ENTREVISTA - En la Cumbre Europea de Lean en Venecia,
nuestro editor se sentó a charlar con el extraordinario CEO de Italia. Su compañía,
proveedora de la industria del gas natural, ha estado en este negocio durante
casi dos décadas.
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Entrevistado: Mario Nardi, CEO, Pietro Fiorentini
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Roberto Priolo: Piero Fiorentini ha estado en su viaje Lean
durante mucho tiempo, 17 años para ser exactos. ¿Qué te llevó a adoptar esta
metodología en primer lugar?
Mario Nardi: Nuestros márgenes no eran satisfactorios y el
clima en la organización no era ideal. A Pietro Fiorentini no le estaba yendo
mal, pero no funcionaba tan bien como queríamos. Comenzamos nuestro viaje lleno
de esperanzas, y Lean no nos decepcionó. En ese momento, Lean era en su mayoría
territorio inexplorado. No había tanta literatura como ahora, lo que
significaba que lo nuestro era más un acto de fe que otra cosa. Nos basamos en lo
que vimos, es cuestión de sentido común.
RP: ¿Cómo empezaste?
MN: Gracias a nuestro difunto amigo Alberto Galgano, un
pionero del movimiento lean italiano, que una noche tuvo a John Black como
invitado en un evento (él, implementó Lean en Boeing y estudió TPS con Chihiro
Nakao). Organizamos nuestro primer evento kaizen con él, una experiencia muy
perturbadora con muchos momentos simbólicos: en Pietro Fiorentini, todos
recordamos cuando John me pidió que derribara una pared de 30 metros en nuestra
área de fabricación ... debía estar terminado para la mañana siguiente. Esta era una manera de medir
nuestro compromiso y demostrar que todo es posible, pero también había una
razón muy práctica para querer que el muro se fuera: evitó que dos procesos de
procesamiento por lotes se pusieran en un flujo continuo. Esa primera
experiencia trascendental marcó el comienzo de nuestra transformación Lean, que progresó con
más eventos kaizen y el desarrollo gradual de capacidades internas de lean en
toda la empresa.
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RP: ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido en
el transcurso de esta transformación, que conlleva un viaje tan largo?
MN: Más que nada, he aprendido cuánto se puede beneficiar
una organización invirtiendo en su capital humano, en particular las personas
jóvenes y motivadas que están ansiosas por asumir nuevos desafíos. Este es
nuestro mayor enfoque: queríamos encontrar personas con la actitud y las
habilidades adecuadas para convertirlas en nuestros gerentes del futuro. El
compromiso que nos brindan y el esfuerzo que ponen para ayudar a Pietro
Fiorentini a tener éxito, es algo de lo que estoy extremadamente orgulloso.
RP: ¿Qué hace que el viaje de Pietro Fiorentini sea único,
en tu opinión?
MN: Nuestra determinación y la intensidad de nuestro
esfuerzo. Nunca nos detuvimos en las victorias rápidas, sabiendo que cuanto más
avanzamos, menos sabemos. Trabajar para dominar gradualmente nuestra capacidad
de identificar y eliminar los desperdicios de nuestros procesos, es un esfuerzo
desafiante y enriquecedor.
RP: ¿Cómo Líder, has cambiado en el transcurso de la
transformación Lean?
MN: Mi enfoque del liderazgo ha cambiado completamente. Al
principio, mi estilo de liderazgo fue directivo, cada vez más participativo a
lo largo del camino. Al mismo tiempo, me he asegurado de que las personas en
primera línea tengan el poder y la responsabilidad de impulsar el cambio por sí
mismas. He descubierto que este es un ciclo virtuoso, donde el cambio de
liderazgo comienza a permitir el trabajo en equipo y, los dos se refuerzan
mutuamente en el futuro. En Pietro Fiorentini seguimos una estructura de
pirámide invertida: los principales líderes están al servicio de las personas,
para eliminar todos los obstáculos que les impiden hacer su trabajo. Esta es
una forma fundamentalmente diferente de percibir su rol como gerente.
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RP: Según su experiencia, ¿cuáles son las condiciones
previas para el éxito de lean?
MN: En mi experiencia, una buena transformación lean
requiere fundamentalmente tres cosas: compromiso; soporte externo (simplemente
porque uno no necesariamente conoce el tema al principio, o porque la
comprensión no siempre es fácil); y personas jóvenes y dinámicas, que poseen
esas habilidades blandas que podemos aprovechar para transformarlas en líderes.
El compromiso debe garantizarse a lo largo del tiempo, pero esto a menudo no
sucede porque el liderazgo en la parte superior cambia con frecuencia o porque,
desafortunadamente, los CEO tienden a estar más interesados en sus carreras que
en el éxito del negocio. Esa es una limitación masiva.
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RP: Al igual que cualquier otro país, Italia podría
beneficiarse aún más con lean. ¿Cómo podemos asegurarnos de que el uso de esta filosofía
sea más frecuente?
MN: Antes que nada, debemos proporcionar una educación más
estructurada en las escuelas secundarias, universidades, asociaciones
empresariales, etc. Puedo decirles que, al menos en el caso de Italia, quizás
deberíamos hablar no solo de Industria 4.0 sino también de la Gestión Lean
(Lean Management).
Mario Nardi es el CEO de Pietro Fiorentini, una empresa
italiana que suministra productos y soluciones para la industria del gas
natural.
Por:
Tomado y Traducido de:
How we pioneered lean in Italy and are still leading the way
Versión Original en:
http://planet-lean.com/how-we-pioneered-lean-in-italy-and-are-still-leading-the-way
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