LO QUE IMPORTA AL DAR (O ACEPTAR) EL REGALO DEL PENSAMIENTO Y LA PRÁCTICA LEAN

 

Algunas “caras” de Lean son mejores que otras. Aquí hay una descripción de una de los mejores, en contraste con ejemplos de malas prácticas de liderazgo.

Recibí el regalo de Lean en 2007, cuando era el frustrado gerente de tienda de Starbucks Coffee Company. Lean no solo me dió esperanza y una forma de ayudar al equipo de mi tienda, sino que también iluminó un camino para la transformación personal que, a su vez, podría iluminar al resto de la empresa. Y ahora, más de quince años después, puedo compartir ese rayo de esperanza con ustedes.

Conté mi historia personal en la Cumbre de LEI el mes pasado, expresando gratitud por mi buena suerte y alentando a la gente del público a transmitirla a la mayor cantidad de personas posible. Después, dos personas se me acercaron, con esencialmente el mismo comentario. Dijeron: “Por favor, reconozca que fue mucho más que suerte. Muchas personas llegan a conocer lean y la mayoría hace poco o nada con él. Así que no descuides lo que tuviste que hacer para entenderlo y ponerlo en uso”.

Me parece justo. Acepté lean cuando alguien me lo enseñó. Pero al reflexionar sobre los comentarios de que fue algo más que pura suerte, he llegado a creer que la "cara" de lean que recibí fue el factor más importante.

 

En otras palabras, lo que más importaba era que se me diera la “cara” habilitante, clarificadora y solidaria.

 

¿Y tú? ¿Cuándo, dónde y cómo recibiste el esclarecedor regalo de Lean? Quizás lo más importante es ¿qué “cara” de lean te dieron? Y, en términos más generales, ¿qué crees que hace que Lean sea el interesante regalo que se sigue promulgando para algunos, como lo ha sido para mí, pero que otros deciden ignorar, si no rechazar de plano?

Experimentar el "sabor correcto" de Lean

Mientras reflexionas sobre esto, aquí encontrarás más detalles de mi historia sobre el origen lean que compartí en la Cumbre. Incluye el contexto en el que conocí Lean, que también fue importante, y detalla el sistema de gestión lean que mi líder lean me ayudó a adoptar. Ese sistema nos puso a mí y a mi equipo (los creadores de valor) en el centro, brindó claridad sobre el propósito y el valor que debíamos crear y nos permitió resolver problemas que probablemente se generarían al crear ese valor. Ese sistema también nos apoyó cuando lo necesitábamos, con tanto o tan poco apoyo como fuera necesario.

Después de que el equipo de liderazgo experimentó cómo realizar mejoras en las plantas de tostado de café y en la sede central de la empresa, seleccionaron al azar mi tienda para llevar a cabo el primer experimento de la empresa utilizando Lean para mejorar las operaciones en la tienda. En ese momento, el crecimiento de nuestras ventas fue consistente, con un aumento predecible del 20 % año tras año. Starbucks podría haber impreso dinero en aquellos días, a pesar de gerentes con poca experiencia y sin métodos de mejora, como yo.

Mi formación incluyó muchas fotografías y ejemplos de fábricas. Entonces, hice todo lo posible para trasladar ideas de las plantas de automóviles a las cafeterías cuando impartí la capacitación al equipo de mi tienda. (Traducir lean a contextos no tradicionales se ha convertido en una especie de capacidad que define una carrera). Lean en el comercio minorista y en alimentos y bebidas era algo nuevo en aquel entonces.

 

En última instancia, obtuvimos claridad al aprender a "ver" desde la perspectiva del cliente y enmarcar los problemas en términos de calidad, amabilidad, velocidad y limpieza. Definimos la calidad utilizando estándares concretos de productos, como la temperatura y el sabor (por ejemplo, cremoso). Además, especificamos aún más la "Experiencia Starbucks" utilizando estándares de comportamiento como "hacer contacto visual" para la amabilidad, estándares de sincronización para la velocidad y estándares visuales para la limpieza.

 

Una vez que nos alineamos con estos estándares, nuestros líderes lean nos ayudaron a desarrollar nuestras capacidades lean, lo que nos permitió mejorar nuestro trabajo eliminando desperdicios y esforzándonos por superar las expectativas de nuestros clientes. Esta capacitación y asesoramiento nos llevaron a descubrir una serie de mejoras que demostraron aumentar la satisfacción del cliente, reducir los costos e hicieron que el trabajo, que ahora incluía resolver problemas y realizar mejoras, fuera más fácil y satisfactorio. ¡Fue increíble!

