Durante muchos años he visto cómo las organizaciones
intentan implementar la planificación de Hoshin (implementación de la
estrategia, si lo prefiere). Escogen algunos temas importantes para el éxito a largo plazo de la
organización: un salto en calidad, una dramática reducción de costos, una
disminución del tiempo de entrega para satisfacer mejor la demanda del cliente,
un replanteamiento fundamental del tipo de valor que la organización crea para
los clientes. Y tratan de implementar iniciativas para abordar estos problemas
a través de los niveles de la organización. Pero incluso cuando limitan las iniciativas
a un número pequeño y manejable, rara vez tienen éxito.
Lo que comienza con la voz fuerte del CEO en la parte
superior, se convierte en un leve susurro cuando llega a las primeras líneas de
la organización, que es donde se crea el valor
y donde la mejora se vuelve real. En este nivel, los gerentes están en
su mayoría absortos en el caos diario, sin un método viable para abordar los
objetivos de Hoshin, inclusive si estos están claramente establecidos y priorizados
para ese nivel.
Recientemente, he tenido la oportunidad de observar de cerca
la planificación de Hoshin en Toyota, que ha desarrollado mecanismos de gestión
necesarios para traducir los planes de Hoshin de alto nivel en resultados
sostenibles en primera línea. Les describiré lo que he visto.
El presidente de Toyota, Akio Toyoda, y el equipo de
liderazgo senior, han decidido que la emergencia simultánea de autonomía,
energía alternativa, activos compartidos e hiperconectividad están creando
colectivamente una "interrupción de una vez en el siglo" en la
industria automotriz a medida que avanza a una industria de movilidad,
comúnmente denominada Mobility 2.0. (Si esto es cierto o no, es una pregunta
aparte, aunque todas las demás empresas de autos heredadas, han llegado a la
misma conclusión. Mi punto aquí es sobre el despliegue exitoso de Hoshin, no la
validez de la visión Hoshin.) Y recientemente Toyota ha tenido que agregar una
dimensión adicional al desafío: la incertidumbre sobre las reglas de comercio
mundial, que podría requerir una reubicación sustancial de la producción
existente, con pérdida de ingresos y mayores costos.
Debido a que muchas cosas cambian a la vez y es imposible
conocer el camino correcto a seguir para cada dimensión del desafío Mobility
2.0 (más las cambiantes reglas del comercio), Toyota está respondiendo, al
extender sus principios de ingeniería simultáneamente, con un diseño basado en conjuntos de vehículos individuales a sistemas de movilidad completos. Por ejemplo, está experimentando con:
- Autonomía de nivel 4, donde los vehículos se conducen por sí
mismos y "Guardian", un sistema que deja conducir al conductor, pero evita que el
conductor cometa errores peligrosos.
- Vehículos eléctricos con baterías pioneras de estado sólido
y vehículos de pila de combustible de hidrógeno.
- Alianzas con empresas de transporte y empresas de logística
como Uber y Amazon y experimentos con flotas de Toyota de vehículos compartidos
y autónomos (que se exhibirán en los Juegos Olímpicos de Tokio 2020).
- Toyota Connected, para la conectividad entre vehículos,
pasajeros y su entorno y asociaciones con otros proveedores de conectividad.
Y, quizás lo más interesante, un impulso importante para
aplicar los principios de TPS al desarrollo de los enormes paquetes de software
necesarios para cada una de estas innovaciones.
Muchos de estos experimentos pueden fallar. Y, aunque varios
de los conceptos demuestren ser dignos de una adopción generalizada, Toyota
debe gastar sumas masivas de tiempo y dinero en experimentos extensos, para determinar cuál
funciona mejor, mientras cuida mantener a sus empleados actuales, este siempre es un principio
medular de Toyota. Por lo tanto, el principal objetivo estratégico de
"abordar la disrupción de la industria automotriz una vez en un
siglo" necesita un Hoshin operativo complementario de "crear los
recursos financieros para respaldar el Hoshin de respuesta a la interrupción". Aquí es donde se encuentra el Hoshin operacional bien
hecho, todo el camino hasta las líneas delanteras creadoras de valor, entra en
juego para proporcionar los métodos críticos para un final estratégico vital.
Los métodos específicos, fueron recientemente visibles para mí
en el taller de la planta de ensamblaje Miyata de Toyota Kyushu en la isla
japonesa de Kyushu. (Esta planta ensambla vehículos Lexus). El objetivo de Hoshin, que llegó a la planta este año, es un objetivo para reducir
sustancialmente los costos, mientras se acomoda una mezcla de modelos más rica y
se reduce el tiempo de tapping para satisfacer la mayor demanda (sin gasto de
capital) mientras se mantiene el nivel actual de calidad en el ensamblaje, que
según JD Power and Associates es la más alta del mundo.
Para ser claros: esto significa aumentar la tasa de
producción sin gastos de capital, mientras se mantiene la mejor calidad mundial
y se reduce el número de trabajadores necesarios en la línea (de lo cual, más
en un momento). Esto ahorrará dinero que se usará para experimentos con
Mobility 2.0. Y estos experimentos permitirán a Toyota sobrevivir y defender
puestos de trabajo a largo plazo. Wow! Esto es grande!. Y complicado ¿Cómo
hacer esto exactamente?
