Absolutamente. De hecho, en mi opinión, ir lentamente muestra una clara falta de respeto por su gente. Muchas personas abogan por un enfoque lento y constante. Dicen que a las personas no les gusta el cambio y, por lo tanto, deben tener cuidado con lo que les piden en un período de tiempo determinado; seguramente no querrán causar más problemas y malos sentimientos que resolver. Puedo entender esto en cierto nivel. Si está iniciando el camino fácil como CEO y aún no comprende lean muy bien, es posible que desee comenzar lentamente hasta que comience a ver algunos resultados tangibles. También puedo entender por qué algunos consultores lean pueden recomendar un enfoque lento para que no molesten al cliente y no pierdan el negocio.

Pero si bien puedo dejar al CEO algo de holgura aquí, no tanto al consultor lean. Cuando era ejecutivo de grupo en The Danaher Corporation, trabajando con los ex consultores de Toyota Shingijutsu, en nuestro primer día comenzamos con un recorrido muy corto por la planta (alrededor de 100 yardas), luego regresamos a la sala de conferencias donde escribieron, NO ESTÁ BIEN en el tablero en letras grandes. Se voltearon hacia nosotros y dijeron "Mira, todo aquí no está bien, ¿qué quieres hacer al respecto?" Formamos dos equipos.

Durante el almuerzo ese mismo día, el equipo uno terminó moviendo unas 8 máquinas (que no habían sido movidas durante 15 a 20 años desde que llegaron a la planta) para formar nuestra primera celda; Al equipo dos se le dijo que se deshiciera de todas las cintas transportadoras en el ensamblaje final (todas nuestras líneas de ensamblaje eran accionadas por correa transportadora). BANG!. Salimos corriendo con Shingijutsu empujándonos todo el camino. ¿Qué pasó con ese tipo de entrenamiento? Sin preguntar por qué, por qué, por qué, ¡solo hazlo!

El tema común aquí, es que el cambio hacia Lean desde un enfoque tradicional de lotes tiene que ver con las personas. Lo que estás tratando de transformar son las personas. Tú tienes la obligación de proteger sus trabajos, desarrollar sus habilidades y, por lo tanto, su valor; y darles la oportunidad de crear riqueza. El cambio hacia Lean es la mejor manera de lograr todo esto. El objetivo principal es enseñarle a toda tu gente cómo ver y eliminar el desperdicio que existe en todos sus procesos actuales. Trata de crear un entorno de aprendizaje en el que todos estén constantemente aprendiendo y contribuyendo a la organización. Cada vez que se realiza una mejora, se produce el aprendizaje, cuanto más rápido va, más aprendizaje puede ocurrir.

Lean es un ejercicio de "aprender haciendo" no un enfoque de capacitación en el aula. El mejor método que conozco para lograr esto, es a través de un alto nivel sostenido de actividad kaizen. Los equipos deben estar formados por dos tipos de miembros, (empleados por hora y asalariados) y deben enfocarse en lograr grandes ganancias en un período corto (una semana es bastante normal). Las mejores ideas siempre vendrán de las personas que hacen el trabajo. Sus ideas y sugerencias finalmente serán escuchadas y se actuará en consecuencia. En adelante, todos los integrantes de un equipo kaizen son iguales al CEO; se espera y anima a todos a contribuir con sus ideas y dejar que el equipo las implemente. No lleva mucho tiempo para que esta sensación de trabajo en equipo empiece a extenderse por toda la empresa. Cuantos más kaizens hagas, más rápido se propagará.

Estoy de acuerdo con la regla general de que a las personas no les gusta el cambio. Los saca de su zona de confort y puede ser un poco aterrador. Pero también creo que las personas también tienen un gen competitivo integrado, se enfrentarán a un desafío y se complacerán en ganar, nadie quiere estar en el equipo perdedor, tampoco creo que la gente venga a trabajar queriendo hacer un mal trabajo. Quieren irse a casa sintiendo que hicieron una contribución, y quieren ser reconocidos por lo que lograron. Desafortunadamente, el enfoque por lotes tradicional trata al activo más valioso, a sus trabajadores de valor agregado, como si no contaran para mucho. Nadie tiene tiempo para escuchar sus sugerencias. Están ahí para "simplemente hacer el número"; el proceso de pasar a Lean, invierte todo esto y comienza a hacer que cada persona contribuya a eliminar el desperdicio, sus ideas y opiniones son escuchadas y el sentido de autoestima de las personas va en aumento.

Hay otras formas incluso más importantes que muestran respeto por tu gente, en lugar de presionar por un cambio rápido y dramático, formas que implican seguridad y facilidad para tu gente. Si, por ejemplo, sé que cada vez que configuramos una línea de flujo de una sola pieza para que el trabajo sea mucho más fácil y seguro para mis empleados, ¿por qué no querría hacer las cosas más seguras y fáciles tan rápido como pudiera? Si tomó 2 horas cambiar una máquina antes del kaizen y 9 minutos después del kaizen, ¿no crees que el trabajo del operador es mucho más fácil y seguro ahora? Puedo prometerte que el operador agradece la ayuda y el apoyo para que esto suceda. En Wiremold, solía tomar aproximadamente 2,5 horas cambiar una prensa de moldeo por inyección, tuvimos que usar una grúa aérea que siempre pensé que era muy peligrosa. Cuando fuimos a un lado para cargar las prensas, el tiempo de preparación cayó en el marco de 1-2 minutos y el riesgo de que un molde cayera sobre alguien se fue. Si sé que podemos hacer estas mejoras para nuestra gente, ¿por qué no hacerlas lo antes posible? Si yo ejecuto dos kaizens por semana por instalación y la gente de pensamiento "necesita ir lento" ejecutan un kaizen cada 6 semanas, creo que estoy mostrando un gran respeto por mi gente y los chicos lentos no.