Estableciendo desafíos, respetuosamente

Y, francamente, para mí así era. Verás, lean casi me pierde. Después de algunos años en la empresa, estaba empezando a retirarme. Se podría decir que estaba “desapareciendo prudentemente”, ¡quince años antes de que fuera genial! Si bien todavía disfrutaba de la gente con la que trabajaba y el bullicio de una mañana ocupada cuando todo funciona es francamente adictivo, mi experiencia fue que las cosas a menudo no funcionaban. Y las “soluciones” que obtuvimos de The Building (el apodo interno de la sede de Starbucks en Seattle, Washington) rara vez ayudaron. “¿Qué saben ellos?” nos preguntábamos.

 

Pero en ese experimento de “línea modelo”, lean me estaba haciendo responsable de una cultura de resolución de problemas dentro de mi tienda. Me desafió a "actuar o callar". Me preguntó: “Bueno, ¿qué sabes? ¿Cuáles son los problemas a resolver? ¿Cuál es la dirección de mejora de la empresa? ¿El equipo está consciente y está de acuerdo? Y entonces, ¿qué está pasando realmente en la tienda? ¿Qué está causando que las cosas vayan mal?

Creando un sistema de apoyo

Sin embargo, no solo me empoderaron, no me dejaron solo. El sistema lean también me brindó una red de apoyo. En primer lugar, estaba mi jefe, que estaba aprendiendo a liderar como entrenador. Y en segundo lugar, había “personal de apoyo” para problemas sistémicos. Por ejemplo, el grupo de equipos local lanzó un programa de mantenimiento preventivo para abordar problemas de data con la confiabilidad de los equipos. La idea era que el personal de apoyo, incluido el grupo de equipos, ayudara tan a menudo como fuera necesario y tan raramente como fuera posible. Porque nosotros, el equipo de la tienda más cercano a los clientes y al trabajo, seríamos los dueños de la mayoría de los problemas. Y lo fuimos! El pensamiento y la práctica Lean nos estaban brindando una manera de descubrir cómo mejorar las cosas. En serio, ¡fue increíble!

 

Experimentar la antítesis de Lean

Al mismo tiempo, mi tienda era una isla alejada del continente, como siempre habían sido las cosas. Nunca olvidaré cuando un alto ejecutivo nos visitó para ver qué estábamos haciendo. Estábamos emocionados y nerviosos. Cuando llegó, pasó diez minutos afuera de la tienda reprendiendo a un grupo de gerentes. Más tarde supimos que había visto algunas colillas de cigarrillos en el estacionamiento.

Cuando finalmente entró a la tienda, miró a su alrededor y luego se volvió hacia mí. Sin presentarse ni preguntar mi nombre, me preguntó si era rebelde. Como un idiota, dije: "Sí, más o menos".

 … dados los cambios que habíamos estado haciendo, ¡me sentí como un rebelde! Me sentí capacitado para mejorar las cosas para los clientes por cualquier medio necesario.

 

La verdad era que, dados los cambios que habíamos estado haciendo, ¡me sentía como un rebelde! Me sentí capacitado para mejorar las cosas para los clientes por cualquier medio necesario. Por ejemplo, reorganizamos el diseño de la barra de espresso y reemplazamos las grandes jarras de leche humeantes por otras más pequeñas. Estábamos haciendo bebidas una por una en lugar de en lotes, y aprendimos que mejoraba la calidad de las bebidas, entre otras cosas, reduciendo el tiempo de entrega. Entonces, en cierto sentido, nos estábamos “rebelando” contra cómo siempre habían sido las cosas.

Sin embargo, los cambios que hicimos no fueron lluvias de ideas aleatorias. No estábamos simplemente “empoderados”. Basamos los cambios en hechos sobre el valor y el trabajo que habíamos aprendido a recolectar del gemba. Por lo tanto, si contamos con herramientas para el pensamiento y la práctica lean, podríamos lograr un gran impacto. Los resultados fueron demostrables. Los cambios fueron innegablemente “buenos”. Sabíamos que esto era cierto. La mayoría lo sabíamos.

La razón por la que el alto ejecutivo me había preguntado si yo era un rebelde no tenía nada que ver con lo que estábamos haciendo. Verás, había notado lo que erróneamente creía que eran carteles obsoletos en el área de mercancías. Debido a que las ventas de mercancías representaban alrededor del 3% de los ingresos, supuso que me negaba a eliminarlo. Sin embargo, ese no fué el caso. Si bien anteriormente había decidido quitar los carteles, el personal de la empresa aún no había informado de la decisión a los gerentes de la tienda. De todos modos, pensando que había cometido un error, inmediatamente quité la señalización. Una semana después, recibí un correo electrónico pidiéndome que quitara la señalización. De todos modos, la visita no empezó bien.

