPS más allá de
Toyota proporcionará la sabiduría de Ohno a su organización. Muchas
organizaciones con las que trabajo han sido capaces de lograr un gran éxito al
volver a descubrir cada método Lean y su mentalidad.
Volví a traducir cada uno
de los temas de este artículo basado en mi experiencia de entrenar a otros y
entrenarme con Sensei Hitoshi Yamada para aprender el método de Ohno en su
forma más pura. Cada concepto forma parte de la cultura Kaizen, y sin embargo
cada uno lleva muchos significados profundos propios. Siempre debemos mirar más
allá de definiciones y traducciones simples, y nunca debemos dar por sentado
nuestros supuestos actuales. Debemos buscar nuestro propio conocimiento para
encontrar mejoras para nuestras propias vidas y las vidas de quienes nos
rodean.
Foto: muchos de mis clientes estudian en Japón para volver a
descubrir Lean y Kaizen como lo quiso transmitir Ohno.
Autor:
Jun Nakamuro
Officially Endorsed Coach in Taiichi Ohno's (PEC) Method of TPS and Kaizen
Tomado y Traducido de:
Re-translating Lean From its Origins
Versión original en:
https://www.linkedin.com/pulse/re-translating-lean-from-its-origin-jun-nakamuro
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