ENTREVISTA: En esta sesión de preguntas y respuestas con
Catherine Chabiron, el veterano de Toyota Isao Yoshino habla sobre NUMMI, la
administración de la empresa y cómo cambiar la mentalidad de los líderes.
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Entrevistado: Isao Yoshino, profesor de la Universidad Nagoya Gakuin.
Entrevistador: Catherine Chabiron, Lean Coach y miembro del Instituto Lean France.
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Catherine Chabiron: Yoshino-san, jugaste un papel clave en
el arranque de NUMMI, cuando Toyota entró en una empresa conjunta con GM en
Fremont, California. Antes de comenzar la producción en 1984, lideraste el
programa de capacitación del grupo estadounidense y a los líderes del equipo
para mostrarles cómo Toyota quería dirigir la planta. Los emparejáste con contrapartes japonesas.
¿Cuáles fueron los principales aprendizajes de ese experimento?
Isao Yoshino: Realmente comenzamos desde una página en
blanco, entonces. No teníamos experiencia previa en la ejecución de operaciones
en los Estados Unidos, pero sabíamos que tendríamos que cambiar la mentalidad
de la fuerza de trabajo, que rara vez había visto a la gerencia en la línea de
producción. Tanto la gerencia como la fuerza laboral, habían desarrollado tal
desconfianza mutua, incluso antes del cierre de la planta, tres años antes de
que la comunicación no fuera más que una negociación y despliegue de agravios.
Entonces, a la alta gerencia de NUMMI se le ocurrió la idea
de traer a todos los futuros líderes de equipos y grupos a nuestra planta de
Takaoka en Nagoya. Pensamos que ayudarlos a ver su trabajo desde un ángulo
diferente podría crear las condiciones adecuadas en Estados Unidos. En Toyota,
creemos firmemente que son las personas las que fabrican automóviles, no las
máquinas: si la administración se ocupa de los miembros del equipo, los
miembros del equipo responderán positivamente. Esto se debe a nuestra creencia
en el respeto por las personas, que también nos enseña que todos pueden y deben
contribuir a la mejora continua de la línea.
Otra idea clave, con la que queríamos impresionar a los
líderes estadounidenses que trabajarían en NUMMI, fue que los trabajadores de
Toyota se enorgullecen de su trabajo: todos en la planta comparten la creencia
de que "no hay problema!.. es un problema" y que la línea debe
detenerse cada que ocurre un problema. Este fue un gran cambio para nuestros líderes
de equipos y grupos estadounidenses, porque hasta entonces sus objetivos solo
habían sido los resultados de producción y que los problemas de calidad se
solucionen al final de la línea. ¡De hecho, apenas creyeron lo que veían sus
ojos, cuando vieron a los trabajadores japoneses detener la línea regularmente!
Eventualmente, a pesar de sus diferentes orígenes y la
dificultad de comunicarse (a través de un inglés quebrado, gestos y muchos
señalamientos), los estadounidenses aprendieron mucho de sus colegas japoneses
durante sus tres semanas en Takaoka.
Por nuestra parte, pudimos confirmar que la naturaleza
confrontacional de la relación que se había establecido en Fremont entre
trabajadores y patrones, no era el resultado de operadores obstinados o líderes
sindicales demasiado agresivos. Más bien, se derivó del enfoque de gestión. En
Toyota confiamos en que podríamos cambiar las cosas en NUMMI.
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CC: ¿Personalmente, de esa experiencia, qué crees que
aprendiste sobre gestión?
IY: Me abrió los ojos a la importancia de "mostrar
respeto" a los miembros del equipo. Lo que parecía bastante obvio en
Toyota, obviamente había estado ausente en General Motors en Fremont, lo que
con el tiempo generó malentendidos, desafíos y enfrentamientos. Mostrar respeto
crea una relación positiva y constructiva entre colegas y empleados. Respeta a
los demás, y ellos te respetarán.
