CARACTERÍSTICA - El cierre del año pasado de la planta
Altona de Toyota en Australia, nos impactó a todos. Aquí, el exdirector
divisional de fabricación, nos cuenta de primera mano, cómo la compañía
aprovechó al máximo una situación tan terrible.
___________________________________________________________________________________
El 10 de febrero de 2014, el presidente de Toyota Motor
Corporation, Akio Toyoda, voló a Melbourne para hacer un anuncio importante.
Sin embargo, su visita a la planta de Altona fue diferente a las otras visitas,
ya que solo unas pocas personas lo sabían. Yo mismo, en ese momento Gerente de
División, me informaron acerca de la visita, y la razón detrás de ella, apenas
tres semanas antes.
La reunión del turno combinado se llevó a cabo a última hora
de la tarde y con toda la fuerza de trabajo reunida en el área de ensamblaje, esperando una reunión regular de la gerencia. Aproximadamente a
las 4:00 p.m., Max Yasuda, que era presidente de Toyota Australia en ese
momento (que pasó a ser presidente de la junta, y ahora ha regresado a TMC Japón), se subió
al escenario y dió un mensaje impactante: la compañía había decidido cerrar el
sitio de Altona, dejando de realizar todas sus actividades de fabricación en
Australia. Inmediatamente después de que el Sr. Yasuda terminara de hablar,
Akio Toyoda subió al escenario y dió un discurso muy sincero, en el que le dijo
a la gente cómo Toyota estaba comprometido a salvaguardar el futuro de su
gente.
Para muchos, el cierre de las operaciones de fabricación
parecía inevitable desde hace bastante tiempo: una base de alto costo, un alto
grado de diversificación en el relativamente pequeño mercado interno
australiano, solo Toyota con importantes mercados de exportación y un OEM tras
otro decidiendo abandonar el país, había dejado a Toyota bajo una presión sin
precedentes, lo que hacía cada vez más difícil para la
industria automotriz sobrevivir en Australia.
En 1994, Toyota confiaba lo suficiente en el futuro de su
negocio australiano y abrió una nueva planta de ensamblaje en Altona, un
suburbio de Melbourne, aceptando el plan del Gobierno de construir una base de
volumen viable a través de las exportaciones. Una década más tarde, sin
embargo, el negocio estaba batallando: la competitividad solo es posible con
una base de suministro local viable, pero cuando Mitsubishi se retiró y se
redujeron los volúmenes de los fabricantes de automóviles restantes, la presión
comenzó a aumentar.
La mañana del anuncio, en nuestra reunión de alta gerencia,
no estábamos seguros de qué esperar. ¿La gente arremetería con preguntas al
señor Toyoda? ¿Lo abuchearían del escenario? Me enorgulleció ver que, a pesar
de la sorpresa y la decepción obvia, tanto el Sr. Yasuda como el Sr. Toyoda
recibieron una ronda de aplausos. Evidentemente, la gente sabía que se les
había mostrado respeto: la noticia del cierre no provenía del rumor ni de los
medios, sino del Presidente Global de la Corporación, que voló durante 10 horas
para entregarla en persona. Nuestra filosofía de comunicación siempre ha sido
que, sin importar las noticias, la gente siempre la escucharía primero de
nosotros. Más importante aún, el cierre se había anunciado con casi cuatro años
de antelación y la compañía se había comprometido a ayudar a las personas en
sus próximos pasos.
Esto representó una base sólida en la que podríamos trabajar
en los días complicados que teníamos por delante.
___________________________________________________________________
HACER QUE SUCEDA
La prioridad de la gerencia después del anuncio, fue brindar
a las personas ingresos y seguridad laboral, a pesar de la difícil situación. A
su vez, esto le permitiría a Toyota producir los volúmenes que se había
establecido, pudiendo así continuar atendiendo a sus clientes y retener a sus
proveedores.
Muchos pensaron que terminaríamos cerrando un turno, o que
los trabajadores comenzarían a irse por montones. Nada de eso sucedió, hubo
dificultades, por supuesto, pero en general caímos bastante bien. Nos
comprometimos con un volumen mínimo promedio de 90,000 autos, eventualmente
produjimos más que eso en cada uno de los tres años previos al cierre. Esto
tranquilizó a nuestros proveedores y convenció a la mayoría de ellos de
quedarse.
