7 MANERAS EN QUE LOS LÍDERES EMPRESARIALES SE ESTANCAN (y cómo volver a la normalidad)

En una rutina? ¿No se puede escalar? Fracaso en la comunicación? Es hora de hacer un cambio.

Andy Bailey, CEO y director técnico de la firma de entrenamiento empresarial Petra Coach, ejerce el papel de asesor en el Consejo Gazelles, líderes del movimiento Scale Up. Le pedimos a Andy información sobre cómo se atascan los líderes empresariales y  además, le pedimos estrategias para ayudarlos a salir de eso. Esto es lo que compartió.

Cada líder tiene un "estilo de liderazgo", típicamente parte de la naturaleza y la nutrición parcial, que se perfecciona a través de las lecciones aprendidas en una larga carrera. Muchos líderes convierten su "estilo" en el procedimiento operativo estándar de su empresa. Sin embargo, eso no siempre funciona, e incluso los grandes líderes pueden estancarse.

Como coach de negocios, a menudo he visto a los CEOs renuentes a cambiar la forma en que trabajan y se comunican, asfixiando el éxito de una compañía que, de otra manera florecería. Con frecuencia, sin embargo, he visto a los líderes profundizar, identificar problemas de manera temprana y encontrar soluciones para llevar a sus empresas al siguiente nivel.

He encontrado siete "prototipos" de liderazgo y ejemplos de la vida real para ilustrarlos. Cada uno está atrapado de una manera u otra. Es posible que usted haya conocido a este tipo de líderes, incluso podría ser uno de ellos. Pero no se preocupe: es posible "desatascarse" y avanzar como un líder más efectivo, con un equipo y un negocio más fuertes.

     1.  El líder enredado

•  El Obstáculo: Algunos CEOs pasan demasiado tiempo trabajando "en" sus negocios y no tienen suficiente tiempo para trabajar"sobre" ello: están demasiado inmersos en la rutina diaria como para pensar de manera innovadora. La agencia de marketing digital SnapShot Interactive, tenía este problema y, como resultado, apuntaba a objetivos de negocios demasiado bajos.

• La solución: al darse cuenta de que el cambio era necesario, el CEO identificó a los miembros del equipo para manejar los detalles mientras trabajaba más estratégicamente. Esto dio como resultado ingresos más altos de lo que él creía posible: de $ 88,000 por año a $ 400,000 el siguiente. Los CEO necesitan pensar a lo grande. Si no lo hace, su empresa permanecerá estancada.

2. El superviviente

• El Obstáculo: ha existido por mucho tiempo y se ha adaptado a los cambios, pero no avanza. Aptify comenzó como una organización de software en 1993. Su fundador había visto el éxito y había hecho crecer su negocio de manera efectiva. Sin embargo, no hubo un proceso repetible y escalable para permitir que el equipo de gestión crezca con el negocio.

• La solución: el estilo de trabajo del equipo estaba frenando el crecimiento y perjudicando la cultura. Una sobreabundancia de prioridades dejó a la organización desenfocada y agotada. Una vez que el fundador comenzó a utilizar los indicadores clave de rendimiento (KPI), el equipo redujo sus prioridades para no obtener todo, sino las cosas más importantes, hacerlo bien todos los días.

3. El jefe frustrado

•  El Obstáculo: este líder sabe que su compañía puede ser mejor, pero se siente frustrado porque no puede escalar a la velocidad que desea, y se siente desconectado de su equipo. Esto le sucedió a los cofundadores de GreenEarth Landscape Services.

• La solución: el equipo se reajustó, estableciendo un objetivo a largo plazo para la organización y pasos específicos para llegar allí, algo que no habían intentado juntos antes. Ahora estiman llegar a $ 50 millones en ingresos dentro de diez años. Transforme la frustración en enfoque y actúe si quiere avanzar.

4. El CEO no da por sentado el éxito

• El Obstáculo: Este líder parece tenerlo todo bajo control. Su compañía está creciendo rápidamente y se ha convertido en líder de la industria, pero sabe que el fracaso podría producirse con la misma rapidez. Viví esta experiencia como CEO de mi primera compañía, NationLink Wireless. Tuve éxito pero necesitaba un sistema que se adapte al crecimiento futuro.

