CASO DE ESTUDIO:
una compañía de seguros en São Paulo está experimentando un cambio completo,
impulsado por una Oficina Lean muy capaz, que entiende que su papel es hacer
que las personas gradualmente sean autónomas.
Visítenos
en SulAmérica hoy y le resultará difícil creer que hasta 2014 no teníamos una
forma estructurada de medir el desempeño, recopilar datos y establecer
objetivos. El pensamiento lean nos ha tomado por sorpresa y en solo unos pocos
meses ha transformado completamente nuestra forma de trabajar.
Lean
originalmente vino a nosotros como una recomendación de la consultora que
habíamos contratado para elaborar un plan de transformación para nosotros. El
objetivo de nuestro viaje lean fue centralizar, reorganizar y optimizar los
procesos de las áreas de Operaciones y TI. Sin embargo, está claro que también
nos ofrece la oportunidad de mirar más hacia el exterior y comenzar a
centrarnos no solo en la excelencia operativa, sino también en deleitar a
nuestros clientes.
Si bien la
transformación hasta ahora ha sido dirigida por el Lean Office (resultado del
hecho de que comenzó como una iniciativa de arriba hacia abajo), ya estamos
comenzando a ver signos de que los departamentos y las áreas de negocios se
están volviendo autónomos en el uso de lean para mejorar. En función de los
desafíos comerciales que identifica, la gerencia nos está pidiendo que nos
comuniquemos con ciertas áreas de la compañía, pero es fantástico ver que las
personas comienzan a venir a nosotros de forma espontánea cada vez más. ¡Ese es
todo el punto!
Los
problemas estratégicos que estamos ayudando a abordar están todos mapeados en
nuestro Lean Wall, que es donde hacemos nuestra planificación de hoshin. Esto
podría referirse solo al trabajo de la Oficina Lean, pero en realidad, termina
impactando varias partes de SulAmérica. Ya hemos empezado a respaldar una serie
de unidades de negocios (incluido Health & Dental, que representa el 75% de
nuestro negocio), y ahí es donde esperamos que se sienta el mayor impacto de la
transformación lean.
En 2017,
nuestro principal objetivo fue asegurar la difusión de lean en toda la
organización. Queremos darles a todos en el negocio la oportunidad de aprender
sobre el pensamiento lean, y tenemos varias maneras en las que intentamos
llegar a toda SulAmérica (se ofrece capacitación a cualquier persona interesada
en participar).
El primer
paso en nuestros esfuerzos de desarrollo de capacidades es el e-learning,
seguido de una aplicación práctica de los principios lean: a las personas se
les pide que elijan un problema para resolverlo (a menudo esto lo sugiere el
liderazgo, y es por eso que es fundamental tenerlos involucrados). Todos los
meses se ofrece capacitación sobre el pensamiento A3, tanto en São Paulo como
en Río de Janeiro (nuestras dos oficinas principales), y viajamos con bastante
frecuencia a otras sucursales en todo Brasil para asegurarnos de que la lejanía
no se convierta en un obstáculo para el cambio. Por supuesto, tener diferentes
profesionales en la misma sala tiene un efecto positivo en el trabajo de la
sucursal. Otra iniciativa es la colaboración con el departamento de Recursos
Humanos para moldear el pensamiento de quienes asisten a la Escuela de
Liderazgo de la compañía, utilizando el Marco de Transformación Lean como
modelo de referencia. Durante las clases, los líderes van al gemba y visitan
algunas de las áreas con las iniciativas lean más sólidas para ver al LTF
trabajando en la práctica, para intercambiar experiencias y para ayudar a
traducir herramientas lean útiles a su realidad.
Sin embargo,
uno de nuestros mayores esfuerzos es garantizar que seamos efectivos para
comunicarnos con los empleados. Tenemos nuestro propio "boletín"
interno, lo llamamos Lean News, que se publica dos veces por semana. Es una
excelente manera de mostrar el progreso y ayudar a las personas a ver qué tan
amplio se está convirtiendo el cambio lean dentro del negocio. Nos complace ver
que los artículos se leen más que nunca (los videos parecen ser particularmente
populares, pero eso no es una sorpresa en la era de Youtube).
También
realizamos un Lean Day, en 2015, para comenzar a difundir la cultura lean en
toda la compañía. Fue la primera oportunidad de exponer a nuestra gente a las
transformaciones Lean que tienen lugar en otros lugares. En esta primera
edición, tuvimos a Cesar Gon, CEO de la compañía de TI CI&T, y al Dr.
Frederico Pinto, CEO del Instituto de Oncología del Valle. Ambas presentaciones
brindaron increíbles oportunidades de aprendizaje: lo que el Dr. Fred nos contó
acerca de lean como sistema de gestión ,fue particularmente útil para lograr
que nuestro equipo de liderazgo se incorporara.
El Lean Day
tuvo tanto éxito que estamos programando otro para 2018. Este año vamos a
organizar un concurso A3. (Ya tenemos más de 750 empleados participando, con más
de 200 A3). Veinte ganadores serán seleccionados, recibirán un trofeo y
presentarán sus A3 a todos sus colegas. De esos 20, dos, seleccionados por la
gerencia (incluido el Presidente), ganarán un viaje a Disneyworld en Orlando
(fue su idea utilizar esto como un incentivo para poner a los A3 en acción).
Bajo este nuevo formato, todos tendrán la oportunidad de hablar con la
gerencia, lo que ayudará a que la gente participe en la transformación lean. Al
mismo tiempo, llevar a la alta gerencia para seleccionar los mejores A3 les
ayudará a ver el impacto que Lean está teniendo en SulAmérica. ¡Un ganar-ganar!