A pesar de la gran decepción por las noticias, la gran
trayectoria de Altona y lo que creo que fue un exitoso "plan de
transición" significaba que, como planta, teníamos una mayor determinación
para mantener la motivación en los cuatro años previos al cierre. La filosofía
de Toyota fue informar cada paso del proceso. A los pilares del Respeto hacia las
personas y la Mejora Continua agregamos el 'Liderazgo sincero' en otras palabras, nos involucramos en la
mejora continua en todos los aspectos de nuestras operaciones hasta el final,
aún centrados en lo que la gente necesitaba para prepararse para su futuro.
Aquí es donde surgió la idea de "el último automóvil, el mejor automóvil del mundo": Altona no solo seguiría produciendo, sino que el último vehículo
que saldría de su línea de producción, sería el mejor auto Toyota jamás
fabricado en el mundo. Este fue un mensaje fuerte, fortalecedor pero a la vez
desafiante para nuestra gente, y algo que los ayudó a mantener la cabeza en
alto y continuar involucrados en la resolución de problemas y la mejora.
Al mismo tiempo, queríamos asegurarnos de que la gente que
salga de Toyota, tuviera el mejor CV posible, lo que se convirtió en una buena
vía para acelerar el desarrollo de sus habilidades. No es coincidencia que
llamemos a este programa "DRIVE", que significa Dedicado, Listo,
Individual, Vocacional y Energizado.
El programa DRIVE es parte del paquete de negociaciones con
los empleados sobre las condiciones de indemnización, donde Toyota hacía hincapié en
la importancia de apoyar el desarrollo profesional de su personal durante el
periodo de cierre.
A pesar de que algunos simplemente dijeron "dennos el
dinero", nuestros empleados terminaron votando por el paquete de indemnización,
incluido el soporte de DRIVE y el compromiso de permanecer al final.
Así que mientras algunos de los jóvenes ingenieros
decidieron irse, la gran mayoría de trabajadores optaron por quedarse hasta
mayo del 2014 (los trabajadores subcontratados, que representan alrededor del
10% de nuestra fuerza laboral, también recibieron un pequeño incentivo para quedarse
y buscar apoyo laboral).
La gente respondió bien. Si nos fijamos en nuestros KPI y el
rendimiento, apenas podríamos encontrar la fecha de anuncio. De hecho, nuestras
cifras mejoraron! Sorprendentemente, logramos un 84% de participación en
círculos de calidad y una finalización del proyecto del 100%. Más tarde,
incluso el grupo de empleados, confirmó la solidez de DRIVE.
ASEGURANDO FUTUROS
El objetivo principal de DRIVE, era ayudar a las personas a
crear un nuevo plan de carrera para ellos mismos. Nuestro compromiso con ellos
fue cubrir el costo de los cursos, que tendrían que pagar. El desarrollo de
las capacidades se produjo principalmente a través de upskilling y reskilling.
Con el reskilling, intentamos fomentar la movilidad dentro
del negocio siempre que sea posible. Muchos de nuestros ingenieros, por
ejemplo, se convirtieron en coordinadores del sistema de distribución, expertos
en kaizen de concesionarios de automóviles y personas de marketing. De los que
se fueron, muchos cambiaron la industria por completo -la asistencia sanitaria
fue uno de los principales destinos- y se convirtieron en enfermeras o
agentes de transporte de pacientes. También tuvimos algunos cambios de carrera
sorprendentes, por así decirlo, incluyendo un técnico de teatro y un piloto de
helicóptero.
Nuestros administradores de casos emparejaron a las personas
con sus intereses, habilidades y experiencia. Cada vez que encontraban un
camino viable para un trabajo, se desarrolló y se firmó un plan de carrera y
los administradores de casos se aseguraron de que la gente lo siguiera. La
capacitación normalmente se realizaba de forma externa, en las universidades, por
ejemplo, y al crear un grupo de trabajo, también pudimos liberar a aquellos que
necesitaban trabajar antes de comenzar sus nuevas carreras.
Para upskilling, creamos nuestro proceso de capacitación
acreditados externamente por nivel de posición de las personas, lo que permite
a todos acceder para estudiar el nivel de calificación por encima de su
posición actual.
Finalmente, alrededor de 600 personas se graduaron un nivel
más alto en el programa de perfeccionamiento profesional, mientras que el 60%
de la fuerza de trabajo de Altona bajó por la ruta de reskilling. Del 30% que
no participó en ninguno, el 17% representaba a personas que estaban cerca de la
jubilación, pero aún asistían a talleres de planificación financiera y de
jubilación y se les había dado un paquete de indemnización. Cuando llegamos al
cierre, estábamos bastante satisfechos con el resultado hasta el momento y con
DRIVE para continuar brindando soporte hasta finales de junio de 2018, aún
había oportunidades para aquellos que necesitaban soporte pasado el cierre.
