ENTREVISTA: en esta conversación de seguimiento con el
Hospital Moinhos de Vento en Brasil, aprendemos acerca de los elementos que los
ayudan a mantener Lean
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Entrevistado: Frederico C. Tarrago, Especialista en
Innovación y Procesos, Hospital Moinhos de Vento - Porto Alegre, Brasil
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Lean Institute Brasil: Planet Lean recientemente inició una
entrevista con usted. Recordemos a sus lectores sobre su hospital y sus
esfuerzos Lean hasta la fecha.
Frederico Tarrago: el Hospital Moinhos de Vento (HMV) se
inauguró en Porto Alegre, Brasil en 1927. Tenemos 500 camas para
hospitalización, cuidados intensivos y maternidad. Nuestra demanda creció casi
un 100% entre 2004 y 2014, lo que ha convertido la tasa de ocupación en las
Unidades de pacientes hospitalizados en un gran problema para nosotros (estuvo
constantemente por encima del nivel crítico del 85%).
Ante este desafío, el hospital decidió adoptar el
pensamiento Lean (varios experimentos lean habían comenzado dos años antes). Lo
que no esperábamos, sin embargo, era que los resultados fueran tan
impresionantes. El tiempo de espera entre un paciente que recibió autorización
médica y el alta se redujo en un 30% (esto fue fundamental para aumentar la satisfacción
del paciente y reducir la tasa de ocupación de camas), mientras que el tiempo
de reocupación de la cama se redujo en un 33% (lo que generó una excelente
fuente de ingresos incrementales para el hospital).
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LIB: ¿Cuál considera que es la mejor experiencia de
aprendizaje que tuvo durante su viaje Lean?
FT: a menudo me preguntan si Lean puede usarse sobre una
"base de proyecto", como una herramienta para mejorar un área
problemática en una organización sin realmente tener que hacer todo el trabajo
de crear una nueva cultura. La respuesta a esta pregunta es más compleja que un
simple sí o no.
El hospital se introdujo al Lean Thinking en 2012, antes de
unirme. Obtuvieron excelentes resultados en un proyecto específico en el
Departamento de Cirugía. Es probable que obtengas muy buenos resultados incluso
aplicando Lean de esa manera. Sin embargo, hay dos problemas muy serios con
este enfoque: en primer lugar, no hay garantía de que los resultados se
mantengan a lo largo del tiempo; en segundo lugar, los beneficios que se
pierden al no aceptar Lean superan con creces cualquier ganancia que se pueda
obtener. Perder no siempre significa tener menos de lo que tenías antes, sino
también tener menos de lo que podrías tener. Usar Lean solo para proyectos
individuales es lo mismo que viajar a París y pasar una semana entera mirando
la Torre Eiffel: tan imponente y hermosa, después de un tiempo te aburrirías.
¿Por qué te pararías en la Torre Eiffel, con tantos lugares más increíbles que
ver en la ciudad?
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LIB: ¿Cuáles son los elementos esenciales de una
transformación Lean exitosa?
FT: Durante demasiado tiempo, las empresas han trabajado en
silos departamentales, con cada gerente o supervisor ocupándose de su propio
territorio, sin preocuparse por las demás partes de la organización. Es una
lástima que sólo pueda administrar bien una empresa (y de una manera lean) con
un enfoque holístico y multifuncional. Una salida fácil sería encontrar a un
superhéroe que pueda controlar todos los elementos de una organización, pero desafortunadamente
(o afortunadamente) esa persona no existe. Nadie puede controlar efectivamente
todas las áreas en todo momento. Por lo tanto, en mi opinión, el éxito de una
transformación está intrínsecamente relacionado con nuestra capacidad de
comunicarnos y colaborar eficazmente a través de silos.
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LIB: Como facilitador lean, ¿cómo interactuó con los
profesionales del hospital?
FT: En el Hospital Moinhos de Vento, teníamos un
especialista Lean (yo) con poca comprensión del trabajo de un hospital por un lado
y profesionales con mucho conocimiento práctico del trabajo, pero sin
entendimiento de Lean por el otro. No te sorprenderá saber que lo que hizo que
nuestros esfuerzos tuvieran éxito, fue el espíritu de equipo. Los médicos me
compartieron ideas sobre la atención del paciente, los medicamentos, etc., y
compartí con ellos los principios y las prácticas típicas de una organización
Lean.