Es importante entender el fondo de "cómo":
La planta de Miyata tiene un sistema de producción lean muy maduro, que ha creado la estabilidad básica: la línea de producción funciona más del 98% del tiempo, con alrededor de 1.000 activaciones de Andon por día en el ensamblaje final. Casi todos estos son abordados por los líderes del equipo, dentro del takt time para producir constantemente buenos vehículos con muy poco retrabajo. Esto significa, a su vez, que los gerentes no están agobiados con problemas y tienen tiempo disponible para pensar acerca de la mejora en el contexto de los objetivos de Hoshin.
La planta se enfrenta a una escasez de mano de obra, que con
toda seguridad se volverá más severa cada año, a medida que la población
japonesa caiga de manera constante, debido a la baja tasa de natalidad y la
falta de voluntad del país para depender de los trabajadores extranjeros
temporales. Por lo tanto, la eliminación de puestos de trabajo en la línea, mientras se defiende a los empleados actuales es necesaria y fácil de abordar
al no contratar reemplazos para los jubilados.
Finalmente, la fuerza de trabajo estable que incluye a los
asociados de producción de primera línea, ha sido entrenada durante muchos años
en la solución de problemas (para mantener la producción con contramedidas a
corto plazo), resolución de problemas (para eliminar problemas repetidos),
kaizen (elevar el estándar de producción ) y Jishuken; esta última es una forma
especial de kaizen de flujo de valor (no puntual) diseñada para examinar toda una
actividad de producción (por ejemplo, una línea o un departamento) durante un
período prolongado (quizás tres meses). Esto es liderado por los gerentes de
línea y los asociados de producción reconsideran cada aspecto de su trabajo
para lograr un objetivo Hoshin.
Ahora permítanme presentarles al equipo de Jishuken que
conocí recientemente, trabajando en una parte de la línea de montaje final de
Miyata. (Este es uno de muchos equipos similares en cada parte de la línea y en
otras áreas de la planta). El líder del grupo y los cuatro líderes del equipo
de informe directo para esta parte de la línea,habían trabajado durante tres
meses para rediseñar cada trabajo y mejorar muchos equipos usando los
principios de Karakuri. Su objetivo, era lograr su meta de Hoshin
claramente establecida.
(Me encantaría proporcionar los detalles, la reducción
sustancial en el tiempo de conexión, el gasto de capital mínimo, las
consecuencias positivas para la calidad, todos los cuales fueron muy impresionantes.
Y también me gustaría proporcionar fotos de los muchos ingeniosos dispositivos
Karakuri construidos por el equipo. Pero estaba en Miyata como invitado para
aprender, no como periodista para compartir los detalles de sus planes
detallados de negocios con el mundo).
Se hizo una buena presentación sobre lo que habían hecho en
una sala de equipo. Pero realmente cobró vida cuando visité su parte de la
línea para ver en detalle lo que habían hecho. Nunca he observado kaizen
detallados a este nivel de intensidad (en un proceso de producción que ya era
uno de los mejores del mundo). Más impresionante para mí, esto fue realizado por los dos niveles frontales de la gerencia de línea: -- los líderes de equipo y los líderes de
grupo, en lugar de expertos del
sitio -- en colaboración con los aproximadamente veinte asociados de
producción, con un nivel increíble de participación. Difícilmente podían dejar
de hablar sobre lo que habían logrado y mostrar las herramientas ingeniosas y
de bajo costo, accesorios y dispositivos de presentación de materiales que
habían construido e instalado.
Este tipo de esfuerzos han estado en marcha en las
instalaciones de Toyota en todo el mundo durante varios años, a medida que la
compañía continúa construyendo su cofre de guerra por el desafío de la disrupción. (Consulte los comentarios del CEO Akio Toyoda que acompañan el
lanzamiento de los resultados financieros de este año el 9 de mayo. Son una
discusión notablemente sobria y enfocada sobre las circunstancias y los planes Hoshin de Toyota, a pesar de sus ventas récord, ganancias y saldo en efectivo).
¿Es este esfuerzo de reducción de costos, lo que permite una
gama extraordinaria de experimentos, lo suficiente como para que una enorme
compañía legada sobreviva a una disrupción de una vez en un siglo? ¿O la
disrupción percibida es un malentendido de la situación, un espejismo? Quién
sabe. Lo que sí sé es que los métodos que vi en Miyata para desplegar Hoshin en
las líneas del frente, ofrecen una lección importante para todos nosotros en la
Comunidad Lean, mientras tratamos de poner en cascada nuestros propios planes Hoshin, hasta llegar al punto de la creación de valor donde se vuelven verdaderamente útiles.
PD: Un breve glosario de términos utilizados en esta pieza:
Andon: una herramienta de gestión visual, que resalta el
estado de las operaciones en un área con una sola mirada y que da una señal
cada vez que ocurre una anomalía (tomada de Lean Lexicon)
Karakuri: un método de Kaizen, que emplea aparatos simples,
como poleas y contrapesos, mientras que prohíbe el uso de la hidráulica, la
robótica y la electricidad.
Jishuken: forma especial de Kaizen de flujo de valor, diseñado para examinar toda una actividad de producción (por ejemplo, una línea
o un departamento) durante un período prolongado (tomado del artículo de Jim).
Por:
James P. Womack
Tomado y Traducido de:
The Cascade of Hoshin
Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=922#.W2Yg67rXin8.facebook