A medida que el entrenamiento progresaba, podía sentir que
la mentalidad de los estadounidenses estaba cambiando. Los visité todas las
noches, después de que regresaron de Takaoka, y cené con ellos. En su primera
semana de capacitación en el aula, parecían muy dudosos sobre las ideas que
compartíamos con ellos: desde el sistema para detener la línea en caso de que
ocurriera un problema, hasta la presencia regular de la administración en el
gemba. Sin embargo, cuando empezaron a verlo con sus propios ojos, comenzaron a
cambiar de opinión y decidieron intentar implementar esos principios en casa.
Se hizo claro para ellos que no se puede cambiar una mentalidad, sin hacer las
cosas de manera diferente primero.
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CC: ¿Tienes otro ejemplo de esta idea de cambiar la
mentalidad haciendo las cosas de manera diferente?
IY: Cuando se estaban preparando para comenzar las operaciones
en Fremont, los trabajadores cambiaron la forma en que limpiaban sus estaciones
de trabajo. Hasta entonces, la limpieza era una prerrogativa de los conserjes
de la planta. Sin embargo, recomendamos que los miembros del equipo y los
líderes del equipo limpien ellos mismos sus estaciones de trabajo, para aumentar
el sentido de pertenencia y el orgullo por el trabajo.
También asumieron unas cuantas tareas de mantenimiento, nada
complejo.Todo esto les ayudó a comprender que debían prestar atención a su
entorno, lo que a su vez contribuyó en gran medida a que 5S y la mejora
continua de las operaciones echaran raíces.
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CC: Unos años antes, en 1979-1980, también estuviste
involucrado en un programa crucial para ayudar a revivir el espíritu TQC (Total
Quality Control) entre los oficiales y gerentes de Toyota: el KanPro, Kanri
Noryoku Program. ¿Puedes contarnos al respecto?
IY: La industria automotriz japonesa fue severamente
golpeada por la crisis del petróleo de 1973. Había pasado más de una década
desde el auge del uso del control total de la calidad a principios de la década
de 1960, y la alta gerencia comenzó a notar que la gente cada vez se
entusiasmaba menos. Toyota decidió que era hora de revivir una serie de
conceptos claves de gestión: el hoshin de la compañía en 1978, incluyó un ítem
sobre "mejorar la capacidad de gestión para gerentes en toda la
compañía", dirigido por Nemoto-San, director general a cargo de Quality
Control.
El programa apuntaría a casi 2,000 líderes clave con sede en
Toyota City. Cada líder debía desarrollar su propio hoshin en formato A3,
implementarlo y proporcionar comentarios sobre él cada seis meses, frente a sus
gerentes.
El programa KanPro duró dos años. Curiosamente, las
capacidades que se esperaba que los gerentes desarrollaran estaban relacionadas
con la evaluación de habilidades, su conocimiento y experiencia, y su capacidad
para impulsar mejoras, presentar ideas y planes, convencer a otros o negociar.
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CC: No muy diferente que PDCA, entonces -- comprender,
confirma la situación, actúa en consecuencia, convence a otros actores,
verifica tu interpretación, ajusta tu visión y tu planificación. ¿Estarías de
acuerdo?
Isao Yoshino: Absolutamente. Nemoto-San periódicamente
proporcionó capacitación grupal a todos los gerentes. Se centró, por ejemplo,
en cosas como "cómo convertir un círculo PDCA", "cómo hacer una
revisión", "cómo desarrollar objetivos", "cómo analizar
resultados" o "cómo desarrollar elementos detallados de
implementación para alcanzar la meta". Ayudó a las personas a reflexionar
sobre sus elementos prioritarios como gerentes (e insistió en que deben
mantener el número de tales elementos al mínimo, para alentar el enfoque y el
pensamiento más profundo).
También les enseñó a hacer presentaciones fáciles de
entender y directo al punto, en formato A3. La idea detrás de esto era empujar
a los gerentes a completar un "5Sing"
sobre sus ideas, para que pudieran retener datos y hechos clave.
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CC: ¿Cómo terminó el programa KanPro afectando a los 2,000
gerentes involucrados?
Isao Yoshino: Nemoto-San animó claramente a los gerentes que
eran sinceros acerca de sus pruebas y errores, y que buscaban activamente
soluciones mediante el desarrollo de sus subordinados. El programa KanPro
claramente reforzó la cultura de PDCA, hoshin kanri y el desarrollo de las
personas en todo Toyota.
Además, los asistentes de los gerentes y los empleados de
otras áreas, que habían visto a sus jefes lidiar con el enfoque durante dos
años, aprendieron mucho, al igual que los aprendices aprenden observando a sus
personas mayores todos los días. En poco tiempo, comenzaron a hacer lo mismo
con sus propios equipos.
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CC: Lo que los mejores líderes en la historia de Toyota
tienen en común, no es solo una visión y la capacidad de anticipar las
tendencias del mercado. También pasaron sus vidas en las plantas y en la proximidad
de los productos y estudiaron muy de cerca a los competidores de Toyota. ¿Puede
decirnos algo más sobre las raíces culturales de Toyota, en particular, de
dónde viene la idea de genchi genbutsu - ir
y ver-?
Isao Yoshino: Toyota Motor Corporation se ha ubicado en la
parte occidental de la prefectura de Aichi, llamada Mikawa, desde 1937. Mikawa
es una zona montañosa con suelos muy pobres, donde la gente ha trabajado duro
durante siglos solo para ganarse la vida. La constancia, la paciencia, la
diligencia, la humildad y la honestidad son muy valoradas aquí. Lo han hecho
por siglos: un señor del siglo XVI de Mikawa, llamado Tokugawa Ieyasu, nos dejó
algunos preceptos que aún hoy podrían aplicarse en Toyota. Uno de ellos nos
enseña que "la vida es un largo viaje con una pesada carga" y nos
alienta a no darnos prisa, preparando el camino para nuestra visión a largo
plazo.
Otra cita de Tokugawa dice así: "No es suficiente, es
mejor, que demasiado". Esta ha sido otra marca nuestra ya que el nombre de
la empresa se cambió de Toyoda (escrito con 10 pinceladas) a Toyota (8
pinceladas). La razón oficial de esto es que 8 se considera un número de la
suerte. En Toyota, nos gusta agregar que el uso de este número asegura que no
creamos que estamos en la cima del mundo (en 10). Es mucho mejor saber que
todavía tenemos que mejorar, en lugar de creer que ya sabemos todo.
Una cita final para ti: "Si solo sabes lo que es
vencer, pero no lo que se va a derrotar, te lastimarás". Esto suena como
una campana fuerte en Toyota, donde una búsqueda frenética de las causas que
crean los efectos, y de lo que necesitamos aprender para poder avanzar, está
completamente arraigada en la cultura. Esto puede ser de donde proviene genchi
genbutsu.
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CC: En función de su experiencia en Toyota, ¿qué hace que
alguien sea un buen gerente o líder?
IY: En primer lugar,
un buen líder es un buen oyente, en lugar de un buen conversador. Alguien que
juzga las cosas desde muchos ángulos diferentes, en lugar de un solo factor.
Alguien que enfatizará el proceso sobre el resultado, con la idea de que un
buen proceso traerá un buen resultado. Alguien que trata a las personas por
igual, del tipo "déjennos encontrar la respuesta juntos" en lugar de
"haga lo que le dije". Alguien que puede controlar su temperamento o
sus emociones, y ser positivo y proactivo en lugar de demasiado precavido.
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CC: Te has retirado de la empresa y enseñas cultura Toyota a
los estudiantes en Nagoya. ¿Cómo los convences de que los principios de gestión
de Toyota, que datan del siglo pasado, se aplican al mundo actual?