NORMAS Y
COACHING
Hemos
descubierto que parte del éxito de una transformación lean reside en su
capacidad para obtener los detalles específicos: esto significa que en
SulAmérica nos hemos estado haciendo muy específicos cuando se trata de
desarrollar estándares. Parece que tenemos uno para todo, comenzando con Lean
News. No solo le estamos diciendo a la gente lo que hace que sea una buena
"historia" y qué evitar, sino que también les damos consejos útiles
sobre cómo tomar buenas fotos para acompañar los artículos.
Incluso
hemos desarrollado un trabajo estandarizado sobre cómo hacer un A3 estratégico,
en dos versiones: una para el gerente del proyecto y otra para el facilitador
de la Oficina Lean. Por supuesto, estas instrucciones de trabajo no están
destinadas a reemplazarnos; son solo un paso preparatorio, algo a lo que las
personas pueden recurrir si tienen alguna duda. El objetivo principal del
trabajo estandarizado es ayudar al gerente del proyecto a comprender su función
en todo el proyecto, incluso antes de que comience. Sin embargo, estamos
presentes en todo el proceso estratégico A3.
Somos muy
conscientes de nuestro papel como entrenadores, pero al mismo tiempo estamos
tratando de incorporar las mejores prácticas en el trabajo, para que las
personas sean cada vez menos dependientes de nosotros. Una gran parte de esto
es el desarrollo personal (todos tenemos un A3 en él): rutinariamente les
pedimos a las personas que observen las sesiones de coaching, las realicen y
tomen notas de lo que ven que funciona o no. Esto es fundamental para resaltar
los comportamientos que contribuyen a una buena capacitación y consolidarlos en
algún tipo de "método" que las personas puedan seguir.
El trabajo
de base que hemos establecido ha estado dando sus frutos. No solo hemos tenido
más de 300 A3 abiertos y realizados por nuestra gente, sino que también hemos
visto resultados increíbles en toda la organización.
Un ejemplo
reciente? En el área de la atención médica, nos hemos dado cuenta de que
ordenar materiales especiales (como prótesis) a nosotros mismos en lugar de que
los hospitales lo hagan podría ahorrarnos mucho dinero. Tuvimos que construir
todo el proceso, lo llamamos Sourcing, porque no había un estándar para
negociar con los hospitales y proveedores. Antes de Lean, cada empleado era
responsable de varios hospitales y negociaba todos los casos de estos
hospitales de principio a fin. Toda la negociación se realizaba mediante
correos electrónicos personales. No teníamos idea de la cantidad de acciones
que teníamos.
Segmentando
el trabajo (inicialmente en dos fases, antes y después de la cirugía, y ahora
en ocho fases: Captura, Reconciliación, Negociación, Asistencia del proveedor,
Post facturación, Precios, Casos complejos y proyectos, cada uno con un trabajo
estandarizado) e involucra los hospitales en nuestros esfuerzos lean, nos las
arreglamos para cambiar las cosas. Hoy podemos pagar a los proveedores en menos
de 15 días en promedio, mientras que antes de Lean, el promedio fue de más de
30 días. Todas las acciones están estrictamente controladas y gestionadas.
Otros
resultados obtenidos a través de proyectos estratégicos lean incluyen:
- En el departamento de Regulación de seguros dentales, la productividad aumentó de 5,760 procesos por auditor por mes a más de 14,500.
- El tiempo que demoramos en proporcionar una vista previa de reembolso (el cliente que debe someterse a un procedimiento médico y desea saber el monto total del reembolso) ha disminuido de 8 días a 1-2 días.
- Devolución de reembolso (cuando el cliente envía recibos de gastos médicos pero necesitamos obtener más información o no podemos ofrecer cobertura), nos comunicamos con ellos en 2 a 5 días (¡anteriormente nos demoraba entre 13 y 49)!
También
hemos reducido las devoluciones de más del 9% al mes al 4,7%. Algunas áreas
dentro de SulAmérica están comenzando a ser más independientes. Si bien esto es
bueno, en este momento todavía queremos poder observarlos: creamos un sistema
para evaluar sus esfuerzos, medir el nivel de madurez de la implementación e
identificar los éxitos y las brechas.
Creemos que
observar a los demás es una parte importante de nuestra transformación lean.
Este tipo de “fertilización cruzada” inspira a las personas, les brinda nuevas
ideas y fortalece su convicción de seguir adelante, pero para que eso suceda,
todavía debemos orientar a las personas en la dirección correcta. Creemos que
esto será fundamental a medida que intentemos extender nuestro alcance a otras
áreas corporativas, como los departamentos de Finanzas y Legal.
Estamos
encantados de que las personas se vuelvan autónomas en sus actividades de
resolución de problemas. Esta fue nuestra idea todo el tiempo: los exponemos a
ideas lean y luego dejamos que ellos aprendan cómo adaptarlas a sus
circunstancias. Es un tipo de sistema de extracción para lean: los empleados de
SulAmérica tienen acceso al conocimiento y pueden decidir emplearlo cuando lo
necesiten. Tenemos un largo camino por recorrer antes de que nuestras 5,000
personas piensen de manera lean, pero somos muy optimistas sobre el futuro.
LA AUTORA
Luciana Gomes is Process Supervisor at SulAmérica, in São Paulo.
Tomado y traducido de:
Lean management in a Brazilian insurance company
Versión Original en:
