Tareas repetitivas pueden crear un desastre en la moral de
los trabajadores y la motivación como el aburrimiento se establece, y una
fuerza de trabajo desilusionada dificultará seriamente sus esfuerzos lean.
Entonces, ¿cómo evitar que las tareas
repetitivas se conviertan en una fuente de descontento para su gente?? ¿Se
trata de cambiar el trabajo? ¿Se trata de cambiar la mentalidad de su gente y
ni siquiera tocar el trabajo? Tres experimentados Lean practitioners lo sopesan:
Dan Papsidero (Gerente Lean, Moog Aircraft Group)
Basado en mi experiencia, la implementación de ciertas
herramientas lean puede ayudar! Dos de ellas se describen a continuación:
Flujo de una sola pieza (Single-piece-flow) - Cuando
comiencen a utilizar el trabajo estándar, van a diseñar y documentar el trabajo
para que se realice de la mejor manera que la organización conozca en ese
momento. Es probable que el trabajo se lleve a cabo ahora en una celda de
trabajo de una pieza de flujo que se configura de tal manera que un operador
podría realizar todas las tareas. Esto por sí mismo comienza a resolver el
problema del porque se está moviendo de pequeñas tareas repetitivas diseñadas
para lote y cola, a una línea de fabricación fluida en la que los trabajadores
realizan múltiples pasos. En muchos casos, esto saca a los trabajadores de la
silla (leer: aburrido!) Y comienzan a moverse dentro de la celda. Esto aumenta
la energía de los empleados mientras se diversifica el trabajo que realizan. Al
caminar a través de cualquiera de los dos tipos de instalaciones, las que
tienen procesos en batch o las que tienen una sola pieza de flujo con el
trabajo estándar, es evidente cuál está llena de energía y cuál no.
Entrenamiento multidisciplinario cruzado - A medida que se
implementa el flujo de una sola pieza y otros aspectos del lean, la necesidad
de tener una fuerza de trabajo flexible emergerá rápidamente. Por lo tanto, el
entrenamiento cruzado será necesario para que la organización tenga éxito - y
esto también ayudará a resolver los problemas asociados con los trabajadores se
aburren y pierden la motivación. Utilice las necesidades de la organización y
los deseos de los empleados para establecer planes de formación detallada que
podrían incluir oportunidades de promoción. El nuevo trabajo evita el
aburrimiento y, las oportunidades promocionales motivan a los trabajadores.
Como ejemplo, tenía un empleado que había estado haciendo el
mismo trabajo en nuestro departamento de reparaciones de posventa durante unos
cinco años y estaba dando señales de aburrimiento. Contacté al empleado y
confirmé que estaba aburrido, pero también interesado en adquirir nuevas
habilidades que podría usar en el futuro. Al mismo tiempo, nuestra corriente de
valor aeroespacial necesitaba apoyo para un programa que estaba creciendo en un
futuro muy cercano.
Trabajé con el supervisor de la zona para conseguir que este
empleado trabaje allí a tiempo parcial. Entonces hice un trato con el empleado.
Había 15 habilidades en la matriz para esa celda de trabajo. Una vez que fuera
competente en cinco de ellas, se le daría un puesto de tiempo completo. Una vez
que llegó a ser competente en 10 habilidades, él subiría un nivel. Y cuando
aprenda las 15 habilidades, subirá otro nivel. El supervisor estaba
completamente a bordo porque la contratación siempre fue un problema debido a desajustes
de habilidades y este empleado ya sabía mucho sobre las partes que estaban
fabricando. También sabíamos que el proceso para pasar a un nivel III
requeriría dos años, lo que constituía un camino a largo plazo. Al final del
día el empleado estaba feliz y motivado, el supervisor estaba satisfecho, y
pudimos matar dos pájaros con una piedra.
Tim Kane (Director de Mejoramiento Continuo, Vermont Energy
Investment Corporation)
Maximizar la motivación, la productividad y la moral (MPM)
en un entorno de tareas repetitivas puede ser un desafío no sólo en la planta,
sino también en el aspecto administrativo. Si bien puede ser tentador enfocarse
en cambiar las perspectivas de los trabajadores sin siquiera tocar el trabajo,
presumiblemente porque ese podría parecer el enfoque "menos
perturbador", he observado que este enfoque es bastante contraproducente.
Los problemas de MPM rara vez son causados por tareas repetitivas en un
proceso, sino más bien por un fallo en educar y capacitar a los trabajadores de
procesos para que se involucren periódica y significativamente en el análisis
de flujo de valor y esfuerzos de mejora de kaizen. En un entorno de oficina
reducido, los trabajadores tienen un aporte real a la mejora (y la propiedad
efectiva) de los procesos. Las percepciones cambian de "hacer tareas
asignadas" a ejecutar un proceso que han co-diseñado con sus compañeros de
trabajo. Las métricas de KPI, cuando son entendidas y co-diseñadas
colectivamente, ya no son percibidas como un mecanismo de monitoreo de la administración,
sino más bien un tablero comunal, que tiene un impacto positivo mucho mayor en
MPM que el gerente más capacitado posiblemente podría lograr.