En el taller, cada vez que preguntaba a las personas qué
harían después de Toyota, escuché muchas historias increíbles de resiliencia,
gran iniciativa y optimismo. La sensación de incertidumbre fue dominante después de que
se hizo el anuncio, pero como nos mantuvimos firmes con la gente, al final, la
gran mayoría se sintió optimista sobre su futuro. Sabían que sus habilidades
recién adquiridas les brindarían nuevas oportunidades.
Recuerdo a un miembro del equipo, originario de Croacia, que
siempre había sido muy callado y evitaba tener contacto visual conmigo.
Empezamos a tener pequeñas conversaciones el año pasado antes del cierre. El
día anterior a la ceremonia final, se me acercó y le pregunté qué iba a hacer.
"En dos semanas me mudaré al norte de Sydney con mi esposa para comenzar a
trabajar como conductor de tren en Hunter Valley", me dijo. También
explicó que inicialmente no hizo mucho caso al programa DRIVE, pero que una vez
que pasó por el proceso, entendió lo bueno que era. "Esto es lo mejor que
me ha pasado". Además, ¡me encantan los trenes! "Ver ese cambio en él
(y en muchos otros) fue bastante conmovedor.
___________________________________________________________________
ESTÁ EN NUESTRA CULTURA
Toyota siempre se ha esforzado por proporcionar empleo a
largo,plazo, [algunas personas dicen que tienen un empleo de por vida, pero
Toyota siempre dice que conservarlos es su objetivo es a largo plazo, pero
nunca una garantía]. El respeto por las personas realmente
dice todo lo que hace la compañía: proporcionar el tipo de apoyo que recibieron
los trabajadores de Altona costó bastante dinero, pero a los ojos de la
gerencia era importante.
Durante nuestras revisiones de gestión en el taller (que
nunca dejamos de hacer), nos dimos cuenta de lo agradecidas que estaban las
personas por lo que la empresa estaba haciendo por ellos, y que entendían que
las circunstancias estaban fuera de nuestro control.
Cuando llegó el final de septiembre y comenzó nuestra última
semana en Altona, sucedió algo muy interesante. Como teníamos un objetivo de
cero obsolescencia, habíamos establecido un plan de producción bastante
conservador para el final. Los últimos seis meses transcurrieron sin problemas,
pero nos preocupaba que los últimos dos días pudieran verse seriamente
afectados por problemas de suministro de piezas, que no terminaban exactamente
en una nota alta. Pero sucedió lo contrario: las personas se empoderaron
mutuamente para abordar los problemas en sus áreas.
Esos dos últimos días, el equipo de administración recorrió
todo el sitio, visitando cada departamento cuando terminaron de trabajar:
prensado, soldadura, taller de pintura, etc. Conocimos a la gente y
pronunciamos discursos, convirtiendo lo que temíamos que sería un tiempo
negativo en una forma muy positiva de terminar una larga historia de
excelencia.
Cerramos un martes, pero el día anterior, ambos turnos
habían trabajado juntos. Habían estado limpiando, mientras las nóminas
estaban siendo finalizadas. El último día, tuvimos un desfile comenzando en la
parte posterior de la planta, recogiendo en el camino un vehículo para cada uno
de los modelos construidos en Altona a lo largo de los años. Al pasar por
diferentes áreas, la gente se unió al desfile hasta que llegamos a nuestra área
ceremonial, donde se montó un escenario. Los principales distribuidores,
proveedores, jubilados de Toyota, clientes de Medio Oriente y la gerencia
estuvieron presentes. El carro final fue conducido fuera de la línea y
escoltado por nuestros Directores a través de una guardia de honor de empleados
de servicio que llegaba hasta el escenario, acompañado de un tremendo aplauso. En los
discursos finales pronunciados por nuestro Director de Manufactura Chris
Harrod, el Presidente David Buttner, el Presidente Max Yasuda con un mensaje de
Akio Toyoda a través de un vídeo, el último auto fue declarado como el
"Mejor Auto del Mundo" y nuestro objetivo fue oficialmente reconocido
como logrado. Después de esto, todos disfrutamos de una barbacoa juntos. Se
derramaron lágrimas, se dieron abrazos, se celebró la historia, todos sabiendo
que el último automóvil que produjo Altona, fue el mejor vehículo mundial de
Toyota, que se ganó un lugar especial en el Museo Toyota en Nagoya.
Y luego, se
apagaron las luces....
Doug Rickarby,
Tomado y Traducido de:
How we secure a future for employees at Toyota Australia
Versión Original
http://planet-lean.com/how-we-secured-a-future-for-employees-at-toyota-australia