• La solución: cambié la forma en que hacíamos las cosas (y de muchas maneras, a mí mismo) para identificar y alcanzar los objetivos de mi empresa. Usando los hábitos de Rockefeller, pude crecer y vender mi empresa y fundar una nueva con mis hábitos en pleno apogeo. Si tiene éxito, no se quede parado descansando en sus laureles. Adopta nuevas ideas para subir de nivel.

5. El CEO de crecimiento rápido

• El Obstáculo: Este líder reconoce que el rápido crecimiento es positivo, pero sabe que puede presentar desafíos para la planificación y la comunicación corporativa. Él necesita un sistema para abordar los desafíos y permitir el crecimiento exponencial. El fundador de Healthcare Bluebook estaba experimentando un crecimiento del 100 al 300 por ciento y necesitaba una organización formal y un equipo ágil capaz de mantenerse al día. Sabía que los miembros de su equipo tenían diferentes estilos y necesitaban comunicarse mejor, pero ¿cómo?

• La solución: el perfil de DiSC identificó los estilos de trabajo y comunicación preferidos de los miembros del equipo, permitiendo a la organización escalar y enfocarse en la responsabilidad. Cualquiera que sea el sistema que elija, comprométase completamente a representar un cambio real.

6. El CEO controlador

•  El Obstáculo: Este líder tiene problemas para soltar el timón, y hasta que lo haga, no podrá fomentar la apertura, la confianza y la honestidad requerida para dirigir con eficacia. Los cofundadores de la firma de abogados canadiense Litwiniuk and Company se enfrentaron a este desafío y tomaron medidas para remediarlo.

• La solución: se centraron diariamente en mantener abiertas las líneas de comunicación entre el liderazgo y el equipo en general. Después de un año, habían establecido un nuevo nivel de confianza, los resultados de la encuesta del equipo fueron positivos y han tenido éxito más allá de las expectativas. Como líder, trabaje con su equipo para identificar y comunicar por qué existe su empresa, por qué viene a trabajar todos los días, por qué lo que hace es importante y hacia dónde va la empresa. Describa lo que se necesita para llegar allí e inculcar la dedicación de la compañía a la responsabilidad.

7. El CEO de Los-viejos-Hábitos-dificiles-de-romper

• El Obstáculo: este CEO está en una rutina y se resiste al cambio. Aunque su compañía está creciendo por ahora, la cultura de la compañía está sufriendo, y el conflicto interno  está incrementando. Su equipo parece ocupado y productivo, pero la falta de alineación hace que los empleados naveguen en diferentes direcciones. Este fue el caso en la compañía eDiscovery DSi.

• La solución: para darle la vuelta, los fundadores pusieron a la gente primero, escucharon a los miembros del equipo y se mantuvieron receptivos a las nuevas ideas. En lugar de desmoronarse, han mejorado hasta el punto de vender con éxito la empresa. Priorizar a su gente mejora la alineación, la cultura de la empresa y las perspectivas futuras.

¿Estás enfrentando un desafío en tu organización? Tal vez su estilo de liderazgo es el problema. Pregúntese, qué cambios podría necesitar hacer y luego asegúrese de que esos cambios sucedan. Tal como lo hicieron los CEOs anteriores, sostenga su responsabilidad y ajuste según sea necesario. Cree el hábito de "desatascarse". Usted y su empresa tienen todo para ganar.

Andy Bailey es un miembro de la Organización de Empresarios (EO) en Nashville y autor de No Try Only Do: Construir un negocio con Propósito, Alineación y Responsabilidad.

Por: Andy Bailey

Tomado y Traducido de:

7 Ways Business Leaders Get Stuck (And How to Get Back On Track)

Versión Original en:

https://www.inc.com/entrepreneurs-organization/7-ways-business-leaders-get-stuck-and-how-to-get-back-on-track.html

CONOCE LA HISTORIA DE TOYOTA (VIDEO PARTE 2, final)

CONOCE LA HISTORIA DE TOYOTA (VIDEO PARTE 1)

UNA BREVE GUÍA DE MICHAEL BALLÉ PARA USAR CON ÉXITO SMED

EL RINCÓN DE LAS HERRAMIENTAS: para el segundo artículo de nuestra nueva serie, el autor ofrece una guía sobre los orígenes y el uso de una de las herramientas más importantes de Lean: SMED.