Si por alguna razón pensé que podría abordar un problema MPM
sin tocar el trabajo (todos pasamos por nuestras fases delirantes), el
entrenamiento cruzado podría ser un buen lugar para comenzar. Una vez trabajé
extensamente con una función de soporte administrativo responsable de inscribir
a suscriptores. Su proceso era una serie de tareas tediosas y repetitivas que
incluían verificaciones de crédito, procesamiento de formulario de inscripción,
entrada de datos, configuración de facturación y procesamiento de materiales de
cumplimiento. Las tareas fueron completadas por especialistas respectivos y
basta con decir, su MPM fueron los boxes(pits). Sí, definitivamente hemos
"tocado el trabajo" en nuestros esfuerzos de mejora, pero estoy
convencido de que nuestro kaizen más impactante fue implementar una disciplina
de entrenamiento cruzado. Eventualmente, todos los miembros del equipo
desarrollaron las habilidades para ejecutar cualquiera de las tareas en el
proceso y regularmente "mezclarlo" en las tareas asignadas. Esto
mantuvo el trabajo fresco e interesante, minimizó el impacto de las ausencias y
mejoró profundamente su comprensión colectiva del proceso, desde el inicio
hasta el final.
Aaron Hunt (Director de Mejora del Rendimiento, Washington
Health System)
Lo que escucho en esta pregunta es "¿Cómo evitamos que
los trabajadores se desvinculen?" Empecé mi carrera en una línea de
montaje; cada 43 segundos instalaría los mismos 12 tornillos, por lo que he
sentido la amenaza de desenganche de primera mano en este escenario. Creo que
hay algunas facetas en cualquier solución potencial con respecto al trabajo
repetitivo. Lo primero que viene a la mente es el respeto al trabajador por la
mitigación de lesiones por estrés repetitivo. Normalmente, mis equipos han sido
entrenados en múltiples puestos de trabajo, idealmente al menos cuatro tareas
diferentes que requieren diferentes mociones. Esto ayuda a reducir el riesgo de
lesiones, pero al mismo tiempo aborda su preocupación por el aburrimiento y el
impacto resultante sobre la productividad y la moral. Este concepto también se
aplica a los trabajadores del conocimiento también.
La segunda es la conexión con el propósito. El trabajo puede
ser repetitivo, pero ¿entienden los trabajadores por qué es importante? ¿Qué
impacto tiene en la calidad, la seguridad o la satisfacción del cliente? Por
ejemplo, en mi papel actual, nuestro equipo de limpieza limpia alrededor de 75
habitaciones de hospital por día. Cuando pensaron que simplemente era limpiar
las habitaciones, nuestra rotación de personal era más alta, las compensaciones
eran mucho más altas, y la eficacia de la limpieza era pobre. Sin embargo, a
medida que el equipo empezó a entender que su trabajo ayudaba a prevenir las
infecciones, permitió que los pacientes fueran ingresados más rápido y se sumó
a la experiencia positiva general de los pacientes y las familias de la
organización. Si no puede conectar lo que el trabajador está haciendo con un
propósito, tal vez en este caso el trabajo debe ser cambiado o eliminado.
La tercera faceta que he experimentado es la conexión con la
organización. Creo que esta conexión debe crearse a través de la comunicación
en dos niveles: interés genuino en el trabajador como persona, y en cuanto a su
desempeño. La parte de rendimiento es probablemente la más fácil: ¿tienen los
trabajadores una manera de saber si alcanzan sus objetivos al final de cada
día? Casi todas las personas con las que he trabajado - ya sea en la
fabricación, la ingeniería y el desarrollo de productos, las ventas minoristas
o la atención sanitaria - responden positivamente y se energizan midiendo las
cosas correctas que pueden controlar y cuidar. El otro se reduce al liderazgo
efectivo. ¿El líder conoce a su equipo, respeta sus ideas, comunica metas y
expectativas, provee retroalimentación y demuestra aprecio? Muchos líderes
consideran que estas "habilidades blandas" son menos importantes,
pero son una manera efectiva de prevenir la desconexión. Lean realmente se
trata de personas. Al comenzar con esta última sugerencia, a menudo hace que
los demás sean más fáciles de implementar de manera efectiva.
Por: Lean Leaper
Septiembre, 13 del 2017
Tomado y traducido de:
Advice from the Gemba: Making Repetitive Tasks More Exciting
Versión Original:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=785#.WbkVCpbzBaE.facebook
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