LEAN THINKING: INGREDIENTES, INCUBACIÓN Y DIFUSIÓN | JOHN SHOOK

El autor ofrece una visión general de los ingredientes que hicieron  del Pensamiento Lean lo que es hoy en día, de los 30 años de incubación en Toyota y de su difusión desde 1980 en adelante.

 _____________________________________________________________________

Nota del editor: A medida que los miembros de LGN nos preparamos para nuestra misión de estudio de una semana a Toyota en septiembre pasado, decidimos prepararnos realizando algunos seminarios web para nosotros. Jim Morgan encabezó una sesión sobre la nueva arquitectura global de Toyota: Jim seguramente conoce ese tema mejor que nadie fuera de la empresa, ya que Toyota nos había prometido una profunda inmersión en TNGA durante nuestra visita. Además de asuntos técnicos como TNGA, queríamos profundizar en asuntos culturales también. Para ayudarnos con esto, John Shook realizó un seminario web sobre los "dobles embudos de Toyota". Estoy emocionado de compartir esta reflexión esclarecedora con los lectores de Planet Lean en este artículo. Lo que sigue es una transcripción, editada ligeramente para facilitar la lectura, de la presentación de John.

 _____________________________________________________________________

Durante mucho tiempo se ha aceptado que el pensamiento lean no es "exclusivamente japonés". Para mí, ese ha sido un mantra personal desde 1984, cuando comencé a enseñar los sistemas de producción y administración de Toyota a los empleados estadounidenses de General Motors y miembros de UAW.

Pero, ¿qué significa realmente decir que el pensamiento lean no es exclusivamente japonés? Primero, indica que no todas las compañías japonesas son "lean", como lo demuestran, por ejemplo, los profundos problemas en los que se encuentran empresas como Sharp o Toshiba en los últimos años. En segundo lugar, tenemos ejemplos exitosos de aplicaciones Lean en todo el mundo, no sólo en Japón (de hecho, la creencia de que la práctica lean se aplica en todas partes es lo que nos mantiene unidos como una Red Global Lean). Sabemos que estas cosas son ciertas.

Decir, sin embargo, que Lean no es únicamente japonés, no significa que no haya nada japonés al respecto. Exploremos esta segunda idea poco explorada. Y hagámoslo al verdadero estilo Toyota ... haciendo más preguntas. Una pregunta crítica que podemos hacernos es: "¿Podría haber surgido TPS en algún lugar que no sea Japón?" Y, finalmente, "¿Qué es, en todo caso, japonés sobre el pensamiento Lean?

"Mi intento de abordar estas cuestiones - un esfuerzo en constante cambio a medida que reflexiono más y el mundo que nos rodea sigue evolucionando - ha tomado la forma del gráfico que se ve a continuación, que ilustra lo que llamo los "embudos dobles Toyota". Hay tres secciones principales para el gráfico:

• El embudo izquierdo representa una selección de ingredientes clave, que  combinados,   crean la forma de trabajar de Toyota.
• La espiral en el medio del gráfico representa la génesis real de Toyota Way, TPS, TPD, TMS y el pensamiento lean, que se remonta a un período de incubación de 30 años, entre 1950 y 1980.
• El embudo derecho representa la difusión de este cuerpo de conocimiento(body of knowledge) en todo el mundo, que comenzó alrededor de la época del experimento NUMMI, en 1984.

HAZ CLICK EN LA IMÁGEN PARA AGRANDARLA

Al explorar este gráfico, tenga en cuenta que los elementos individuales son menos importantes que las tres fases. He tenido que tomar decisiones, y mi selección es esencialmente subjetiva. Más importante aún, ¡sigue cambiando! Por ejemplo, en los ingredientes del embudo, incluí a John Dewey pero no a Max Weber. Elton Mayo pero no Mary Jo Follet. Escogí a Galileo, pero podría tener tan pronto como sea posible otros primeros científicos experimentales artesanos. Dan Heller, profesor de gestión de operaciones en la Universidad de Yokohama, señaló a Peter Drucker. Mi intención es ser conciso con el interés de incluir "todo" en una sola ilustración gráfica. Defenderé las elecciones que hice, pero esto se haría mejor con bebidas en un bar. Lo importante para quitar de la izquierda es que el sistema de Toyota no apareció de la nada; más bien, era una síntesis de muchas influencias (no solo Ford, no solo TWI, y no solo la cultura japonesa). Como espero que el gráfico te muestre, cada pieza del rompecabezas de Toyota tiene muchos antecedentes.

