EL RINCÓN DE LAS HERRAMIENTAS: para el segundo artículo de
nuestra nueva serie, el autor ofrece una guía sobre los orígenes y el uso de
una de las herramientas más importantes de Lean: SMED.
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Texto: Michael Ballé, autor Lean, coach ejecutivo y
cofundador del Institut Lean France.
Foto principal cortesía de Alliance-MIM
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¿QUÉ ES SMED?
Smed es un método para reducir drásticamente el tiempo de
cambio de herramientas (reducir los lotes haciendo cambios más
frecuentes). En esencia, distingue las operaciones externas (la máquina está
funcionando) de las internas (la máquina está detenida) y convierte las
internas en externas.
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¿COMO FUNCIONA?
- Distingamos las operaciones internas (la máquina necesita ser detenida) de las operaciones externas (la máquina está fabricando piezas). Las acciones externas incluyen buscar herramientas, reparar el troquel, calentar el nuevo troquel, etc. La idea es mantener la máquina haciendo piezas el mayor tiempo posible antes de detenerla para cambiar la herramienta.
- Haga listas de las actividades que se puedan realizar de forma externa y se están realizando actualmente cuando la máquina está inactiva y haga todo lo posible para preparar el cambio mientras la máquina todavía está en funcionamiento.
- Elimine sistemáticamente todos los ajustes, de modo que la primera parte después del cambio sea de buena calidad y no requiera una verificación compleja que tome mucho tiempo.
- Busque formas de sujetar sin tornillos y tenga en cuenta que la forma más rápida de cambiar una herramienta es no cambiarla en absoluto.
¿POR QUÉ SMED ES IMPORTANTE PARA TOYOTA?
Con el dinero inicial de la venta de una patente de telar
automático, los primeros ingenieros de Toyota aprendieron a construir un
automóvil desde cero en la preguerra de Japón (lo que significaba desarrollar
la maquinaria y la metalurgia también).
A pesar de que entendieron el diseño y la producción de
automóviles de adentro hacia afuera, se dieron cuenta de que nunca tendrían los volúmenes para
competir con las economías de escala del mercado masivo de EE. UU. De alguna
manera, llegaron a la conclusión de que necesitaban ser nueve veces más
productivos para ser rentables. Como los trabajadores japoneses trabajaban tan
duro como los trabajadores estadounidenses, se enfocaron en el proceso. Pronto se
dieron cuenta de que si podían construir todos los modelos de automóviles en la
misma línea, podrían alcanzar el volumen suficiente para ser productivos.
La brillante idea de Ford, fue estandarizar los procesos
técnicos para eliminar a los "instaladores" en la línea: los
trabajadores con poca capacitación, podían ensamblar piezas estándar en una
línea, sin tener que volver a trabajarlas. Llegaban varias piezas en recipientes, y
si una no funcionaba, el trabajador simplemente podía tomar otra.
La línea de producción fue un diseño brillante para un
modelo único ensamblado en secuencia en un transportador, alimentado por
máquinas que producen piezas estándar a gran velocidad. La productividad se
midió en términos de aumentar la cantidad de piezas producidas en una máquina en
la misma cantidad de tiempo.
Si el secreto del volumen era ensamblar varios modelos en la
misma línea, el concepto de línea no funcionó muy bien. Lo que se necesitaba
ahora, eran pequeñas cantidades de piezas entregadas justo a tiempo después de
que la tarjeta Kanban apareciera.
Esto significaba que los procesos anteriores, como las
prensas de estampado, entre otras, ahora necesitaban hacer ciclos de producción
mucho más cortos, lo que significaba más cambios y más tiempo perdido para
cambiar las herramientas (siempre se trataba de una operación delicada con maquinaria grande
o compleja).
Los ingenieros de Toyota trabajaron duro para hacer que las
máquinas anteriores, en su mayoría prensas, fueran más flexibles. Compraron las
últimas prensas fáciles de cambiar, de un fabricante de impresoras
estadounidense que se había declarado en bancarrota (porque, irónicamente, no
había demanda) y manejaban kaizen implacablemente.
Se dieron cuenta que, la flexibilidad requería:
- Una forma estándar de construir la parte A;
- Una forma estándar de construir la parte B;
- Una forma estándar de cambiar de A a B.
- Vieron, de manera contradictoria, que el trabajo estándar era la clave de la flexibilidad: aprender a cambiar de forma rápida y segura de A a B.