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Texto: Michael Ballé, autor Lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.

Foto principal cortesía de Alliance-MIM

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¿QUÉ ES SMED?

Smed es un método para reducir drásticamente el tiempo de cambio de herramientas (reducir los lotes haciendo cambios más frecuentes). En esencia, distingue las operaciones externas (la máquina está funcionando) de las internas (la máquina está detenida) y convierte las internas en externas.
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¿COMO FUNCIONA?

1. Distingamos las operaciones internas (la máquina necesita ser detenida) de las operaciones externas (la máquina está fabricando piezas). Las acciones externas incluyen buscar herramientas, reparar el troquel, calentar el nuevo troquel, etc. La idea es mantener la máquina haciendo piezas el mayor tiempo posible antes de detenerla para cambiar la herramienta. 
2. Haga listas de las actividades que se puedan realizar de forma externa y se están realizando actualmente cuando la máquina está inactiva y haga todo lo posible para preparar el cambio mientras la máquina todavía está en funcionamiento.
3. Elimine sistemáticamente todos los ajustes, de modo que la primera parte después del cambio sea de buena calidad y no requiera una verificación compleja que tome mucho tiempo.
4. Busque formas de sujetar sin tornillos y tenga en cuenta que la forma más rápida de cambiar una herramienta es no cambiarla en absoluto.

¿POR QUÉ SMED ES IMPORTANTE  PARA TOYOTA?

Con el dinero inicial de la venta de una patente de telar automático, los primeros ingenieros de Toyota aprendieron a construir un automóvil desde cero en la preguerra de Japón (lo que significaba desarrollar la maquinaria y la metalurgia también). 

A pesar de que entendieron el diseño y la producción de automóviles de adentro hacia afuera, se dieron cuenta de que nunca tendrían los volúmenes para competir con las economías de escala del mercado masivo de EE. UU. De alguna manera, llegaron a la conclusión de que necesitaban ser nueve veces más productivos para ser rentables. Como los trabajadores japoneses trabajaban tan duro como los trabajadores estadounidenses, se enfocaron en el proceso. Pronto se dieron cuenta de que si podían construir todos los modelos de automóviles en la misma línea, podrían alcanzar el volumen suficiente para ser productivos.

La brillante idea de Ford, fue estandarizar los procesos técnicos para eliminar a los "instaladores" en la línea: los trabajadores con poca capacitación, podían ensamblar piezas estándar en una línea, sin tener que volver a trabajarlas. Llegaban varias piezas en recipientes, y si una no funcionaba, el trabajador simplemente podía tomar otra.

La línea de producción fue un diseño brillante para un modelo único ensamblado en secuencia en un transportador, alimentado por máquinas que producen piezas estándar a gran velocidad. La productividad se midió en términos de aumentar la cantidad de piezas producidas en una máquina en la misma cantidad de tiempo.

Si el secreto del volumen era ensamblar varios modelos en la misma línea, el concepto de línea no funcionó muy bien. Lo que se necesitaba ahora, eran pequeñas cantidades de piezas entregadas justo a tiempo después de que la tarjeta Kanban apareciera.

Esto significaba que los procesos anteriores, como las prensas de estampado, entre otras, ahora necesitaban hacer ciclos de producción mucho más cortos, lo que significaba más cambios y más tiempo perdido para cambiar las herramientas (siempre se trataba de una operación delicada con maquinaria grande o compleja).

Los ingenieros de Toyota trabajaron duro para hacer que las máquinas anteriores, en su mayoría prensas, fueran más flexibles. Compraron las últimas prensas fáciles de cambiar, de un fabricante de impresoras estadounidense que se había declarado en bancarrota (porque, irónicamente, no había demanda) y manejaban kaizen implacablemente.

Se dieron cuenta que, la flexibilidad requería:

• Una forma estándar de construir la parte A;
• Una forma estándar de construir la parte B;
• Una forma estándar de cambiar de A a B.
• Vieron, de manera contradictoria, que el trabajo estándar era la clave de la flexibilidad: aprender a cambiar de forma rápida y segura de A a B.

