miércoles, 13 de diciembre de 2017

DE VUELTA A LO BÁSICO: John Shook habla sobre el rol de las preguntas durante el Coaching



Nota del editor: Este es el primero de una serie de eletters clásicos de John Shook y Jim Womack que ayuda a perfeccionar sus habilidades gerenciales y de entrenamiento en esta última semana de verano. Hoy nuestra pieza presentada es "Coaching and Questions, Questions and Coaching" de John Shook. Una lectura obligada para cualquier coach o gerente con responsabilidades de coach.
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Publicado originalmente el 17 de febrero de 2009

Muchos consultores lean o "sensei", son conocidos por hacer preguntas, más que proporcionar respuestas. Hace un par de semanas recibí una pregunta que he escuchado muchas veces antes: "Si conoce la solución correcta para un cliente o un estudiante, ¿se los dice directamente?" La pregunta es profundamente relevante para la discusión que hemos tenido en esta columna sobre el liderazgo basado en gemba.

Mi respuesta al interrogador en este caso fue, por supuesto, "¿Tú qué crees?"

Podría dejar esta columna allí mismo. Pero, no lo haré.

JP Sartre: "La única forma de aprender es preguntando".

En serio, ¿cuáles son los impactos de "dar una solución" versus hacer una pregunta? La respuesta breve y directa a mi interlocutor anterior es que podría decirlo, pero preferiría no hacerlo y rara vez lo hago. Puedo o no saber cuál debería ser su solución. Sin embargo, siempre tendré sugerencias sobre lo que deberían hacer, o podría intentar ayudarlos a encontrar su solución. Entonces, de hecho, puedo decirles cosas que hacer. Esa es una distinción importante: decirle a alguien cosas que hacer, no es lo mismo que decirles la solución a su problema.

Pero, ya sabes, a menudo no sé cuál es la mejor solución para ellos de todos modos. Para casi cualquier situación, hay  detalles escondidos, cosas que los asesores externos no conocemos. Creo que estarás de acuerdo conmigo en que las organizaciones pueden tomar mejores decisiones cuando las basan en hechos, no en conjeturas, opiniones, volumen de voz, proezas de debate, etc. Esa es una de las lecciones más importantes que aprendí en Toyota y una de las más grandes diferencias que observo en Toyota versus otras compañías. En mi experiencia en Toyota, admitir que no se sabe algo, se considera fortaleza, no una debilidad. En la mayoría de las empresas que conozco, se supone que debes tener La Respuesta. Cuando estuve en Toyota, si no conocía los hechos, no intentaba ofrecer una solución.

Además, como asesor externo, si le doy a un cliente Mi Respuesta, fácilmente se convierte en otra de las opiniones que corren, alimentando su manera de decidir basandose en "¿Quién tiene la mejor opinión?". Claro, pueden seguir mi consejo, después de todo, soy el "experto" externo. Si funciona, ¿qué aprendieron, la sabiduría de seguir mi consejo?

Piensa en cualquier situación cotidiana, como cuando le pides consejo a un amigo. Tu amigo, probablemente no tenga todos o incluso muchos de los hechos. Puedes valorar profundamente los consejos de tu amigo, pero tendrás que seguir ciertas partes de su consejo por cortesía, sabiendo que existen muchos hechos adicionales que tú sabes y  que tu amigo no.

De manera similar, al asesorar a clientes o estudiantes, si creo que veo su solución pero ellos no pueden verla, mi primera pregunta debe ser para mí (y no para ellos), es decir, preguntarme, por qué veo la respuesta pero ellos no?. Sabes, podría ser que yo esté equivocado sobre el tema específico y que ellos tengan la razón (imagínate eso). O, digamos que estoy en lo correcto, pero mi primera tarea es descubrir por qué puedo ver la respuesta, pero ellos no pueden: ese es el verdadero problema que necesito ayudarlos a resolver. Incluso si les doy la "respuesta correcta" en una instancia determinada, tengo que hacerlo de una manera que les ayude a realmente aprender la lección. Si solo hacen lo que les digo esta vez, ¿cómo será de ayuda cuando se metan en un lío de nuevo? (Y sabemos ABSOLUTAMENTE que lo harán).

Ya sabes, el viejo "dales un pescado o enséñales a pescar".

Pero, todo esto NO significa que no le diré a la gente cosas que hacer para que aprendan a encontrar su propia solución. Comparto con George Koenigsaecker una afición por un dicho: ninguno de los dos puede recordar de dónde vino (háganmelo saber si lo sabe): "Es más fácil abrirse camino hacia una nueva forma de pensar, que pensar en el camino hacia una nueva forma de actuar ". Le digo a la gente cosas que hacer, por ejemplo, probar varias herramientas de producción lean, pero el punto es que al probar esas tácticas pueden aprender a tomar mejores decisiones. Ese es el verdadero genio dentro de las herramientas de TPS, ya sabes, no solo la "solución" que proporcionan, sino la forma en que están diseñadas para servir como una mejora continua y  estructuras de aprendizaje. Más de eso otro día.

El pensamiento básico, es que evite decirle a la gente qué hacer por tres razones sencillas y una más profunda: 1) le roba a las personas la oportunidad de analizar el problema por sí mismas, 2) les priva de sentirlo de su propiedad, y 3) puedes estar equivocado (imagina eso). Y, finalmente, se alimenta de la creencia de que la solución debería ser el enfoque, en lugar de los hechos y el proceso de entender hacia dónde queremos ir y qué está sucediendo ahora para evitar que lleguemos allí.

En cuanto al primer motivo, me gustaría citar a mi amigo David Verble: "¿Qué impide que la gente piense por sí misma? Alguien se suma a la respuesta".

Aplica el mismo pensamiento al segundo: ¿qué impide que las personas acepten la responsabilidad y tomen la iniciativa? Alguien les dice qué hacer.

Y el tercero: ¿qué impide que la gente se sienta libre de intentar y fallar y aprender? Alguien dice que debemos hacerlo bien a la primera. Mejor estar bien. Mejor ten la respuesta.

Una alternativa pensada para el análisis más profundo del problema de enfocarse en la Solución o "es mejor tener la respuesta" es  "mejor tener los hechos".

Entonces, como asesor externo, puedo decirle a los clientes cosas que deben probar para que puedan descubrir su respuesta. También para las personas dentro de las empresas, si simplemente se relajan y admiten que en realidad no tienen las respuestas, entonces pueden trabajar en ello para obtener mejores respuestas. Todo el mundo siempre está tratando de llegar a la Gran Solución. Prueba esto, intenta eso: cuando tienen suerte lo hacen bien. Y cuando fallan, a menudo se pierden a lo grande.

Es mejor concentrarse en comprender la situación, aclarar el problema real.

Aprendiendo del sensei

Un requisito previo para el aprendiz sensei, que está aprendiendo a no dar soluciones es comprender por sí mismo el hecho de que en realidad no conoce la solución. Una vez que captaste eso, entonces es muy fácil no dar "la respuesta"; simplemente no tienes una respuesta para dar. Pero, si bien no es necesario que otorgue o incluso posea "la solución", sí tiene una obligación importante, que es hacer la pregunta o dar la tarea de analizar las situaciones de una manera que conduzca al aprendizaje, siempre con el aprendizaje como objetivo. Una vez que se logra esto, todo tipo de "soluciones" se caerán. Entonces puedes experimentar la alegría, la liberación y la humildad que conlleva admitir que no sabes.

Que los hechos te acompañen,
John




Por: John Shook
Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

Tomado y traducido de:

Back to Basics: John Shook on the Role of Questions in Coaching

Versión original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=779

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