Probablemente más que los elementos en los ingredientes del embudo, los artículos que he elegido incluir (hasta ahora) en el embudo serán polémicos. Me preguntan rutinariamente por qué no incluí esto o aquello. El gráfico también es bastante centrado en Estados Unidos (lo siento, sí, en mi defensa, es la relación Japón-Estados Unidos la que ha dominado los acontecimientos en Japón y Toyota en particular). Mucho ha sucedido en los últimos años desde que la forma de trabajar de Toyota se encontró con el mundo, con pequeñas adaptaciones que ocurren todos los días y mutaciones importantes que ocurren cada década más o menos. En el gráfico, hablo de difusión, pero también me pregunto si no podríamos enfrentar la dilución del mensaje central de Toyota. ¿Son las diversas escuelas de pensamiento e interpretaciones del camino de Toyota y del pensamiento lean las evoluciones o aberraciones positivas del sistema? Es lean la puesta en funcionamiento? No es lo que Toyota hace, pero ¿el hecho de que Toyota opere de manera diferente automáticamente significa que una práctica no es lean? No lo creo. La pregunta más relevante que debe hacerse aquí es si la práctica (Lean startup, TOC, scrum ...) contiene puntos de vista críticos que son incompatibles con las opiniones fundamentales de Toyota, recordando también que no sabe si una mutación de cualquier sistema orgánico es buena o mala. hasta más tarde. Creo que la difusión de Lean ha sido a la vez una cuestión de difusión y dilución. Yo añadiría que, junto con la dilución, ha habido más que un pequeño engaño, ayudado por consultores que venden cosas bajo el nombre de "lean" que están lejos de la intención original del pensamiento, el sistema y la aplicación (resolviendo problemas específicos y fundamentales en los negocios) que se desarrollaron en Toyota City durante el período de incubación de 1950-1980.

Y en cuanto a la espiral de incubación en sí misma, sería bastante fácil agregarle más. El mensaje clave de esta sección es, en mi opinión, que Toyota tuvo un buen comienzo en 1950, con una buena base que ya se había establecido (en la década de 1980), me beneficié de incontables horas de discusión con muchos de los viejos miembros de Toyota, que nunca dejarían de recordar 1950 como el momento crucial en el que la empresa se convirtió en lo que era), pero luego de  trabajarlo y trabajarlo - kaizen, fallas y resolución de problemas e innovación y trabajo duro. - hasta que todo se convirtió en algo único y poderoso. El sistema de Toyota fue bastante maduro a mediados y finales de los años setenta (algunos dicen que a mediados de la década de 1960, pero decir eso requiere definir muchas piezas críticas muy estrechamente). Se podría decir que el período de incubación de 30 años es algo así como un microcosmos de los 300 años de aislamiento de Japón con respecto al resto del mundo, cuando nacieron tantos aspectos de la cultura japonesa -con numerosas influencias importadas del exterior- y refinados.

EL AUTOR

John Shook es reconocido como un verdadero sensei que comparte con entusiasmo su conocimiento y sus ideas dentro de la comunidad Lean y con aquellos que aún no han dado el salto Lean. Originalmente un antropólogo industrial, John aprendió sobre la gestión lean mientras trabajaba para Toyota durante casi 11 años en Japón y EE. UU., 

Ayudándolo a transferir sistemas de producción, ingeniería y gestión desde Japón a NUMMI y posteriormente a otras operaciones en todo el mundo. Mientras estuvo en la sede central de Toyota, se convirtió en el primer kacho (gerente) estadounidense de la compañía en Japón. Como coautor de Learning to See, John ayudó a introducir el mundo en el mapeo del flujo de valor. En su último libro, Managing to Learn, describe el proceso de gestión de A3 en el corazón de la gestión y el liderazgo lean. John es presidente ejecutivo de Lean Enterprise Institute y Lean Global Network.