En ese momento, Shigeo Shingo, un consultor que enseña cursos kaizen en Toyota, se involucró y vió que la compañía estaba tratando de lograr Just-in-time: 1) explotando la producción de lotes pequeños al máximo, 2) cortando los tiempos de cambio de Setup drásticamente (además de hacer posible la producción de lotes pequeños, esto mejoraría la flexibilidad para responder al cambio), y 3) extender la ecualización, la sincronización y el flujo de una pieza a todo el proceso para lograr una producción a muy corto plazo. Al observar los diferentes esfuerzos kaizen por parte de los operadores e ingenieros de Toyota, Shingo ideó un método formal para reducir el tiempo de cambio, con el objetivo de reducir el tiempo necesario para cada cambio a menos de 10 minutos: the Single Minute Exchange of Die.

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¿POR QUÉ ES TAN INGENIOSO?

Al lado de Kanban, SMED es probablemente la herramienta más importante, porque es la clave de la flexibilidad: representa la primera interrupción que llevó a Toyota a liberar capacidad y efectivo (al reducir el inventario) y la forzó a mejorar drásticamente la capacidad del proceso para poder hacer de la primera parte, una buena parte. Cuidado, sin embargo: SMED no tendrá ningún sentido si simplemente intenta usar el tiempo liberado para hacer más producción por lotes, en lugar de reducir el tamaño del lote.

Aquí está la gran idea: cualquiera que sea su profesión, ya sea que es un fabricante o un escritor, la estrategia lean aquí es agregar un tipo de producto más a lo que está haciendo actualmente, para ofrecer a sus clientes un rango más amplio. Si escribe libros, como lo hago yo, esto significa que ahora escribo publicaciones en el blog o hago videos.

Al hacer videos, por ejemplo, hay un tiempo de preparación bastante largo para colocar el equipo en su lugar, filmar varias tomas hasta que salga bien, y así sucesivamente. Esto significa que el tiempo transcurrido desde la última parte buena - por ejemplo, una publicación de blog - (que debe ser editada, corregida, etc.) hasta una primera buena parte, el video que finalmente se utilizará, es muy largo. En ese momento, no estás agregando valor en otro lugar.

La metodología SMED le dará una forma estándar de preparar todo lo que necesita para grabar el video de antemano. Le hará darse cuenta de que pararse frente a una cámara sin un guión claro en mente no es una buena idea, ya que conducirá a diferentes tomas. Puede externalizar esto preparando el script de antemano. Luego aprenderás a filmar para facilitar el proceso de edición, para reducir el tiempo total entre el momento en que presionas el botón "grabar" y el momento en que se publica tu video. Este tiempo guardado puede usarse para, digamos, escribir o editar otra publicación: usted ha ganado en flexibilidad, lo que se traduce en productividad, y esto se aplica a cualquier trabajo que haga.

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¿Y ENTONCES?

Lo que haga con la capacidad de tiempo ahorrada depende de usted, pero es un momento esencial para que surjan nuevas ofertas creativas, sin cargar al nuevo producto con todo el peso de un proceso inflexible.

SMED es el boleto de entrada al lean: significa aumentar su gama de productos al aumentar su flexibilidad, con los mismos recursos de producción al aprender a cambiar más rápido, de la última parte buena a la primera parte buena. La estandarización genera confianza y agilidad, y elimina el desperdicio.

EL AUTOR

Michael Ballé es cofundador del Institut Lean France. Investigador asociado de Telecom ParisTech, posee un doctorado de la Sorbonne(Universidad de París) en Ciencias Sociales y Ciencias del Conocimiento. Michael es un autor de gran éxito de ventas y un orador cautivador, y socio director de ESG Consultants. También trabaja como entrenador ejecutivo lean en diversos campos, desde la fabricación hasta la ingeniería, servicios y atención médica.

Tomado y Traducido de:

Michael Balle's short guide to successfully using smed

Versión Original:

http://planet-lean.com/michael-balle-s-short-guide-to-successfully-using-smed