Siguió mirando a su alrededor (señales, colillas de cigarrillos o lo que fuera) mientras intentábamos explicarle que ahora veíamos las cosas de manera diferente. Intentamos compartir nuestros conocimientos recién adquiridos sobre el "Viaje del cliente – Customer Journey". Hablamos de largos tiempos de espera, desabastecimiento de productos, la necesidad frecuente de repetir pedidos, calidad inconsistente y servicio amigable y tiendas limpias solo cuando las cosas iban bien. Siguió mirando a su alrededor.

 

En un momento, reposicionó una taza de café en exhibición, asegurándose de que el asa apuntara perfectamente hacia la derecha (según el estándar de comercialización). Intentamos mostrarle los cambios que estábamos haciendo en nuestro trabajo. Intentamos explicar cómo habíamos mejorado la calidad y reducido los tiempos de espera. Mientras ignoraba todo eso y preguntaba repetidamente sobre las ventas, se secó el dedo en un estante ligeramente polvoriento. Luego lo levantó para que yo lo viera. Ambos pudimos ver el polvo. Sin embargo, sólo uno de nosotros pudo ver la obra. Y solo uno de nosotros se centraba en lo que realmente les importaba a nuestros clientes, al menos el 97% de ellos.

 

Sobrellevar una recesión

Y luego llegó la crisis financiera de 2008, lo que provocó que las ventas cambiaran de dirección y se redujeran aparentemente de la noche a la mañana. La verdad era, y sigue siendo, que Starbucks es una marca de lujo. No necesitas un Mocha de 4 dólares. Tu hijo no necesita un cake pop de $4. Un adolescente no necesita un Frappuccino de 8 dólares. (Nunca olvidaré que, frente a la sede de Starbucks, McDonald's colocó un cartel que decía: "Cuatro dólares es una tontería". ¡Fue muy gracioso!)

 

      Foto cortesía de Scott Eklund/Seattle Post-Intelligencer

Las personas que perdieron sus trabajos y vieron caer el valor de sus casas dejaron de ir a Starbucks. Tal vez recuerdes los titulares: Starbucks cerrando tiendas, Starbucks despidiendo gente, Starbucks perdiendo liquidez. De repente, parecía que teníamos que empezar a rentabilizar a nuestros clientes restantes cada vez que nos visitaban. Este requisito era nuevo para mí, como lo era para casi todos los que trabajaban en las tiendas de la empresa. Pero en nuestra isla Lean, mi equipo estaba relativamente menos preocupado por este nuevo desafío. Teníamos Lean para guiarnos.

 

Relatando el comportamiento de un líder Lean eficaz

Afortunadamente para la empresa, su jefe de estrategia global, Scott Heydon, incorporó Lean a la empresa, sabiendo cuánto potencial de mejora había en la experiencia del cliente y el negocio. Lideró y estuvo profundamente involucrado en los experimentos lean en la cadena de suministro, procesos corporativos como el marketing y ahora en tiendas como la mía. Aún mejor, trabajaba como barista en la tienda de su barrio los sábados, el día más ocupado de la semana.

 

Scott recopiló información de primera mano sobre los problemas de los clientes y apoyó mejoras específicas, como la reorganización de las estaciones de trabajo, diferentes herramientas y cambios en los procesos. Además, estaba aprendiendo lo que se necesitaría para aprovechar el potencial de las tiendas, incluida la necesidad de centrarse en el valor en términos de la experiencia del cliente, profundizar en el trabajo para mejorarlo, acercar el liderazgo a los equipos de las tiendas para ayudarlos a resolver problemas en su trabajo y establecer un sistema de apoyo para abordar cuestiones sistémicas. En esencia, hacer todo lo necesario para que los baristas tengan éxito: involucrar a todos, todos los días, para mejorar las cosas.

Replicar ese ideal para decenas de miles de tiendas en todo el mundo frente a una tienda en Portland, Oregón, se convirtió en su desafío, su problema de alto nivel a resolver. Y este trabajo ayudó a lanzar una transformación lean en toda la empresa. Scott formó un “equipo Lean” y nos contrató a mí y a algunas personas más de Portland para difundir lo que había funcionado en algunas tiendas a todas las demás. Buscamos influir en líderes como el alto ejecutivo que había visitado mi tienda. Necesitábamos ayudarle a él y a otros como él a centrarse en el valor para el cliente; ver la gestión, sus desperdicios y los cambios necesarios; y luego comprender su papel como facilitador de una cultura de resolución de problemas, donde las personas adecuadas en el nivel adecuado resuelven los problemas.

Los insultos y los polvorientos gestos con los dedos tendrían que terminar.

 

By Josh Howell

Tomado y traducido de: Lean Post

Versión original: https://www.lean.org/the-lean-post/articles/what-matters-when-giving-or-accepting-the-gift-of-lean-thinking-and-practice/