Por: John Shook

 Executive Chairman

Lean Enterprise Institute and Lean Global Network

Tomado y traducido de:

Lean Thinking: ingredients, incubation and diffusion

Versión Original en:

http://planet-lean.com/lean-thinking-ingredients-incubation-and-diffusion/

LAS 5S, CONÓCELAS UN POCO MÁS!

Te dejamos una visión un poco más clara acerca de las 5S, te darás cuenta que se puede aplicar para cualquier tipo de empresa, cualquier cargo y también para tu hogar!

Todos podemos  hacer uso de las 5S en nuestro diario vivir.

LECCIONES DE LEAN DESDE JAPÓN SOBRE EL TALENTO HUMANO EN LAS FÁBRICAS

Tomamos este artículo de manera íntegra de la fuente descrita al final de este Blog,  es una lectura interesante que agrega mucho valor a la comunidad Lean. Te invitamos a leerlo!!

Los líderes en Lean tratan a sus empleados como verdaderos activos, mientras que la mayoría de las empresas usa solo las manos de sus trabajadores, no sus cerebros.

En el marco del viaje que en esta semana el grupo de aprendizaje del Lean Enterprise Institute realizó en Japón, este realizó una visita a un proveedor nivel 1 de partes de carrocería y chasis llamado Toyo Tetsu. Pasaron 90 minutos en la planta observando las operaciones de soldadura y estampado. Siguieron tarjetas kanban, retiradas cada 30 minutos, desde el post de heijunka río arriba hasta la estación de soldadura, donde emitían instrucciones de producción. Terminaron en una prensa de transferencia para observar un cambio en 131 segundos. El tiempo de entrega desde la producción hasta el envío fue de 4.5 horas. Siempre es notable ver cómo los proveedores demuestran una capacidad de producción igual a la de Toyota.

El punto final con el que Toyota les dejó fue acerca de las personas. El director general de producción escribió en el tablero cuatro palabras japonesas que comparten una pronunciación en común: jinzai, y se pueden traducir como cuatro maneras en las que una compañía puede manejar a sus empleados:

Activo Humano

Cuando cada uno de los empleados está haciendo una contribución positiva a la organización y esta a su vez invierte en su gente para que el aporte se dé.

Recurso Humano

Los empleados tienen en general una actitud positiva y la compañía provee un buen ambiente en el cual laborar.

Existencia Humana

La compañía solo pide las manos de sus colaboradores, no sus cerebros; los trabajadores van al trabajo solo a cumplir con las labores que se les asignan.

Criminal

La compañía permite los bajos resultados porque le cuesta atraer empleados altamente capacitados y desarrollar las habilidades de los que ya tiene.

El gerente general mencionó que la mayoría de las compañías caen en el apartado de la Existencia Humana, pues solo aprovechan las manos de sus trabajadores, mas no sus cerebros. Por otra parte, Toyota Motor Kyushu, lucha por convertir a cada empleado en un activo.

Esto pudo observarse durante toda la semana. De hecho, fue realmente difícil discernir si Toyota es un fabricante de carros o un desarrollador de personas. Por supuesto, la empresa es las dos cosas. Cada día Toyota pide, y recibe, no solo la fuerza de trabajo de sus colaboradores, sino sus ideas.

Durante los primeros dos días de la semana, el equipo hizo preguntas a Toyota sobre el método Kaizen:

¿Cómo priorizan las ideas de los operarios?

¿Cómo deciden qué ideas se implementan?

¿Cómo calculan el retorno de la inversión de una idea?

Su respuesta fue siempre confusión, pues en verdad no entendían las preguntas. Kaizen no es algo que se evalúa en una oficina, sino algo que haces en la planta, todo el tiempo.

Para el tercer día, fue claro. Un participante del tour lo captó de maravilla: “para Toyota, Kaizen es lo mismo que respirar”.

Aquí hay algunas de las lecciones que el equipo aprendió en el viaje:

“La comunicación con los líderes de primera línea es la clave para obtener la aceptación. Haz que entiendan la importancia y efectividad del Kaizen y ellos harán llegar el mensaje a los miembros de su equipo. Si no alcanzas tus objetivos de condición, no es un fracaso. Haz Kaizen de nuevo”.

“Mejorar el trabajo es el trabajo”.

“La comunicación constante y transparente con la primera línea es esencial para construir confianza”.

“Fue genial volver a visitar a los trabajadores de línea y escuchar a la alta dirección decir que la clave es redoblar los esfuerzos en alcanzar, escuchar, comunicarse y conectarse con su gente”.

“No importa cuán bueno seas aplicando la filosofía Kaizen, siempre hay algo sobre lo cual trabajar. Busca la perfección, siempre se puede ser mejor. No es una crítica al lugar donde estás, sino una oportunidad de ir a donde puedes hacerlo. No te midas en relación a lo que otros dicen, sino a donde quieres estar”.

Siempre hemos recalcado que el recurso más importante en cualquier empresa son las personas, pues del esfuerzo que como compañía pongamos para que nuestros colaboradores sientan que no solo tienen un lugar agradable para trabajar, sino que en este se les respeta como personas y sus ideas son valoradas depende que alcancemos todos nuestros objetivos organizacionales.

No nos conformemos con empleados que están trabajando por debajo de sus capacidades, que se limitan a responder a nuestros requerimientos, jamás pronunciemos la frase “es que a usted yo no le pago por pensar”. Busquemos en cambio hacer de nuestro personal el activo más valioso de nuestra compañía, ellos son nuestros clientes más importantes y, si hacemos bien nuestro trabajo, serán ellos quienes cuiden a quienes consumen nuestros productos y servicios.

* Este artículo fue basado en una colaboración especial entre el Supply Chain Digest y el Lean Enterprise Institute. El artículo original fue escrito por Matt Savas, el Community Resource Manager de la organización.

Fuente:

Sebastián J Brau

Enlace Original:

http://sebastianbrau.com/lecciones-de-lean-desde-japon-sobre-el-talento-humano-en-las-fabricas/

LOS ELEMENTOS DE UNA TRANSFORMACIÓN EXITOSA DEL CUIDADO DE LA SALUD

ENTREVISTA: en esta conversación de seguimiento con el Hospital Moinhos de Vento en Brasil, aprendemos acerca de los elementos que los ayudan a mantener Lean

__________________________________________________________________

Entrevistado: Frederico C. Tarrago, Especialista en Innovación y Procesos, Hospital Moinhos de Vento - Porto Alegre, Brasil

__________________________________________________________________

Lean Institute Brasil: Planet Lean recientemente inició una entrevista con usted. Recordemos a sus lectores sobre su hospital y sus esfuerzos Lean hasta la fecha.

Frederico Tarrago: el Hospital Moinhos de Vento (HMV) se inauguró en Porto Alegre, Brasil en 1927. Tenemos 500 camas para hospitalización, cuidados intensivos y maternidad. Nuestra demanda creció casi un 100% entre 2004 y 2014, lo que ha convertido la tasa de ocupación en las Unidades de pacientes hospitalizados en un gran problema para nosotros (estuvo constantemente por encima del nivel crítico del 85%).

Ante este desafío, el hospital decidió adoptar el pensamiento Lean (varios experimentos lean habían comenzado dos años antes). Lo que no esperábamos, sin embargo, era que los resultados fueran tan impresionantes. El tiempo de espera entre un paciente que recibió autorización médica y el alta se redujo en un 30% (esto fue fundamental para aumentar la satisfacción del paciente y reducir la tasa de ocupación de camas), mientras que el tiempo de reocupación de la cama se redujo en un 33% (lo que generó una excelente fuente de ingresos incrementales para el hospital).

____________________________________________________________________

LIB: ¿Cuál considera que es la mejor experiencia de aprendizaje que tuvo durante su viaje Lean?

FT: a menudo me preguntan si Lean puede usarse sobre una "base de proyecto", como una herramienta para mejorar un área problemática en una organización sin realmente tener que hacer todo el trabajo de crear una nueva cultura. La respuesta a esta pregunta es más compleja que un simple sí o no.