En ese momento, Shigeo Shingo, un consultor que enseña
cursos kaizen en Toyota, se involucró y vió que la compañía estaba tratando de
lograr Just-in-time: 1) explotando la producción de lotes pequeños al máximo,
2) cortando los tiempos de cambio de Setup drásticamente (además de
hacer posible la producción de lotes pequeños, esto mejoraría la flexibilidad
para responder al cambio), y 3) extender la ecualización, la sincronización y
el flujo de una pieza a todo el proceso para lograr una producción a muy corto
plazo. Al observar los diferentes esfuerzos kaizen por parte de los operadores
e ingenieros de Toyota, Shingo ideó un método formal para reducir el tiempo de
cambio, con el objetivo de reducir el tiempo necesario para cada cambio a menos
de 10 minutos: the Single Minute Exchange of Die.
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¿POR QUÉ ES TAN INGENIOSO?
Al lado de Kanban, SMED es probablemente la herramienta más
importante, porque es la clave de la flexibilidad: representa la primera
interrupción que llevó a Toyota a liberar capacidad y efectivo (al reducir el
inventario) y la forzó a mejorar drásticamente la capacidad del proceso para
poder hacer de la primera parte, una buena parte. Cuidado, sin embargo: SMED no
tendrá ningún sentido si simplemente intenta usar el tiempo liberado para hacer
más producción por lotes, en lugar de reducir el tamaño del lote.
Aquí está la gran idea: cualquiera que sea su profesión, ya
sea que es un fabricante o un escritor, la estrategia lean aquí es agregar un
tipo de producto más a lo que está haciendo actualmente, para ofrecer a sus
clientes un rango más amplio. Si escribe libros, como lo hago yo, esto
significa que ahora escribo publicaciones en el blog o hago videos.
Al hacer videos, por ejemplo, hay un tiempo de preparación
bastante largo para colocar el equipo en su lugar, filmar varias tomas hasta
que salga bien, y así sucesivamente. Esto significa que el tiempo transcurrido
desde la última parte buena - por ejemplo, una publicación de blog - (que debe
ser editada, corregida, etc.) hasta una primera buena parte, el video que
finalmente se utilizará, es muy largo. En ese momento, no estás agregando valor
en otro lugar.
La metodología SMED le dará una forma estándar de preparar
todo lo que necesita para grabar el video de antemano. Le hará darse cuenta de
que pararse frente a una cámara sin un guión claro en mente no es una buena
idea, ya que conducirá a diferentes tomas. Puede externalizar esto preparando
el script de antemano. Luego aprenderás a filmar para facilitar el proceso de
edición, para reducir el tiempo total entre el momento en que presionas el
botón "grabar" y el momento en que se publica tu video. Este tiempo
guardado puede usarse para, digamos, escribir o editar otra publicación: usted
ha ganado en flexibilidad, lo que se traduce en productividad, y esto se aplica
a cualquier trabajo que haga.
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¿Y ENTONCES?
Lo que haga con la capacidad de tiempo ahorrada depende de
usted, pero es un momento esencial para que surjan nuevas ofertas creativas, sin
cargar al nuevo producto con todo el peso de un proceso inflexible.
SMED es el boleto de entrada al lean: significa aumentar su gama de productos al aumentar su flexibilidad, con los mismos recursos de producción al aprender a cambiar más rápido, de la última parte buena a la primera parte buena. La estandarización genera confianza y agilidad, y elimina el desperdicio.
SMED es el boleto de entrada al lean: significa aumentar su gama de productos al aumentar su flexibilidad, con los mismos recursos de producción al aprender a cambiar más rápido, de la última parte buena a la primera parte buena. La estandarización genera confianza y agilidad, y elimina el desperdicio.
EL AUTOR
Michael Ballé es cofundador del Institut Lean France. Investigador asociado de Telecom ParisTech, posee un doctorado de la Sorbonne(Universidad de París) en Ciencias Sociales y Ciencias del Conocimiento. Michael es un autor de gran éxito de ventas y un orador cautivador, y socio director de ESG Consultants. También trabaja como entrenador ejecutivo lean en diversos campos, desde la fabricación hasta la ingeniería, servicios y atención médica.
Tomado y Traducido de:
Michael Balle's short guide to successfully using smed
Versión Original:
http://planet-lean.com/michael-balle-s-short-guide-to-successfully-using-smed
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