Reunir a las enfermeras y brindarles un espacio para
discutir los problemas de forma regular, ha permitido a este hospital de
Holanda adoptar con éxito el pensamiento Lean y cosechar sus beneficios.
Entrevistados:
Christiaan Hol, Mejora de Procesos e Innovación, y Simone Voets, líder del
equipo en el Departamento de Neurología, Hospital de Amphia - Breda, Países
Bajos
Foto principal por:
Beeld Werkt
Planet Lean: ¿Puede proporcionarnos un contexto sobre su
hospital, por favor?
Christiaan Hol: Amphia es un gran hospital de enseñanza en
Breda, en el sur de Holanda. Tratamos a 172,000 pacientes únicos cada año y
recibimos 620,000 consultas ambulatorias por año. Empleamos a 4,400 personas
(de las cuales alrededor de 1,500 son enfermeras) y tenemos 350 voluntarios.
Hay 270 médicos especialistas (de Medisch Specialistisch Bedrijf, que se
traduce en corporación de especialistas médicos) que trabajan en Amphia.
PL: ¿Qué te llevó a la adopción del pensamiento Lean en
Amphia?
CH: Una tormenta perfecta, diría yo. Hubo una presión
externa proveniente del gobierno, con una inspección que resaltaba algunas
áreas que necesitaban mejoras, una presión gerencial para la acreditación de la
JCI y, por supuesto, los problemas cotidianos que enfrentamos y que necesitaban
solución. No vemos a Lean como el objetivo, sino un medio para llegar a donde
queremos llegar.
Simone Voets: Hemos estado discutiendo cómo llevar el cambio
a nuestro hospital durante años. Primero experimentamos con Lean hace unos
siete años. En un intento inicial de mejorar nuestro trabajo, recurrimos al
enfoque de sala productiva. Luego trabajamos con las enfermeras para
identificar los problemas que les impiden hacer su trabajo correctamente y
resolverlos. Lamentablemente, ninguno de esos esfuerzos condujo a una
implementación en toda Amphia. Es la combinación de factores que Christiaan
mencionó que eventualmente permitió que Lean se quedara.
PL: Uno de los principales problemas que enfrentó fue en la
preparación de medicinas, ¿verdad?
SV: De hecho. Teníamos un área dedicada a esta importante
actividad, pero no estaba a la altura y había una serie de protocolos que eran
difíciles de seguir debido a las limitaciones del espacio en el que trabajamos.
Tuvimos que cambiar el proceso, reorganizar la sala (después, un diagrama de
spaghetti, mostró cuánto nos estábamos moviendo), y capacitar al personal en el
nuevo sistema.
CH: La seguridad es la principal preocupación con la
preparación de medicamentos, y hay varios aspectos: conseguir el medicamento
correcto para el paciente adecuado, evitar la contaminación y crear un entorno
seguro para nuestros trabajadores. Tuvimos que construir habitaciones separadas
para evitar que se molestara a las personas mientras preparaban el medicamento:
entre otras cosas, ahora usamos un escaneo que combina cada paciente con los
medicamentos que necesitan.
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PL: ¿Cómo involucró a sus 1,500 enfermeras en las mejoras
que quería llevar al hospital?
CH: Intentamos que nuestras enfermeras actúen como un frente
unido, dándoles una voz oficial en la organización. Antes de que se adoptara
Lean, los líderes del equipo de enfermería se centraron principalmente
organizar el cronograma de trabajo, mientras que ahora participan activamente
en el logro de los objetivos de la organización. Para facultarlos a hacer esto,
organizamos el entrenamiento de liderazgo que proporcionó a las enfermeras una
serie de habilidades lean. (Por ejemplo, les enseñamos sobre reuniones stand-up
y juntas de administración visual). Más importante aún, les dimos la
oportunidad de reunirnos y compartir problemas, conocimientos e ideas de forma
regular. Actualmente, los líderes del equipo de enfermería de diferentes salas
se reúnen una vez al mes durante el "consejo de líderes del equipo".