El hospital se introdujo al Lean Thinking en 2012, antes de unirme. Obtuvieron excelentes resultados en un proyecto específico en el Departamento de Cirugía. Es probable que obtengas muy buenos resultados incluso aplicando Lean de esa manera. Sin embargo, hay dos problemas muy serios con este enfoque: en primer lugar, no hay garantía de que los resultados se mantengan a lo largo del tiempo; en segundo lugar, los beneficios que se pierden al no aceptar Lean superan con creces cualquier ganancia que se pueda obtener. Perder no siempre significa tener menos de lo que tenías antes, sino también tener menos de lo que podrías tener. Usar Lean solo para proyectos individuales es lo mismo que viajar a París y pasar una semana entera mirando la Torre Eiffel: tan imponente y hermosa, después de un tiempo te aburrirías. ¿Por qué te pararías en la Torre Eiffel, con tantos lugares más increíbles que ver en la ciudad?

____________________________________________________________________

LIB: ¿Cuáles son los elementos esenciales de una transformación Lean exitosa?

FT: Durante demasiado tiempo, las empresas han trabajado en silos departamentales, con cada gerente o supervisor ocupándose de su propio territorio, sin preocuparse por las demás partes de la organización. Es una lástima que sólo pueda administrar bien una empresa (y de una manera lean) con un enfoque holístico y multifuncional. Una salida fácil sería encontrar a un superhéroe que pueda controlar todos los elementos de una organización, pero desafortunadamente (o afortunadamente) esa persona no existe. Nadie puede controlar efectivamente todas las áreas en todo momento. Por lo tanto, en mi opinión, el éxito de una transformación está intrínsecamente relacionado con nuestra capacidad de comunicarnos y colaborar eficazmente a través de silos.

__________________________________________________________________

LIB: Como facilitador lean, ¿cómo interactuó con los profesionales del hospital?

FT: En el Hospital Moinhos de Vento, teníamos un especialista Lean (yo) con poca comprensión del trabajo de un hospital por un lado y profesionales con mucho conocimiento práctico del trabajo, pero sin entendimiento de Lean por el otro. No te sorprenderá saber que lo que hizo que nuestros esfuerzos tuvieran éxito, fue el espíritu de equipo. Los médicos me compartieron ideas sobre la atención del paciente, los medicamentos, etc., y compartí con ellos los principios y las prácticas típicas de una organización Lean.

_________________________________________________________________

LIB: ¿Qué técnicas usas para involucrar y comprometer al equipo?

FT: El pensamiento Lean no se trata de ganancias a corto plazo. Para lograr una transformación completa, debe producirse un cambio cultural. Y eso lleva tiempo. Al mismo tiempo, es importante recordar que, a medida que comenzamos nuestro trabajo Lean en una organización, los involucrados en la transformación a menudo no están familiarizados con Lean. Perderán el interés si no ven resultados rápidos provenientes de la iniciativa Lean. Entonces, es importante hacer todo lo posible para ayudarlos a creer en el cambio, porque sin ellos no puede haber transformación. (Las ganancias rápidas también ayudarán a la alta dirección a participar, lo que es fundamental para garantizar la aceptación).

Con esto en mente, en HMV decidí comenzar la transformación Lean en las áreas de soporte, que es donde ví las mayores oportunidades para lograr mejoras rápidas e impactantes. ¡En solo 15 días, el tiempo de tapping de la línea de producción para la preparación de alimentos se redujo en un 40%!

Estos resultados involucraron a todo el equipo, desde los niveles más bajos hasta los más altos, y ayudaron a desarrollar en las personas la capacidad de recuperación (y la paciencia) necesarias para embarcarse en un viaje sin límites sin fin.

_________________________________________________________________

LIB: Una vez que las personas participan, deben capacitarse. ¿Qué tan importante es el desarrollo de capacidades en tu opinión?

