Lo digo porque en cada transformación lean verdaderamente
exitosa que he presenciado durante muchos años, el único rasgo común ha sido un
CEO con un profundo compromiso con el pensamiento y la práctica Lean. Me doy
cuenta de que esta es probablemente, una idea impactante para la mayoría de los
directores ejecutivos, ya que se les enseña a administrar de forma tradicional
y, en general, se les recompensa por hacerlo. Yo diría que más del 90 por
ciento de todos los CEO's se consideran como un tipo de programa de reducción
de costos o "cosas de fabricación". Consideran que es lógico delegar
este trabajo al vicepresidente de operaciones. Después de todo, el CEO tiene
mucho que hacer y no tiene tiempo suficiente para involucrarse de cerca. Quizás
llamar al 1-800-lean-consultant podría aportar el conocimiento básico que
necesitamos. El consultor adecuado podría capacitar al vicepresidente de operaciones
y mantener informado al CEO. "Tienes todo mi apoyo".
Entonces, si bien esto tiene sentido en la forma tradicional
de pensar, los líderes (a diferencia de los gerentes tradicionales) realmente
necesitan pensar de manera diferente. Ningún CEO lean exitoso comenzó como un
experto Lean. Lo que sí hicieron fue llegar a comprender el poder de Lean como
un arma estratégica y ver que tenían que aprender todo al respecto si
iban a maximizar las ganancias para su empresa. También entendieron desde su
temprana exposición a Lean, que era casi lo opuesto al enfoque de gestión
tradicional y se dieron cuenta, como resultado, que implementarlo con éxito
requeriría un cambio importante, que sería incómodo para casi todos, incluidos
ellos mismos. . Esto requeriría un liderazgo de su parte, y no la gestión
tradicional de mando y control con la que crecieron.
Entendieron que no podían delegar esto. Tenían que
liderarlo, pero ¿cómo lideras algo de lo que no sabes tanto? Bueno, entonces
necesitaban aprender más pero ¿cómo? Hay libros y seminarios que pueden darle
los conceptos y principios correctos y todos lo asimilarían tan rápido como
puedan. Pero pronto descubrieron que no se podía aprender de esa manera. Solo
puedes aprenderlo, realmente aprender y entenderlo, al hacerlo. Esto
significaba estar en muchos equipos de kaizen y estar en el taller, trabajando
duro para ver y comprender el desperdicio que existe en sus empresas, el cual nunca
antes pudieron ver.
Así es como llegué a entender Lean. Tuve mucha suerte cuando
fui a Danaher como uno de los dos primeros ejecutivos del grupo y contraté a
los consultores de Shingijutsu desde el principio. Eran cuatro ex ejecutivos de
Toyota que habían pasado sus carreras en Toyota, y durante los 10 años
anteriores a la formación de su compañía consultora, todos habían trabajado
directamente para que Taiichi Ohno implementara el Sistema de Producción Toyota
(TPS) en las Empresas del Grupo Toyota. Comenzaron su consultoría en dos de las compañías de mi grupo, Jacobs
Chuck y Jacobs (Jake) Brake. Mi oficina estaba en la fábrica de Jake Brake, así
que pasé mucho tiempo en el taller con los consultores cuando estaban con
nosotros dirigiendo kaizens, al igual que los presidentes de Chuck y Brake.
Estábamos aprendiendo a un ritmo muy rápido. Los llevamos a cenar todas las
noches y les pedimos más información. Escuchamos muchas buenas historias de
Ohno sobre cómo constantemente los empujaba a mejorar. Fuimos su único cliente
en EE. UU. Durante cuatro años y durante ese tiempo, todos nos convertimos en
expertos en Lean. Decidimos desde el principio que no importa lo que nos
dijeran que hiciéramos, lo haríamos incluso si pensábamos que era la cosa más
loca que hayamos escuchado. Alrededor del 50% de las veces lo era, pero lo
hicimos de todos modos. Aprendimos mucho de esto. Los cambios no siempre
funcionaron la primera vez, pero nunca dejamos que las cosas vuelvan a ser como
antes. Nos quedamos con eso y lo hicimos funcionar dándonos grandes ganancias y
mucho aprendizaje importante.
Yo era el ejecutivo del grupo, así que, en verdad, no tuve
que pasar mucho tiempo en la tienda o cenando con consultores. Sin embargo,
desde el principio entendí cuán estratégico era el enfoque de TPS, así que
quería aprender y convertirme en un experto. Esto resultó invaluable cuando
dejé a Danaher para convertirme en el CEO de The Wiremold Company. Yo era el
único en Wiremold con conocimiento de TPS y, como resultado, pude ver
claramente el desperdicio que existía. Más importante aún, sabía cómo organizar
la estructura (flujo de valores) y las actividades kaizen que nos ayudarían a
eliminar los desechos y crecer. Vi que si no tienes el conocimiento Lean como líder, es difícil entender las oportunidades y aún más difícil convencer a
tu equipo para que haga los cambios. La resistencia al cambio será muy fuerte.
Como un ejemplo temprano en Wiremold, estaba en el taller y
me detuve en uno de nuestros laminadores. "¿Cuánto tiempo lleva cambiar
esta máquina?", Le pregunté. La respuesta fue 14 horas. Dije: "Oh,
no, no podemos tener eso, tenemos que hacerlo en menos de 10 minutos".
Nunca antes había visto un tren de laminación, pero mi conocimiento lean me
hizo sentir cómodo de que esto fuera posible. Al mismo tiempo, sabía que todos
allím cuando dije eso pensaron que estaba loco. Si solo dijera "déjalo en
10 minutos" y me hubiese ido, entonces no habría ocurrido mucho cambio. En lugar de eso,
organicé una serie de equipos kaizen para atacar el problema. Tomó más de un
año, pero obtuvimos ese cambio a 6 minutos. Ahora eso realmente cambia las
cosas. La Voz se corre. La gente escucha. Pueden aceptar nuevos desafíos cuando
el líder sabe lo que es posible y puede mostrarles cómo llegar allí. Se
multiplica al ver al líder en el taller trabajando con todos los demás para
hacer mejoras. Por cierto, cuadruplicamos en tamaño e incrementamos el valor
empresarial de Wiremold en algo menos del 2,500% en poco más de nueve años.
Entonces, esta es la razón por la cual es importante que el
CEO se convierta en un experto Lean. Saber lo que es posible, estar dispuesto a
desafiar a las personas para que lleguen allí y luego mostrarles cómo llegar
allí son los ingredientes esenciales para una transformación Lean exitosa. No
tiene que comenzar como un experto Lean, pero debe comprender por qué es
importante convertirse en uno.
AUTOR
Mientras se desempeñaba como CEO o un puesto equivalente, Byrne implementó principios lean en más de 30 compañías (incluidas subsidiarias) y 14 países durante los últimos 30 años, lo que le proporciona un conocimiento inigualable sobre cómo cambiar las empresas utilizando una estrategia Lean. Byrne comenzó su viaje Lean como gerente general de General Electric Company. Más tarde, como ejecutivo de grupo, ayudó a introducir Lean a Danaher Corporation. Como CEO de The Wiremold Company, cuadruplicó el tamaño de la empresa e incrementó su valor empresarial en un 2,500% en menos de 10 años.
Tomado y Traducido de:
Ask Art: Why do you say the CEO needs to become a lean expert?
Versión Original:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=833
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