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LIB: ¿Qué técnicas usas para involucrar y comprometer al
equipo?
FT: El pensamiento Lean no se trata de ganancias a corto
plazo. Para lograr una transformación completa, debe producirse un cambio
cultural. Y eso lleva tiempo. Al mismo tiempo, es importante recordar que, a
medida que comenzamos nuestro trabajo Lean en una organización, los
involucrados en la transformación a menudo no están familiarizados con Lean.
Perderán el interés si no ven resultados rápidos provenientes de la iniciativa
Lean. Entonces, es importante hacer todo lo posible para ayudarlos a creer en
el cambio, porque sin ellos no puede haber transformación. (Las ganancias rápidas
también ayudarán a la alta dirección a participar, lo que es fundamental para
garantizar la aceptación).
Con esto en mente, en HMV decidí comenzar la transformación
Lean en las áreas de soporte, que es donde ví las mayores oportunidades para
lograr mejoras rápidas e impactantes. ¡En solo 15 días, el tiempo de tapping de
la línea de producción para la preparación de alimentos se redujo en un 40%!
Estos resultados involucraron a todo el equipo, desde los
niveles más bajos hasta los más altos, y ayudaron a desarrollar en las personas
la capacidad de recuperación (y la paciencia) necesarias para embarcarse en un
viaje sin límites sin fin.
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LIB: Una vez que las personas participan, deben capacitarse.
¿Qué tan importante es el desarrollo de capacidades en tu opinión?
FT: Es fundamental. Después de los primeros avances en las
áreas de soporte, la transformación lean llegó al proceso principal del
hospital: el flujo de pacientes. Para que esto sea posible, nos dimos cuenta de
que teníamos que capacitar a las personas involucradas. Comenzamos con una
serie de cursos internos sobre los principios y herramientas lean más
fundamentales. Al final de la
capacitación, los 20 "estudiantes" fueron responsables de la entrega
de proyectos individuales, lo que nos permitió combinar el aprendizaje teórico
con la práctica en el gemba. Se capacitó a más grupos en los años siguientes, y
los resultados que hemos visto son un equipo más estricto y más comprometido
con la mejora continua y el intercambio de conocimientos.
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LIB: Sabiendo que un "Viaje Lean" nunca termina, ¿cómo cambia la
visión de los resultados?
FT: Nuestra diligencia en ir a la gemba con regularidad,
mapear los procesos con el ciclo PDCA y el proceso A3, reduciendo el takt time,
usando kaizen y hoshin, y eliminando los desechos nos ha permitido obtener
muchos resultados excelentes. Y no hay duda de que no podríamos haberlos
obtenido sin reunir a todas las personas y motivarlas a mejorar la atención.
Sin embargo, sabemos que Lean es un compromiso de por vida, y entendemos que
siempre podemos hacerlo mejor.
Por lo tanto, los resultados que hemos logrado hasta ahora
no son el final del camino. De hecho, ni siquiera están en el medio del camino.
Son simplemente un punto específico en un viaje sin fin, algo que debe estar
claro desde el principio (sin importar cuán desafiante pueda ser).
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LIB: ¿Qué sugerencia le darías a una persona que está
comenzando su viaje Lean?
FT: Demasiadas organizaciones de atención médica renuncian a
sus esfuerzos Lean después de experimentar sus luchas iniciales. La mayoría de
las veces, su "falla en el lanzamiento" se debe a la falta de
compromiso de los empleados y, sobre todo, de la alta dirección. Por lo tanto,
mi consejo número uno para los médicos Lean que recién están comenzando, es este:
si realmente quieres transformar tu organización, comienza transformando a las
personas que trabajan en ella.
De hecho, la participación y el desarrollo del equipo son
elementos vitales de cualquier respuesta Lean exitosa, al igual que la
comprensión de que Lean es una forma de pensar y actuar y no solo un conjunto
de herramientas y que adoptar la metodología significa perseguir la perfección
continuamente (aunque a menudo siente que nunca lo alcanzará). Para mí, la
clave es ver el todo e invertir en las personas.
Entrevistado:
Frederico Tarrago
Hospital Moinhos de Vento
– Porto Alegre, Brazil
Tomado y Traducido de:
The Elements of a successful lean healthcare transformation
Versión Original:
http://planet-lean.com/the-elements-of-a-successful-lean-healthcare-transformation
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