FT: Es fundamental. Después de los primeros avances en las áreas de soporte, la transformación lean llegó al proceso principal del hospital: el flujo de pacientes. Para que esto sea posible, nos dimos cuenta de que teníamos que capacitar a las personas involucradas. Comenzamos con una serie de cursos internos sobre los principios y herramientas lean más fundamentales.  Al final de la capacitación, los 20 "estudiantes" fueron responsables de la entrega de proyectos individuales, lo que nos permitió combinar el aprendizaje teórico con la práctica en el gemba. Se capacitó a más grupos en los años siguientes, y los resultados que hemos visto son un equipo más estricto y más comprometido con la mejora continua y el intercambio de conocimientos.

___________________________________________________________________

LIB: Sabiendo que un "Viaje  Lean" nunca termina, ¿cómo cambia la visión de los resultados?

FT: Nuestra diligencia en ir a la gemba con regularidad, mapear los procesos con el ciclo PDCA y el proceso A3, reduciendo el takt time, usando kaizen y hoshin, y eliminando los desechos nos ha permitido obtener muchos resultados excelentes. Y no hay duda de que no podríamos haberlos obtenido sin reunir a todas las personas y motivarlas a mejorar la atención. Sin embargo, sabemos que Lean es un compromiso de por vida, y entendemos que siempre podemos hacerlo mejor.

Por lo tanto, los resultados que hemos logrado hasta ahora no son el final del camino. De hecho, ni siquiera están en el medio del camino. Son simplemente un punto específico en un viaje sin fin, algo que debe estar claro desde el principio (sin importar cuán desafiante pueda ser).

____________________________________________________________________

LIB: ¿Qué sugerencia le darías a una persona que está comenzando su viaje Lean?

FT: Demasiadas organizaciones de atención médica renuncian a sus esfuerzos Lean después de experimentar sus luchas iniciales. La mayoría de las veces, su "falla en el lanzamiento" se debe a la falta de compromiso de los empleados y, sobre todo, de la alta dirección. Por lo tanto, mi consejo número uno para los médicos Lean que recién están comenzando, es este: si realmente quieres transformar tu organización, comienza transformando a las personas que trabajan en ella.

De hecho, la participación y el desarrollo del equipo son elementos vitales de cualquier respuesta Lean exitosa, al igual que la comprensión de que Lean es una forma de pensar y actuar y no solo un conjunto de herramientas y que adoptar la metodología significa perseguir la perfección continuamente (aunque a menudo siente que nunca lo alcanzará). Para mí, la clave es ver el todo e invertir en las personas.

Entrevistado:

Frederico Tarrago

Hospital Moinhos de Vento – Porto Alegre, Brazil 

Tomado y Traducido de:

The Elements of a successful lean healthcare transformation

Versión Original:

http://planet-lean.com/the-elements-of-a-successful-lean-healthcare-transformation

¿POR QUÉ NO VEO NINGUNA MEJORA SIGNIFICATIVA EN EL DESEMPEÑO, PRODUCTO DE LOS OBEYA ROOMS?

Estimado Gemba Coach, 

Hemos implementado obeyas en toda nuestra organización, pero no puedo ver ninguna mejora significativa en nuestros resultados. Podemos ver claramente qué equipos se desempeñan y cuáles no, pero los buenos equipos se mantienen bien y los pobres son pobres, y no estoy seguro de que el mejor rendimiento valga la pena el esfuerzo. ¿Estamos haciendo algo mal?

Es difícil de saber sin visitar tu gemba, pero déjame hacerte una pregunta: ¿Has implementado "Obeya" o "Sistemas de Gestión Diarios"?

El gran desperdicio en la gerencia es hacer que sus lideres hagan el trabajo de su personal, que piensen por ellos, que mejoren por ellos. Esto no solo aleja la iniciativa de los subordinados, lo que los convierte en máquinas tontas de sumisión, sino que también significa que los ejecutivos no se están enfocando en hacer su trabajo de liderazgo. En cualquier estructura operativa, la primera reacción de pánico cada vez que se produce una crisis es que todos comienzan a microgestionar a las personas que están debajo de ellos, en lugar de hacer sus propios trabajos.

Comencemos desde el gemba y construyamos el sistema de nuevo, ¿de acuerdo?

En el nivel de valor agregado, la teoría Lean dice que los operadores necesitan todo para producir partes buenas: necesitan la cantidad adecuada de personas capacitadas, un volumen estable, una sensación de avance, una comprensión profunda de OK versus no OK en cada estación , componentes que no necesitan verificarse antes de ser ensamblados, máquinas que funcionan como deberían. Los operadores también deben sentir que poseen y controlan su entorno de trabajo y tener una manera clara de lidiar con situaciones inusuales, así como tener la confianza de que sus esfuerzos sean reconocidos y una comprensión de su propio futuro personal en la empresa.

Gestión Visual

La práctica Lean, por lo tanto, visualiza esto en la línea a través de la Gestión visual: no hay puntos de poder o gráficos, sino dispositivos físicos para ayudar a los operadores a orientarse:

• Las tarjetas Kanban son autónomas sobre lo que debe hacerse a continuación,
• Un stock suficiente  hasta que el cliente interno lo necesite.
• Un cordón de Andon o botones de Andon para pedir ayuda cuando algo está apagado.
• Identificación visual de contenedores y máquinas para asegurarse que todo esté en el mejor orden para respaldar el trabajo estandarizado.
• Estándares visuales para distinguir entre OK y No OK,
• Un tablero para ver si están adelante o tarde en el horario o si encuentran problemas.

Por ejemplo, en esta imagen (Cortesía de Toyota Australia) podemos ver la gestión visual con claridad, aquí es fácil ver si las cosas están bien o no, bien a primera vista:

Y claras instrucciones de trabajo:

La gestión visual no está ahí para controlar el comportamiento de los miembros del equipo, sino para guiar los: movimiento de los ojos, movimiento de las manos, movimiento de los pies, para facilitar el trabajo bien hecho a la primera.

El objetivo del sistema de gestión visual es apoyar a los miembros del equipo en su trabajo, en el takt time, y para que les sea más fácil detectar anomalías y tirar del cable de andon.

Sistemas de Gestión Diarios

Ahora, obviamente, mantener un entorno de trabajo en las mejores condiciones, para que los miembros del equipo puedan hacer un trabajo excelente exige atención. Todos los días, ocurrirán fricciones, inclusive en forma de cosas pequeñas que se salgan de la línea y tengan grandes consecuencias (el grano de arena en el engranaje que detiene la máquina), entonces todos los días descubriremos algunas cosas que no hicimos. Sé que eso cambia la forma en que pensamos sobre lo que estamos haciendo actualmente, y finalmente, cada persona tiene una opinión diferente sobre lo que se debe hacer y en qué orden.

Por lo tanto, en el nivel de gestión de primera línea, ya sea supervisor o líder de grupo, dependiendo de cómo se titulan los trabajos, necesitamos un sistema para asegurarnos de que las cosas estén constantemente atentas y controladas.

Los Sistemas de Gestión Diaria  tratan básicamente de encontrar problemas y asegurarse de resolverlos. 
Estos estarán hechos de:

• Indicadores clave (empezando por la seguridad y la calidad) y, lo más importante, asegurarse de considerar las situaciones peligrosas y los defectos en cada paso del proceso: a continuación veremos un tablero con los indicadores de una planta de Toyota en China:

• Una rutina de control para la gestión de primera línea, mediante la cual se asegura que los gerentes acudan regularmente a los puntos de control físico.
• Planes de análisis y contramedidas de los problemas identificados.
• Matriz de competencias para ver dónde estamos en términos de liderazgo de personas en cada célula y capacitación:

• Esfuerzos Kaizen para que los equipos sean dueños de su propio trabajo y se comprometan con la mejora.

• Sistema de seguimiento de sugerencias para asegurarse de que las ideas creativas sean fomentadas y respaldadas

Este sistema de gestión diaria, generalmente aparecerá como un muro lleno de indicadores y planes de contramedidas:

En la industria automotriz, hemos estado haciendo esto desde mediados de la década de 1990, y recuerdo claramente que tanto en Valeo como en Faurecia tuvimos la misma experiencia que usted describe. A pesar de que todas las plantas habían aprendido a salir bien en sus auditorías en "el sistema", todo esto era una rutina, y raramente se mejoraba el rendimiento real en todos los ámbitos. Esto provocó que se identifiquen las áreas en dificultad, y en su mayoría el problema fue gerencial.

Obeya

La "obeya" en Toyota tenía un origen muy diferente. Según cuenta la historia, el ingeniero jefe del Prius tuvo el reto de encontrar un automóvil que corriera el doble de distancia con la misma cantidad de combustible, manteniendo la misma amplitud que uno normal. Se encontró a sí mismo investigando una gran variedad de tecnologías y hablando con todo tipo de expertos, hasta que todo se salió de control, por lo que creó una gran sala donde se expondrían todas estas tecnologías para que la gente entendiera lo que cada persona estaba haciendo y a dónde iban con esto.

Obeya no se trata de control, sino de enfrentar los desafíos, discutir los problemas difíciles y compartir cómo interactúan entre sí en el sistema completo que es una empresa o una planta. Por ejemplo, en este muro de obeya, cortesía de Boshoku en Brasil, los gerentes explican cómo están trabajando en varios sistemas para mejorar el funcionamiento de la planta en su conjunto:

En esta otra obeya, cada función tiene una pizarra blanca para explicar lo que está funcionando, la compra, para la ingeniería de producción y, los cambios del producto, para el mercado local:

Estas obeyas están realmente enfocadas en la solución de un gran desafío en cualquier estructura organizacional: mejores interfaces para que todos comprendamos qué hacen los demás y cómo encaja esto para tener un resultado de nivel comercial.

El objetivo de obeya, es muy diferente del de los sistemas de gestión diaria. Hace mucho, Eiji Toyoda se dió cuenta de que una de las causas de la enfermedad de Big Company era la especialización funcional y la rivalidad. Creó contramedidas, comenzando con el sistema de gestión de calidad total para perforar los silos (de hecho, esto es también lo que hace un sistema de arrastre con kanbans en la producción). Los Obeyas, son un espacio de pensamiento, no un espacio de seguimiento de la lista de tareas:

¿Nos enfrentamos a la solución de los problemas correctos?

¿Todos entendemos la situación de la misma manera?

¿Comprendemos lo que cada uno de nosotros está tratando de hacer?

¿Cómo podemos ayudarnos unos a otros para lograr una mejora general del rendimiento?

Una cosa que quizás quiera verificar con sus obeyas es si está cometiendo el error más común que veo en las empresas que implementan Lean: usar una versión del sistema de gestión diaria a nivel ejecutivo.

En lugar de ayudar al rendimiento, esto en realidad refuerza la tendencia de la administración, de mantener la cabeza baja y forzar la acción, presionar a sus subordinados y, a menudo, hacer el trabajo del hombre que está bajo sus órdenes. Y, como comentamos, este es el peor desperdicio que puede crear.

Las herramientas son herramientas: si todo lo que sabes es ser un martillo, verás todo como un clavo. El origen de las herramientas y su propósito son importantes. La gestión visual se trata de guiar la atención de los miembros del equipo en hacer bien su trabajo diario. Los sistemas de gestión diaria tratan de ayudar a los gerentes de primera línea a resolver los problemas de las condiciones de producción semana tras semana siguiendo los indicadores y siguiendo los planes de contramedidas. Pero obeya trata de fomentar una mayor cooperación entre los jefes de departamento para que comprendan y enfrenten mejor los problemas y resuelvan los problemas de los clientes en las interfaces del sistema para, todos los días, crear más sistemas de habilitación para que los empleados agreguen valor.

Los Obeyas son espacios pensantes, mucho más que espacios de trabajo. Son un espacio para el libre intercambio de conocimientos, opiniones e ideas, de modo que podamos enfrentar del dolor del aprendizaje real juntos y también encontrar la motivación para un progreso real.

Por:  Michael Ballé

Tomado y Traducido de:

WHY DON'T I SEE ANY SIGNIFICANT PERFORMANCE IMPROVEMENT FROM OBEYA ROOMS?

Versión Original en:

https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=4692#.WwXJ71pidt5.linkedin