Esta reunión, organizada y facilitada por la enfermera jefe Ellen Verheesen (en
la foto a la derecha, en una foto tomada por Beeld Werkt), se ha convertido en
la piedra angular de nuestro viaje lean.
SV: Los problemas a los que se enfrentan diferentes salas
suelen ser los mismos, y es muy valioso que otras personas que han pasado por
lo mismo, cuenten sobre su experiencia. Estas reuniones son muy beneficiosas,
aportan consistencia en la forma en que hacemos las cosas en toda la organización.
Las decisiones se toman y las soluciones se evalúan juntas, de modo que es
posible cambiar de dirección siempre que sea necesario.
Pero no siempre fue fácil. Al principio, cuando pedimos a
las enfermeras que desarrollaran una forma de trabajo consistente, nos dijeron
que no podían porque cada sala era diferente. Sin embargo, después de haberse
reunido varias veces, se dieron cuenta de que a menudo tenían los mismos
problemas y que, por lo tanto, podría tener los mismos procesos también.
PL: ¿Cómo hiciste para transformar el proceso en el
hospital?
SV: Los pacientes que ingresan en las salas provienen de dos
corrientes principales: emergencia y pacientes ambulatorios. Para cada uno de
ellos, identificamos cuatro "etapas" principales en el proceso
(registro, admisión, tratamiento y alta) y nos sumergimos en cada una de ellas.
Le pedimos a los líderes de cada equipo que escriban, dentro de una plantilla,
una descripción paso a paso de lo que hacen para cada una de las etapas del
proceso. Juntos, ideamos un proceso estándar y establecimos algunos proyectos
piloto y experimentos para probar su efectividad.
CH: También revisamos los requisitos de JCI para cada uno de
los pasos en el proceso de nuevo diseño, y tratamos de comprender cómo EPIC,
nuestro sistema de TI, podría respaldarlos mejor. Y luego comenzamos a mejorar.
El desafío para nosotros fue unir a las personas y crear un estándar, porque,
por más difícil que fuera al principio, tener que idear un proceso común es lo
que finalmente está cambiando nuestra cultura.
PL: ¿Puede darnos algún ejemplo de mejoras?
CH: Uno de los problemas que identificaron los jefes de
equipo fue que existían diferentes procesos en diferentes departamentos con
respecto a la compra, mantenimiento, almacenamiento y uso de materiales.
Entonces, creamos un método estándar para cada una de estas actividades, que
ahora se usa en todo el hospital. Donde sea necesario, primero se hace una prueba en un departamento
piloto dirigido por uno de los líderes del equipo.
Otra mejora fue llevada a cabo por nuestro departamento de
administración de instalaciones. Cada área solía tener su propio escondite de
materiales, y lo estaban escondiendo de los demás, porque siempre temían que se
les acabara. Después de darnos cuenta de cuánto tiempo pasaba la gente buscando
cosas, trasladamos todos esos materiales a una ubicación central. De esta
manera, las salas están libres de materiales, hay menos stock, pero todo lo que
es necesario está disponible. El servicio que suministra materiales a las
diferentes áreas es rápido y confiable. Usamos la misma idea para nuestro nuevo
sistema para mover pacientes: mientras que en el pasado tuvimos que esperar
hasta una hora para que apareciera un portero, ahora el que está más cerca de
la sala que necesita una transferencia generalmente aparece en minutos.
Otra mejora que estamos preparando ahora para el nuevo
edificio que estamos construyendo, es la distribución de medicamentos, que
pronto se llevará a cabo utilizando dos robots: uno extraerá las píldoras del
paquete y el otro las dispensará en bandejas basadas en el necesidades de cada
paciente De esta forma, se eliminará el error humano y la farmacia operará las
24 horas del día, los 7 días de la semana, incluso después de que los
farmacéuticos se hayan ido a su casa por el resto del día. El sistema de
administración de medicamentos funcionará junto con la farmacia automatizada:
un sistema de transporte neumático de tubos, enviará medicamentos al pabellón
en el que se encuentra cada paciente.
Todas estas mejoras fueron co-creadas e implementadas con
nuestro Consejo de Líderes de Equipo.
PL: Entendemos que tuvo una experiencia interesante con los
nuevos carritos de medicamentos que compró. ¿Puede decirnos al respecto?
SV: Nuestros carros viejos se estaban cayendo a pedazos, y
acababan de quedar obsoletos. Cuando diseñamos el nuevo proceso (también con la
vista puesta en la nueva ala del hospital que estamos construyendo, junto a
nuestras instalaciones actuales), decidimos comprar nuevos carros que pudieran servir
tanto en el lugar actual como en el futuro. En función de un conjunto de
criterios que identificamos como fundamentales, elegimos un modelo de carrito
que pensamos que podría funcionar. Cuando le pedimos a las enfermeras que lo
revisen y nos den su opinión, dijeron que no les gustó y que no deberíamos
pedirlo. Rápidamente quedó claro, sin embargo, que era el único modelo que
podía funcionar en el nuevo proceso, y decidimos comprarlo a pesar de los
comentarios negativos que habíamos recibido. Es comprensible que hayamos
retrocedido mucho, porque no habíamos escuchado a la gente lo suficiente. Nos
dimos cuenta de que teníamos que hacerlo mejor, y fue entonces cuando
involucramos a un equipo multifuncional. Este equipo fue dirigido por uno de los
líderes del equipo, del Consejo de
Líderes de Equipo. Entendieron la necesidad de ese carro específico y nos
ayudaron a conseguir que el resto de las enfermeras estuvieran de acuerdo.
PL: Otro ejemplo de cómo unir a las personas les ayuda a ver
el panorama general ...
SV: Exactamente. Cuando luchas con algo y sabes que otra
área ha tenido éxito, puedes pedirles ayuda. Las enfermeras, y no solo los
líderes de equipo, están asumiendo una mayor responsabilidad en la resolución
de problemas ahora, creo que porque tienen un sistema para resolver problemas y
porque saben que pueden obtener ayuda si la necesitan. En general, las personas
son más conscientes de sus trabajos y de los de otras personas.
PL: ¿Cómo se asegura el intercambio de conocimientos en toda
la organización?
SV: Nuestros enfermeros prueban nuevos estándares y formas
de trabajar en el departamento piloto. A partir de ahí, se define una mejor
práctica y junto con todos los líderes del equipo, se elabora un plan de
implementación, que luego se lleva a cabo en cada departamento por los líderes
del equipo en sus propias salas.
PL: ¿Cuál es su papel en la transformación, como líderes?
CH: Acabamos de proporcionar a las personas la ayuda inicial
que necesitaban, y luego las alentamos a comenzar a tener problemas y ser cada
vez más autónomos en su resolución. Como facilitadores, no les decimos qué
hacer, sino que escuchamos sus problemas en el gemba. Es un cambio fundamental
que debe suceder en una organización que adopta el pensamiento lean.
PL: ¿Qué beneficios directos de la transformación Lean han
comenzado a notar los pacientes?
SV: En primer lugar, su experiencia en Amphia. Los pacientes
reciben mucha atención directa de nosotros en estos días. Está claro cuánto
aprecian que nuestras enfermeras no solo les den medicamentos, sino que también
se toman el tiempo de explicar para qué son esas medicinas. El hecho de que dos
enfermeras revisen la medicación junto a la cama, el hecho de que escaneemos
los códigos de barras para la identificación del paciente y el hecho de que
compartamos más información que nunca con pacientes, contribuye a que se
sientan más seguros. ¿Y qué es más importante en un hospital que sentirse
seguro?
LOS ENTREVISTADOS
Christiaan Hol, Process Improvement and Innovation, Amphia Hospital (photo by De
Beeldredaktie - Robert van den Berge).
Simone Voets, team leader, Neurology Department, Amphia Hospital (photo by
Christiaan Hol).
Autor:
Christiaan Hol & Simone Voets
Tomado y Traducido de:
Versión Original en:
http://planet-lean.com/how-this-hospital-made-nurses-its-key-lean-change-agents
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