El autor ofrece una visión general de los ingredientes que hicieron del Pensamiento Lean lo que es hoy en día, de los 30 años de incubación en Toyota y de su difusión desde 1980 en adelante.
Durante mucho tiempo se ha aceptado que el pensamiento lean no es "exclusivamente japonés". Para mí, ese ha sido un mantra personal desde 1984, cuando comencé a enseñar los sistemas de producción y administración de Toyota a los empleados estadounidenses de General Motors y miembros de UAW.
Pero, ¿qué significa realmente decir que el pensamiento lean no es exclusivamente japonés? Primero, indica que no todas las compañías japonesas son "lean", como lo demuestran, por ejemplo, los profundos problemas en los que se encuentran empresas como Sharp o Toshiba en los últimos años. En segundo lugar, tenemos ejemplos exitosos de aplicaciones Lean en todo el mundo, no sólo en Japón (de hecho, la creencia de que la práctica lean se aplica en todas partes es lo que nos mantiene unidos como una Red Global Lean). Sabemos que estas cosas son ciertas.
Decir, sin embargo, que Lean no es únicamente japonés, no significa que no haya nada japonés al respecto. Exploremos esta segunda idea poco explorada. Y hagámoslo al verdadero estilo Toyota ... haciendo más preguntas. Una pregunta crítica que podemos hacernos es: "¿Podría haber surgido TPS en algún lugar que no sea Japón?" Y, finalmente, "¿Qué es, en todo caso, japonés sobre el pensamiento Lean?
"Mi intento de abordar estas cuestiones - un esfuerzo en constante cambio a medida que reflexiono más y el mundo que nos rodea sigue evolucionando - ha tomado la forma del gráfico que se ve a continuación, que ilustra lo que llamo los "embudos dobles Toyota". Hay tres secciones principales para el gráfico:
- El embudo izquierdo representa una selección de ingredientes clave, que combinados, crean la forma de trabajar de Toyota.
- La espiral en el medio del gráfico representa la génesis real de Toyota Way, TPS, TPD, TMS y el pensamiento lean, que se remonta a un período de incubación de 30 años, entre 1950 y 1980.
- El embudo derecho representa la difusión de este cuerpo de conocimiento(body of knowledge) en todo el mundo, que comenzó alrededor de la época del experimento NUMMI, en 1984.
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Al explorar este gráfico, tenga en cuenta que los elementos
individuales son menos importantes que las tres fases. He tenido que tomar
decisiones, y mi selección es esencialmente subjetiva. Más importante aún,
¡sigue cambiando! Por ejemplo, en los ingredientes del embudo, incluí a John
Dewey pero no a Max Weber. Elton Mayo pero no Mary Jo Follet. Escogí a Galileo,
pero podría tener tan pronto como sea posible otros primeros científicos
experimentales artesanos. Dan Heller, profesor de gestión de operaciones en la
Universidad de Yokohama, señaló a Peter Drucker. Mi intención es ser conciso
con el interés de incluir "todo" en una sola ilustración gráfica.
Defenderé las elecciones que hice, pero esto se haría mejor con bebidas en un
bar. Lo importante para quitar de la izquierda es que el sistema de Toyota no
apareció de la nada; más bien, era una síntesis de muchas influencias (no solo
Ford, no solo TWI, y no solo la cultura japonesa). Como espero que el gráfico
te muestre, cada pieza del rompecabezas de Toyota tiene muchos antecedentes.
Probablemente más que los elementos en los ingredientes del
embudo, los artículos que he elegido incluir (hasta ahora) en el embudo serán
polémicos. Me preguntan rutinariamente por qué no incluí esto o aquello. El
gráfico también es bastante centrado en Estados Unidos (lo siento, sí, en mi
defensa, es la relación Japón-Estados Unidos la que ha dominado los
acontecimientos en Japón y Toyota en particular). Mucho ha sucedido en los últimos años desde que la forma de trabajar de Toyota se encontró con el mundo, con pequeñas adaptaciones que ocurren todos los días y mutaciones importantes que ocurren cada década más o menos. En el gráfico, hablo de difusión, pero también me pregunto si no podríamos enfrentar la dilución del mensaje central de Toyota. ¿Son las diversas escuelas de pensamiento e interpretaciones del camino de Toyota y del pensamiento lean las evoluciones o aberraciones positivas del sistema? Es lean la puesta en funcionamiento? No es lo que Toyota hace, pero ¿el hecho de que Toyota opere de manera diferente automáticamente significa que una práctica no es lean? No lo creo. La pregunta más relevante que debe hacerse aquí es si la práctica (Lean startup, TOC, scrum ...) contiene puntos de vista críticos que son incompatibles con las opiniones fundamentales de Toyota, recordando también que no sabe si una mutación de cualquier sistema orgánico es buena o mala. hasta más tarde.
Y en cuanto a la espiral de incubación en sí misma, sería bastante fácil agregarle más. El mensaje clave de esta sección es, en mi opinión, que Toyota tuvo un buen comienzo en 1950, con una buena base que ya se había establecido (en la década de 1980), me beneficié de incontables horas de discusión con muchos de
los viejos miembros de Toyota, que nunca dejarían de recordar 1950 como el
momento crucial en el que la empresa se convirtió en lo que era), pero luego
de trabajarlo y trabajarlo - kaizen,
fallas y resolución de problemas e innovación y trabajo duro. - hasta que todo
se convirtió en algo único y poderoso. El sistema de Toyota fue bastante maduro
a mediados y finales de los años setenta (algunos dicen que a mediados de la
década de 1960, pero decir eso requiere definir muchas piezas críticas muy
estrechamente). Se podría decir que el período de incubación de 30 años es algo
así como un microcosmos de los 300 años de aislamiento de Japón con respecto al
resto del mundo, cuando nacieron tantos aspectos de la cultura japonesa -con
numerosas influencias importadas del exterior- y refinados.
EL AUTOR
John Shook es reconocido como un verdadero sensei que comparte con entusiasmo su conocimiento y sus ideas dentro de la comunidad Lean y con aquellos que aún no han dado el salto Lean. Originalmente un antropólogo industrial, John aprendió sobre la gestión lean mientras trabajaba para Toyota durante casi 11 años en Japón y EE. UU.,
Ayudándolo a transferir sistemas de producción, ingeniería y gestión desde Japón a NUMMI y posteriormente a otras operaciones en todo el mundo. Mientras estuvo en la sede central de Toyota, se convirtió en el primer kacho (gerente) estadounidense de la compañía en Japón. Como coautor de Learning to See, John ayudó a introducir el mundo en el mapeo del flujo de valor. En su último libro, Managing to Learn, describe el proceso de gestión de A3 en el corazón de la gestión y el liderazgo lean. John es presidente ejecutivo de Lean Enterprise Institute y Lean Global Network.
Por: John Shook
Executive Chairman
Lean Enterprise Institute and Lean Global Network
Tomado y traducido de:
Lean Thinking: ingredients, incubation and diffusion
Versión Original en:
http://planet-lean.com/lean-thinking-ingredients-incubation-and-diffusion/
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