Ahora, algunas personas dicen que hacer cambios rápidos significa que estás atormentando a la gente y no todos estarán felices. Ciertamente hay algo de verdad en esto si lo haces de la manera incorrecta (tradicional). Incluso estoy de acuerdo con el hecho de que no todos serán felices al principio. De hecho, las personas plantearán muchas objeciones al principio acerca de incluso comenzar por el camino fácil, "Esto nunca funcionará aquí", "No somos como esas otras compañías", etc., etc. Puedo decirte por experiencia, sin embargo, los que se oponen más activamente, a menudo se convierten en los más leales defensores, una vez que entienden mejor el enfoque. Recuerdo que desde el principio en Danaher creamos una celda de mecanizado de flujo de una pieza moviendo un grupo de máquinas una al lado de la otra en forma de U. Bueno, un par de operadores plantearon todo tipo de objeción sobre esto, "no es seguro", decían, no les gustaba pararse, etc. Lo explicamos todo y les pedimos que lo probaran. Volvimos un par de semanas más tarde y encontramos un grupo de trabajadores felices que por sí solos habían movido las máquinas aún más juntas y dijeron: "Oye, ¿por qué no hiciste esto antes?"

En cuanto a atormentar a las personas: esto siempre es una mala idea. Desafortunadamente, es la forma en que la mayoría de las empresas de lotes tradicionales hacen cosas. De esta forma no podría ser más diferente que con Lean, donde los cambios se realizan a través de equipos kaizen donde las personas que hacen el trabajo tienen un igual, de hecho en la mayoría de los casos una mayor, opinión en los cambios que se realizan.

Dicho esto, sigue siendo vital que la administración establezca metas elásticas para la empresa y los equipos de kaizen, una práctica que algunos de los fanáticos de la marcha considerarían "de relleno". Estoy en desacuerdo. Establecer objetivos elásticos para mí muestra un gran respeto por su gente. Estás haciendo una declaración de que crees que pueden lograr grandes cosas incluso más allá de lo que creen que pueden hacer. Tendrás que usar todas las herramientas kaizen y un montón de liderazgo constante y aliento para que lleguen allí. Su primera reacción al objetivo, "Necesitamos obtener esta configuración de 14 horas en 10 minutos", será de incredulidad, "Debe estar loco". Pero puedo decir que no hay mejor sensación que ver lo orgullosos que están, cuando alcanzan o superan el objetivo (en este caso, la configuración se redujo a 6 minutos). Eso no es relleno, nos propusimos un objetivo que, gracias a nuestra experiencia Lean, sabíamos que era posible, incluso si el equipo aún no lo entendía, luego los ayudamos a lograr el objetivo y nos complace celebrar con ellos.

Este principio básico se aplica más allá del establecimiento de metas elásticas. Traer gente nueva a través de contrataciones, es otra área en la que se debe poner a las personas al tanto de inmediato, es la manera más sincera de mostrar respeto. Las empresas tradicionales que hacen una contratación suelen pasar de 6 a 12 meses analizando todo y elaborando un plan de cómo proceder. Mientras tanto, los empleados de la compañía se preguntan qué sucederá a continuación. No creo que esto muestre mucho respeto por la gente.

En Wiremold, donde terminamos haciendo un total de 21 contrataciones, desarrollamos un enfoque de trabajo estándar. El lunes posterior a la contratación, llegaríamos a la empresa y reuniríamos a todos los empleados para una orientación. La primera parte fue una descripción general de Wiremold, nuestra estrategia, nuestro programa de participación en los beneficios, nuestra historia, etc. Luego le dimos a todos una camisa Wiremold y tomamos un café. Después de eso, dimos un resumen de 2,5 horas del Lean realizado por mí. Justo antes del almuerzo, colocamos los nombres de las personas que estarían en los primeros equipos kaizen en el tablero. Estos primeros equipos comenzarían después del almuerzo y continuarían durante el resto de la semana. Les explicamos a todos que también estarían en equipos kaizen tan pronto como pudiéramos.

Siempre hemos logrado grandes ganancias en estos kaizens iniciales. Movimos una gran cantidad de equipos en el primer día o dos. Los nuevos empleados hicieron la mayoría de las contribuciones y el trabajo se volvió inmediatamente más seguro y fácil. Probablemente fue un shock para su sistema, pero no solo se beneficiaron de las ganancias de inmediato, sino que quedó claro para todos cómo iban a seguir las cosas. No hubo un largo período de espera con la gente preguntándose qué pasaría.

Por supuesto, habrá muchos obstáculos en el camino. Incluso yendo a un ritmo muy rápido, un cambio de tendencia es un viaje, no una carrera, y llevará años. Transformar a la gente es difícil, sin embargo, si vas despacio, digamos un kaizen cada 6 semanas, hay muchas posibilidades de que los resistentes ganen y se derrumbe todo el esfuerzo. Ir rápido y crear un entorno de aprendizaje asegurará que Lean se mantendrá, se convertirá en tu cultura. Entonces, respeta a tu gente, ayúdalos a hacer su trabajo más seguro y más fácil, empújalos para expandir sus habilidades, use el reparto de ganancias para ayudarlos a beneficiarse de las mejoras que hacen; te tomará diez años más o menos llegar a la mitad de su viaje, incluso con un esfuerzo agresivo. No juegues, solo hazlo.

Por:

Art Byrne

Tomado y Traducido de: