LA CASCADA DE HOSHIN

Durante muchos años he visto cómo las organizaciones intentan implementar la planificación de Hoshin (implementación de la estrategia, si lo prefiere). Escogen algunos temas  importantes para el éxito a largo plazo de la organización: un salto en calidad, una dramática reducción de costos, una disminución del tiempo de entrega para satisfacer mejor la demanda del cliente, un replanteamiento fundamental del tipo de valor que la organización crea para los clientes. Y tratan de implementar iniciativas para abordar estos problemas a través de los niveles de la organización. Pero incluso cuando limitan las iniciativas a un número pequeño y manejable, rara vez tienen éxito.

Lo que comienza con la voz fuerte del CEO en la parte superior, se convierte en un leve susurro cuando llega a las primeras líneas de la organización, que es donde se crea el valor  y donde la mejora se vuelve real. En este nivel, los gerentes están en su mayoría absortos en el caos diario, sin un método viable para abordar los objetivos de Hoshin, inclusive si estos están claramente establecidos y priorizados para ese nivel.

Recientemente, he tenido la oportunidad de observar de cerca la planificación de Hoshin en Toyota, que ha desarrollado mecanismos de gestión necesarios para traducir los planes de Hoshin de alto nivel en resultados sostenibles en primera línea. Les describiré lo que he visto.

El presidente de Toyota, Akio Toyoda, y el equipo de liderazgo senior, han decidido que la emergencia simultánea de autonomía, energía alternativa, activos compartidos e hiperconectividad están creando colectivamente una "interrupción de una vez en el siglo" en la industria automotriz a medida que avanza a una industria de movilidad, comúnmente denominada Mobility 2.0. (Si esto es cierto o no, es una pregunta aparte, aunque todas las demás empresas de autos heredadas, han llegado a la misma conclusión. Mi punto aquí es sobre el despliegue exitoso de Hoshin, no la validez de la visión Hoshin.) Y recientemente Toyota ha tenido que agregar una dimensión adicional al desafío: la incertidumbre sobre las reglas de comercio mundial, que podría requerir una reubicación sustancial de la producción existente, con pérdida de ingresos y mayores costos.

Debido a que muchas cosas cambian a la vez y es imposible conocer el camino correcto a seguir para cada dimensión del desafío Mobility 2.0 (más las cambiantes reglas del comercio), Toyota está respondiendo, al extender sus principios de ingeniería simultáneamente, con un diseño basado en conjuntos de vehículos individuales a sistemas de movilidad completos. Por ejemplo, está experimentando con:

• Autonomía de nivel 4, donde los vehículos se conducen por sí mismos y "Guardian", un sistema que deja conducir al conductor, pero evita que el conductor cometa errores peligrosos.
• Vehículos eléctricos con baterías pioneras de estado sólido y vehículos de pila de combustible de hidrógeno.
• Alianzas con empresas de transporte y empresas de logística como Uber y Amazon y experimentos con flotas de Toyota de vehículos compartidos y autónomos (que se exhibirán en los Juegos Olímpicos de Tokio 2020).
• Toyota Connected, para la conectividad entre vehículos, pasajeros y su entorno y asociaciones con otros proveedores de conectividad.

Y, quizás lo más interesante, un impulso importante para aplicar los principios de TPS al desarrollo de los enormes paquetes de software necesarios para cada una de estas innovaciones.

Muchos de estos experimentos pueden fallar. Y, aunque varios de los conceptos demuestren ser dignos de una adopción generalizada, Toyota debe gastar sumas masivas de tiempo y dinero en experimentos extensos, para determinar cuál funciona mejor, mientras cuida mantener a sus empleados actuales, este siempre es un principio medular de Toyota. Por lo tanto, el principal objetivo estratégico de "abordar la disrupción de la industria automotriz una vez en un siglo" necesita un Hoshin operativo complementario de "crear los recursos financieros para respaldar el Hoshin de respuesta a la interrupción". Aquí es donde se encuentra el Hoshin operacional bien hecho, todo el camino hasta las líneas delanteras creadoras de valor, entra en juego para proporcionar los métodos críticos para un final estratégico vital.

Los métodos específicos, fueron recientemente visibles para mí en el taller de la planta de ensamblaje Miyata de Toyota Kyushu en la isla japonesa de Kyushu. (Esta planta ensambla vehículos Lexus). El objetivo de Hoshin, que llegó a la planta este año, es un objetivo para reducir sustancialmente los costos, mientras se acomoda una mezcla de modelos más rica y se reduce el tiempo de tapping para satisfacer la mayor demanda (sin gasto de capital) mientras se mantiene el nivel actual de calidad en el ensamblaje, que según JD Power and Associates es la más alta del mundo.

Para ser claros: esto significa aumentar la tasa de producción sin gastos de capital, mientras se mantiene la mejor calidad mundial y se reduce el número de trabajadores necesarios en la línea (de lo cual, más en un momento). Esto ahorrará dinero que se usará para experimentos con Mobility 2.0. Y estos experimentos permitirán a Toyota sobrevivir y defender puestos de trabajo a largo plazo. Wow! Esto es grande!. Y complicado ¿Cómo hacer esto exactamente?

Es importante entender el fondo de "cómo":

La planta de Miyata tiene un sistema de producción lean muy maduro, que ha creado la estabilidad básica: la línea de producción funciona más del 98% del tiempo, con alrededor de 1.000 activaciones de Andon por día en el ensamblaje final. Casi todos estos son abordados por los líderes del equipo, dentro del takt time para producir constantemente buenos vehículos con muy poco retrabajo. Esto significa, a su vez, que los gerentes no están agobiados con problemas y tienen tiempo disponible para pensar acerca de la mejora en el contexto de los objetivos de Hoshin.

La planta se enfrenta a una escasez de mano de obra, que con toda seguridad se volverá más severa cada año, a medida que la población japonesa caiga de manera constante, debido a la baja tasa de natalidad y la falta de voluntad del país para depender de los trabajadores extranjeros temporales. Por lo tanto, la eliminación de puestos de trabajo en la línea, mientras se defiende a los empleados actuales es necesaria y fácil de abordar al no contratar reemplazos para los jubilados.

Finalmente, la fuerza de trabajo estable que incluye a los asociados de producción de primera línea, ha sido entrenada durante muchos años en la solución de problemas (para mantener la producción con contramedidas a corto plazo), resolución de problemas (para eliminar problemas repetidos), kaizen (elevar el estándar de producción ) y Jishuken; esta última es una forma especial de kaizen de flujo de valor (no puntual) diseñada para examinar toda una actividad de producción (por ejemplo, una línea o un departamento) durante un período prolongado (quizás tres meses). Esto es liderado por los gerentes de línea y  los asociados de producción reconsideran cada aspecto de su trabajo para lograr un objetivo Hoshin.

Ahora permítanme presentarles al equipo de Jishuken que conocí recientemente, trabajando en una parte de la línea de montaje final de Miyata. (Este es uno de muchos equipos similares en cada parte de la línea y en otras áreas de la planta). El líder del grupo y los cuatro líderes del equipo de informe directo para esta parte de la línea,habían trabajado durante tres meses para rediseñar cada trabajo y mejorar muchos equipos usando los principios de Karakuri. Su objetivo, era lograr su meta de Hoshin claramente establecida.

(Me encantaría proporcionar los detalles, la reducción sustancial en el tiempo de conexión, el gasto de capital mínimo, las consecuencias positivas para la calidad, todos los cuales fueron muy impresionantes. Y también me gustaría proporcionar fotos de los muchos ingeniosos dispositivos Karakuri construidos por el equipo. Pero estaba en Miyata como invitado para aprender, no como periodista para compartir los detalles de sus planes detallados de negocios con el mundo).

Se hizo una buena presentación sobre lo que habían hecho en una sala de equipo. Pero realmente cobró vida cuando visité su parte de la línea para ver en detalle lo que habían hecho. Nunca he observado kaizen detallados a este nivel de intensidad (en un proceso de producción que ya era uno de los mejores del mundo). Más impresionante para mí, esto fue realizado por los dos niveles frontales de la gerencia de línea: -- los líderes de equipo y los líderes de grupo, en lugar de expertos del sitio -- en colaboración con los aproximadamente veinte asociados de producción, con un nivel increíble de participación. Difícilmente podían dejar de hablar sobre lo que habían logrado y mostrar las herramientas ingeniosas y de bajo costo, accesorios y dispositivos de presentación de materiales que habían construido e instalado.

Este tipo de esfuerzos han estado en marcha en las instalaciones de Toyota en todo el mundo durante varios años, a medida que la compañía continúa construyendo su cofre de guerra por el desafío de la disrupción. (Consulte los comentarios del CEO Akio Toyoda que acompañan el lanzamiento de los resultados financieros de este año el 9 de mayo. Son una discusión notablemente sobria y enfocada sobre las circunstancias y los planes Hoshin de Toyota, a pesar de sus ventas récord, ganancias y saldo en efectivo).

¿Es este esfuerzo de reducción de costos, lo que permite una gama extraordinaria de experimentos, lo suficiente como para que una enorme compañía legada sobreviva a una disrupción de una vez en un siglo? ¿O la disrupción percibida es un malentendido de la situación, un espejismo? Quién sabe. Lo que sí sé es que los métodos que vi en Miyata para desplegar Hoshin en las líneas del frente, ofrecen una lección importante para todos nosotros en la Comunidad Lean, mientras tratamos de poner en cascada nuestros propios planes Hoshin, hasta llegar al punto de la creación de valor donde se vuelven verdaderamente útiles.

PD: Un breve glosario de términos utilizados en esta pieza:

Andon: una herramienta de gestión visual, que resalta el estado de las operaciones en un área con una sola mirada y que da una señal cada vez que ocurre una anomalía (tomada de Lean Lexicon)

Karakuri: un método de Kaizen, que emplea aparatos simples, como poleas y contrapesos, mientras que prohíbe el uso de la hidráulica, la robótica y la electricidad.

Jishuken: forma especial de Kaizen de flujo de valor, diseñado para examinar toda una actividad de producción (por ejemplo, una línea o un departamento) durante un período prolongado (tomado del artículo de Jim).

Por: 

James P. Womack

Tomado y Traducido de:

The Cascade of Hoshin

Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=922#.W2Yg67rXin8.facebook