Isao Yoshino: He enseñado en la Universidad Nagoya Gakuin
durante los últimos 10 años, y noté rápidamente que la mayoría de mis
estudiantes no tienen objetivos claros para sus vidas. A menudo, vienen a mi
oficina en busca de ayuda. Mi primera pregunta para ellos es siempre:
"¿Estás contento con lo que estás haciendo ahora?". Su respuesta es
algo como esto, "Hmm ... no sé. Tal vez no. No puedo esperar mucho de la
vida universitaria" Esto, creo que es un problema serio.
Me pregunté, qué podría hacer por mis alumnos. Los escucho
cuidadosamente para descubrir exactamente cuáles son las cosas que les molestan
y ayudarlos a descubrir sus propias fortalezas y debilidades.
Sorprendentemente, no han sido entrenados para reflexionar sobre esto. Luego
los ayudo a definir sus propios objetivos personales y lo que quieren obtener
de la vida universitaria. Si están dispuestos, les enseño el concepto hoshin
kanri que utilizamos en Toyota y les enseño mi propio hoshin personal, que
continúo actualizando. Aprender, mejorar y convencer a otros para que
progresen, es un proceso sin fin.
Desarrollar la capacidad de mis alumnos para pensar y
reflexionar requiere de mucho tiempo, energía y paciencia, pero vale la pena
hacerlo. Los principios de Toyota ayudan mucho con esto.
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CC: Una última pregunta. ¿Por qué continúa actualizando un
documento Hoshin para sus propios objetivos? ¿Qué le puedes decir a nuestros
lectores sobre los beneficios en Hoshin?
Isao Yoshino: La respuesta es simple. Hoshin fue desarrollado
originalmente para ayudar a las empresas a crecer, pero sus conceptos también
se pueden aplicar cómodamente a la vida de una persona.
Los estudiantes vienen a mi oficina casi todos los días para
recibir ayuda con respecto a sus estudios o sus propios problemas personales.
No hay una solución fácil, ya que cada problema es diferente y no se puede
resolver en el acto. Requiere mucha discusión y análisis. Utilizo los pasos de
resolución de problemas para ayudar a mis alumnos a tener más confianza en su
capacidad para resolver sus problemas.
Por lo tanto, he agregado en mi propio informe personal, la
necesidad de ayudar a esos estudiantes a comprender su propia situación, buscar
las causas de raíz de los problemas, definir objetivos y realizar un seguimiento
regular. Hacerlo me ha enseñado mucho sobre la eficacia de mi propio
entrenamiento. Claramente, Hoshin me ayuda a reflexionar sobre mis propias
habilidades y desarrollar continuamente mi conjunto de habilidades.
EL ENTREVISTADO
Isao Yoshino es un líder de Toyota de 40 años y un ex
gerente de capacitación de NUMMI con sede en las oficinas centrales de Toyota
en Japón. En 1979 y 1980, estuvo a cargo del Programa de desarrollo de gerentes
("Kan-Pro" en japonés) para todos los gerentes de las oficinas centrales
de Toyota. En 1983, se le pidió que administrara un programa de capacitación
recientemente establecido para los líderes de taller de NUMMI. En junio de
1984, Isao Yoshino y su equipo entrenaron a los líderes del taller
estadounidense durante tres semanas en la planta de Toyota. Yoshino-san también
trabajó en Investigación, Planificación Corporativa y Control de Producción.
LA ENTREVISTADORA
Catherine Chabiron es una Lean Coach y miembro del Institut
Lean France. Anteriormente ocupó el cargo de Directora de Gobernanza de IS en
Faurecia, un gran grupo industrial francés, que trabajó durante ocho años en el
corazón de la transformación Lean del departamento de SI.
Isao Yoshino reflects on the role of management at Toyota
Versión Original:
http://planet-lean.com/isao-yoshino-reflects-on-the-role-of-management-at-toyota
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