Lean, caso empresa de seguros: cómo pasamos de “no medir” a una transformación real!
SulAmérica y Lean: cómo pasamos de “no medir” a una transformación real
Si nos visitas hoy en SulAmérica, te costará creer que hasta 2014 no teníamos una forma estructurada de medir desempeño, recopilar datos ni establecer objetivos.
Lean llegó como una sorpresa… y en pocos meses cambió por completo nuestra manera de trabajar.
No se trata solo de excelencia operativa. Se trata de deleitar al cliente.
Del “top-down” a la autonomía real
Hasta ahora, la transformación ha sido impulsada por el Lean Office (era lógico: nació como una iniciativa de arriba hacia abajo). Pero hoy ya vemos señales alentadoras: algunas áreas están empezando a usar Lean por su cuenta para mejorar.
En función de los desafíos del negocio, la gerencia nos pide acompañar a ciertas áreas. Pero lo más importante es otra cosa: cada vez más gente llega a nosotros espontáneamente.
Y ese era el punto desde el inicio.
Los temas estratégicos que ayudamos a resolver están mapeados en nuestro Lean Wall, donde también hacemos la planificación Hoshin. Podría parecer que es “solo el tablero del Lean Office”, pero en la práctica termina impactando a muchas partes de SulAmérica.
Ya estamos apoyando a varias unidades de negocio —incluida Health & Dental, que representa el 75% del negocio— y ahí es donde esperamos ver el mayor impacto.
2017: el objetivo fue masificar Lean
En 2017 nos pusimos una meta principal: difundir Lean en toda la organización. Queremos que cualquier persona pueda aprenderlo, aplicarlo y verlo como una herramienta propia.
Para eso, abrimos varias rutas de aprendizaje (la capacitación está disponible para cualquiera interesado).
1) Aprendizaje básico y práctica inmediata
El primer paso es e-learning. Luego viene lo importante: la práctica. A las personas se les pide elegir un problema real para resolver. Muchas veces el liderazgo sugiere ese problema, y por eso es clave que esté involucrado: Lean sin liderazgo se vuelve un “proyecto bonito” y nada más.
2) A3 como disciplina
Cada mes ofrecemos entrenamiento en pensamiento A3, tanto en São Paulo como en Río de Janeiro (nuestras principales sedes). Además, viajamos con frecuencia a otras sucursales en Brasil para que la distancia no sea un obstáculo.
Y hay un efecto adicional muy positivo: cuando profesionales distintos trabajan juntos en una sala, se acelera el aprendizaje y aparecen ideas nuevas.
3) Lean y liderazgo, de la mano con RR.HH.
También trabajamos con Recursos Humanos para incorporar Lean en la Escuela de Liderazgo usando el Lean Transformation Framework como referencia.
Durante las clases, los líderes van al gemba y visitan áreas con iniciativas Lean fuertes. Ahí no solo “ven herramientas”; ven un sistema funcionando y pueden traducirlo a su realidad.
Comunicación: la gasolina de la transformación
Uno de nuestros mayores esfuerzos ha sido comunicar bien. Creamos un boletín interno llamado Lean News, que se publica dos veces por semana.
Nos sirve para:
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mostrar avances,
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hacer visible el cambio,
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y demostrar que Lean se está volviendo transversal.
Y lo mejor: cada vez se lee más. Los videos, por supuesto, son los favoritos (era de esperar en la era YouTube).
Lean Day: un evento que movió la aguja
En 2015 hicimos nuestro primer Lean Day para acelerar la cultura Lean. Fue la primera vez que nuestra gente vio, de primera mano, transformaciones Lean fuera de SulAmérica.
En esa edición invitamos a:
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Cesar Gon, CEO de CI&T
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Dr. Frederico Pinto, CEO del Instituto de Oncología del Valle
Ambos aportaron aprendizajes enormes, pero lo que contó el Dr. Fred sobre Lean como sistema de gestión fue clave para que nuestro liderazgo se subiera al bus.
El Lean Day funcionó tan bien que programamos una nueva edición para 2018, esta vez con un formato que engancha a toda la organización:
Concurso A3 (y un incentivo inesperado)
Hoy ya tenemos más de 750 empleados participando, con más de 200 A3.
Seleccionaremos 20 ganadores: recibirán un trofeo y presentarán sus A3 a sus colegas.
Y de esos 20, dos —elegidos por la alta dirección, incluido el presidente— ganarán un viaje a Disneyworld en Orlando (sí, fue idea de ellos).
¿El efecto? Doble:
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más participación de la gente, porque hay visibilidad y conexión con la gerencia,
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más involucramiento de la dirección, porque ven el impacto real de Lean.
Un ganar-ganar.
Normas y coaching: lo que hace que el sistema se sostenga
Descubrimos algo rápido: una transformación Lean no se sostiene con “eventos”, se sostiene con estándares y coaching.
En SulAmérica nos volvimos muy específicos con estándares. Incluso para Lean News: no solo explicamos qué hace una buena historia, sino también qué evitar y cómo tomar fotos útiles para acompañar los artículos.
También desarrollamos trabajo estandarizado para A3 estratégicos, en dos versiones:
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una para el gerente del proyecto,
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otra para el facilitador del Lean Office.
Estas guías no buscan reemplazarnos. Son un apoyo previo: un “manual de referencia” para que la gente sepa su rol incluso antes de empezar. De todas formas, acompañamos todo el proceso.
Nuestro rol es ser coaches, pero con una meta clara: que cada vez dependan menos de nosotros.
Por eso trabajamos mucho el desarrollo personal (todos tenemos un A3 al respecto). Les pedimos a las personas que observen sesiones de coaching, luego las conduzcan, y tomen notas sobre lo que funciona y lo que no. Así convertimos buenas prácticas en un método replicable.
Resultados: cuando el sistema empieza a dar frutos
Ejemplo: Sourcing en el área de salud
Detectamos que comprar materiales especiales (como prótesis) nosotros mismos —en lugar de dejarlo en manos de hospitales— podía ahorrar mucho dinero. Pero no existía un proceso estándar para negociar con hospitales y proveedores.
Antes de Lean:
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cada empleado gestionaba varios hospitales de punta a punta,
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las negociaciones se hacían en correos personales,
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y no había visibilidad del volumen real de acciones.
Entonces construimos el proceso “Sourcing” y segmentamos el trabajo:
primero en dos fases (pre y post cirugía) y luego en ocho:
Captura, Reconciliación, Negociación, Asistencia del proveedor, Post facturación, Precios, Casos complejos y Proyectos, cada uno con su trabajo estandarizado.
Resultado:
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hoy pagamos proveedores en menos de 15 días en promedio,
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antes el promedio era más de 30 días,
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y las acciones están controladas y gestionadas.
Otros resultados (proyectos estratégicos Lean)
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En Regulación de seguros dentales, la productividad subió de 5.760 procesos por auditor/mes a más de 14.500.
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El tiempo para dar una vista previa de reembolso bajó de 8 días a 1–2 días.
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En devoluciones de reembolso, pasamos a responder en 2–5 días (antes era entre 13 y 49 días).
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Y redujimos devoluciones mensuales de más del 9% a 4,7%.
Autonomía con acompañamiento (todavía)
Algunas áreas ya son más independientes. Eso es una gran señal. Pero por ahora queremos seguir observando y guiando, así que creamos un sistema para:
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evaluar esfuerzos,
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medir madurez de implementación,
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identificar éxitos y brechas.
Creemos que la “fertilización cruzada” —ver lo que otros hacen— es clave: inspira, aporta ideas y fortalece la convicción. Y será todavía más importante cuando extendamos Lean a áreas corporativas como Finanzas y Legal.
Cierre: un sistema “pull” para Lean
Estamos felices de ver que la gente se vuelve autónoma resolviendo problemas. Esa era la idea desde el inicio: exponerlos a Lean y permitir que lo adapten a su realidad.
De alguna manera, estamos creando un sistema “pull” para Lean: el conocimiento está disponible, y los equipos lo toman cuando lo necesitan.
Nos falta camino para que nuestras 5.000 personas piensen Lean… pero somos optimistas. Porque ya no estamos hablando de “herramientas”. Estamos construyendo un sistema.
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