Estimado Gemba Coach,
Hemos implementado obeyas en toda
nuestra organización, pero no puedo ver ninguna mejora significativa en
nuestros resultados. Podemos ver claramente qué equipos se desempeñan y cuáles
no, pero los buenos equipos se mantienen bien y los pobres son pobres, y no
estoy seguro de que el mejor rendimiento valga la pena el esfuerzo. ¿Estamos haciendo algo
mal?
Es difícil de saber sin visitar tu gemba, pero déjame
hacerte una pregunta: ¿Has implementado "Obeya" o "Sistemas de Gestión Diarios"?
El gran desperdicio en la gerencia es hacer que sus lideres hagan el trabajo de su personal, que piensen por ellos, que mejoren por ellos. Esto no solo aleja la
iniciativa de los subordinados, lo que los convierte en máquinas tontas de sumisión, sino que también significa que los ejecutivos no se están
enfocando en hacer su trabajo de liderazgo. En cualquier
estructura operativa, la primera reacción de pánico cada vez que se produce una
crisis es que todos comienzan a microgestionar a las personas que están debajo
de ellos, en lugar de hacer sus propios trabajos.
Comencemos desde el gemba y construyamos el sistema de
nuevo, ¿de acuerdo?
En el nivel de valor agregado, la teoría Lean dice que los
operadores necesitan todo para producir partes buenas: necesitan la cantidad
adecuada de personas capacitadas, un volumen estable, una sensación de avance,
una comprensión profunda de OK versus no OK en cada estación , componentes que
no necesitan verificarse antes de ser ensamblados, máquinas que funcionan como
deberían. Los operadores también deben sentir que poseen y controlan su entorno
de trabajo y tener una manera clara de lidiar con situaciones inusuales, así
como tener la confianza de que sus esfuerzos sean reconocidos y una comprensión de su
propio futuro personal en la empresa.
Gestión Visual
La práctica Lean, por lo tanto, visualiza esto en la línea a
través de la Gestión visual: no hay puntos de poder o gráficos, sino
dispositivos físicos para ayudar a los operadores a orientarse:
- Las tarjetas Kanban son autónomas sobre lo que debe hacerse a continuación,
- Un stock suficiente hasta que el cliente interno lo necesite.
- Un cordón de Andon o botones de Andon para pedir ayuda cuando algo está apagado.
- Identificación visual de contenedores y máquinas para asegurarse que todo esté en el mejor orden para respaldar el trabajo estandarizado.
- Estándares visuales para distinguir entre OK y No OK,
- Un tablero para ver si están adelante o tarde en el horario o si encuentran problemas.
Por ejemplo, en esta imagen (Cortesía de Toyota Australia)
podemos ver la gestión visual con claridad, aquí es fácil ver si las cosas
están bien o no, bien a primera vista:
Y claras instrucciones de trabajo:
La gestión visual no está ahí para controlar el
comportamiento de los miembros del equipo, sino para guiar los: movimiento de
los ojos, movimiento de las manos, movimiento de los pies, para facilitar el
trabajo bien hecho a la primera.
El objetivo del sistema de gestión visual es apoyar a los
miembros del equipo en su trabajo, en el takt time, y para que les sea más
fácil detectar anomalías y tirar del cable de andon.
Sistemas de Gestión Diarios
Ahora, obviamente, mantener un entorno de trabajo en las
mejores condiciones, para que los miembros del equipo puedan hacer un trabajo
excelente exige atención. Todos los días, ocurrirán fricciones, inclusive en forma
de cosas pequeñas que se salgan de la línea y tengan grandes consecuencias (el
grano de arena en el engranaje que detiene la máquina), entonces todos los días
descubriremos algunas cosas que no hicimos. Sé que eso cambia la forma en que
pensamos sobre lo que estamos haciendo actualmente, y finalmente, cada persona
tiene una opinión diferente sobre lo que se debe hacer y en qué orden.
Por lo tanto, en el nivel de gestión de primera línea, ya
sea supervisor o líder de grupo, dependiendo de cómo se titulan los trabajos,
necesitamos un sistema para asegurarnos de que las cosas estén constantemente
atentas y controladas.
Los Sistemas de Gestión Diaria tratan básicamente de
encontrar problemas y asegurarse de resolverlos.
Estos estarán hechos de:
Estos estarán hechos de:
- Indicadores clave (empezando por la seguridad y la calidad) y, lo más importante, asegurarse de considerar las situaciones peligrosas y los defectos en cada paso del proceso: a continuación veremos un tablero con los indicadores de una planta de Toyota en China:
- Una rutina de control para la gestión de primera línea, mediante la cual se asegura que los gerentes acudan regularmente a los puntos de control físico.
- Planes de análisis y contramedidas de los problemas identificados.
- Matriz de competencias para ver dónde estamos en términos de liderazgo de personas en cada célula y capacitación:
- Esfuerzos Kaizen para que los equipos sean dueños de su propio trabajo y se comprometan con la mejora.
- Sistema de seguimiento de sugerencias para asegurarse de que las ideas creativas sean fomentadas y respaldadas
Este sistema de gestión diaria, generalmente aparecerá como
un muro lleno de indicadores y planes de contramedidas:
En la industria automotriz, hemos estado haciendo esto desde
mediados de la década de 1990, y recuerdo claramente que tanto en Valeo como en
Faurecia tuvimos la misma experiencia que usted describe. A pesar de que todas
las plantas habían aprendido a salir bien en sus auditorías en
"el sistema", todo esto era una rutina, y raramente se mejoraba el rendimiento real en todos los ámbitos. Esto provocó que se identifiquen las áreas en dificultad, y en su mayoría el problema fue gerencial.
Obeya
La "obeya" en Toyota tenía un origen muy
diferente. Según cuenta la historia, el ingeniero jefe del Prius tuvo el reto
de encontrar un automóvil que corriera el doble de distancia con la misma
cantidad de combustible, manteniendo la misma amplitud que uno normal. Se
encontró a sí mismo investigando una gran variedad de tecnologías y hablando
con todo tipo de expertos, hasta que todo se salió de control, por lo que creó
una gran sala donde se expondrían todas estas tecnologías para que la gente
entendiera lo que cada persona estaba haciendo y a dónde iban con esto.
Obeya no se trata de control, sino de enfrentar los
desafíos, discutir los problemas difíciles y compartir cómo interactúan entre
sí en el sistema completo que es una empresa o una planta. Por ejemplo, en este
muro de obeya, cortesía de Boshoku en Brasil, los gerentes explican cómo están
trabajando en varios sistemas para mejorar el funcionamiento de la planta en su
conjunto:
En esta otra obeya, cada función tiene una pizarra blanca
para explicar lo que está funcionando, la compra, para la ingeniería de
producción y, los cambios del producto, para el mercado local:
Estas obeyas están realmente enfocadas en la solución de un
gran desafío en cualquier estructura organizacional: mejores interfaces para
que todos comprendamos qué hacen los demás y cómo encaja esto para tener un
resultado de nivel comercial.
El objetivo de obeya, es muy diferente del de los sistemas
de gestión diaria. Hace mucho, Eiji Toyoda se dió cuenta de que una de las
causas de la enfermedad de Big Company era la especialización funcional y la
rivalidad. Creó contramedidas, comenzando con el sistema de gestión de calidad
total para perforar los silos (de hecho, esto es también lo que hace un sistema
de arrastre con kanbans en la producción). Los Obeyas, son un espacio de
pensamiento, no un espacio de seguimiento de la lista de tareas:
¿Nos enfrentamos a la solución de los problemas correctos?
¿Todos entendemos la situación de la misma manera?
¿Comprendemos lo que cada uno de nosotros está tratando de
hacer?
¿Cómo podemos ayudarnos unos a otros para lograr una mejora
general del rendimiento?
Una cosa que quizás quiera verificar con sus obeyas es si
está cometiendo el error más común que veo en las empresas que implementan
Lean: usar una versión del sistema de gestión diaria a nivel ejecutivo.
En lugar de ayudar al rendimiento, esto en realidad refuerza
la tendencia de la administración, de mantener la cabeza baja y forzar la
acción, presionar a sus subordinados y, a menudo, hacer el trabajo del hombre
que está bajo sus órdenes. Y, como comentamos, este es el peor desperdicio que
puede crear.
Las herramientas son herramientas: si todo lo que sabes es ser un martillo, verás todo como un clavo. El origen de las herramientas y su
propósito son importantes. La gestión visual se trata de guiar la atención de
los miembros del equipo en hacer bien su trabajo diario. Los sistemas de
gestión diaria tratan de ayudar a los gerentes de primera línea a resolver los
problemas de las condiciones de producción semana tras semana siguiendo los
indicadores y siguiendo los planes de contramedidas. Pero obeya trata de
fomentar una mayor cooperación entre los jefes de departamento para que
comprendan y enfrenten mejor los problemas y resuelvan los problemas de los
clientes en las interfaces del sistema para, todos los días, crear más sistemas
de habilitación para que los empleados agreguen valor.
Los Obeyas son espacios pensantes, mucho más que espacios de
trabajo. Son un espacio para el libre intercambio de conocimientos, opiniones e
ideas, de modo que podamos enfrentar del dolor del aprendizaje real juntos y
también encontrar la motivación para un progreso real.
Por: Michael Ballé
Tomado y Traducido de:
WHY DON'T I SEE ANY SIGNIFICANT PERFORMANCE IMPROVEMENT FROM OBEYA ROOMS?
Versión Original en:
https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=4692#.WwXJ71pidt5.linkedin
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