Mientras leía el reciente artículo de Tesla de Jeff Liker
explorando puntos de vista contrastantes sobre el nivel correcto de trabajo de
automatización, no pude evitar pensar en una visita reciente a Toyota Motor
Kyushu, o TMK. El mes pasado, Mark Reich y yo pasamos dos días allí caminando
por el gemba. TMK es una subsidiaria de propiedad total de Toyota Motor
Corporation, con sede en las afueras de la ciudad de Fukuoka, en la isla de
Kyushu. Toyota creó TMK en la década de 1980 para fabricar su entonces nueva
marca Lexus. Continúa fabricando vehículos Lexus, uno cada 72 segundos durante
nuestro tiempo en la planta.
En su artículo, Liker reflexiona sobre la futura relación
entre el hombre y la máquina, específicamente sobre la cuestión de si el sueño
de la automatización total debería ser un estado futuro ideal. Tengo una opinión
del pensamiento actual de Toyota sobre esta misma pregunta durante mi tiempo
allí, y estaba intrigado por lo que aprendí. De hecho, el TMK se parece menos a
una fábrica del futuro y más a una fábrica del pasado. Esto se debe
principalmente a algo llamado "karakuri".
Karakuri significa literalmente, un tipo de muñeca que se
mueve con mecanismos simples. En manufactura, karakuri se refiere a la
ingeniería simplificada para kaizen. Los líderes y operadores de equipos tienen
el desafío de usar palancas, poleas, contrapesos y gravedad para aumentar la productividad,
la calidad y la seguridad. Se prohíbe el uso de aire comprimido, hidráulica y
robótica. Es como si TMK intentara construir Lexus RX y CT con un presupuesto
reducido. ¡La compañía de aproximadamente $ 186 mil millones (al momento de
escribir esto)de capital de mercado está iniciando su ensamblaje de vehículos
de lujo!
Karakuri se entiende fácilmente al observarlo, pero es más
difícil de entender solo con palabras. He ilustrado (pobremente), un ejemplo
que presencié en la línea de ensamblaje. Si bien no estoy seguro de la función
precisa del aparato, esta ilustración se basa en lo que reuní de la
observación. El contenedor de piezas adyacente al operador se encuentra sobre
una especie de trampilla, conectada por una cuerda a una botella de agua parcialmente
llena que sirve de contrapeso. Una vez que el contenedor de piezas se vacía, el
contrapeso cae, lo que provoca que se abra el piso debajo del contenedor. El
contenedor se desliza hacia abajo en un lanzamiento para ser recogido por el
manipulador de materiales, mientras que un contenedor de piezas completas se
desliza en su lugar para su uso. Este karakuri elimina el trabajo periódico del
operador de desmontar el contenedor de piezas vacías.
Este es solo uno de los muchos ejemplos que existen a lo
largo de la línea de montaje de TMK. La proliferación de karakuri, está
impulsada por un programa de capacitación de dos años para los líderes de
equipo. Los entrenadores con experiencia en karakuri, pasan el primer año
entrenando a los líderes del equipo en métodos de ingeniería karakuri; pasan el
segundo año enseñando a otros cómo dirigir a los operadores que practican
karakuri. El vínculo entre la mejora del trabajo y el desarrollo de las
personas es explícito. Los líderes de equipo no solo tienen el reto de mejorar
el trabajo a través de los karakuri; tienen el reto de entrenar a los miembros
de su equipo para que hagan lo mismo.
Karakuri demuestra que la moneda de trabajo de Toyota es la
capacidad intelectual, creció a través de la resolución de problemas rigurosos
y mentores que desafían a sus estudiantes. La billetera pasa al segundo plano
del cerebro. La respuesta de Toyota al desafío de aumentar la capacidad kaizen
no fue encontrar personas más inteligentes o máquinas más inteligentes. En
cambio, fue 1) hacer que Kaizen sea más
accesible al simplificar la ingeniería y 2) desarrollar personas para mejorar
el trabajo utilizando la ingeniería.
Se desconoce qué dice esta fábrica específica acerca de cómo
se verán todas las fábricas futuras, pero ofrece un escenario alternativo al
sistema totalmente automático que algunos imaginan. Tesla está apostando a una
fábrica altamente automatizada en la que algunos humanos admiten una gran
cantidad de robots: maquinaria compleja respaldada por la capacidad humana
concentrada. Toyota, al menos por ahora, cree que tendrá algunos robots que
soporten a muchos humanos: maquinaria simple que soporta la capacidad
distribuida.
Hasta ahora, Toyota está ganando el argumento. El uso
inteligente de poleas, contrapesos y gravedad por parte de los trabajadores de
ensamblado está superando a los costosos robots entrenados por ingenieros
altamente capacitados.
Esto no quiere decir que Tesla no pueda llegar a donde
quiere ir. Es muy posible que construya una fábrica de semáforos que produzca
un millón de vehículos modelo 3 al año (suponiendo que los clientes quieran un
millón de vehículos modelo 3 por año). Pero su estado actual es lo que incluso
su fundador, Elon Musk, llama "infierno de la producción", mientras
que TMK ha sido una planta J.D. Power Platinum durante dos años seguidos.
Lo que podemos concluir por ahora es que TMK está
produciendo los vehículos de más alta calidad en el mundo haciendo personas
siempre inteligentes y utilizando herramientas cada vez más simples. Para quienes
están ansiosos por la relación futura entre humanos y robots (¿quién trabaja
para quién o los humanos están realmente trabajando?), TMK ofrece razones para
esperar que los humanos ganen la carrera, o al menos tengan una larga pista en
la cual correr.
La gente es muy buena para hacer cosas y para mejorar las
cosas. Parece que Toyota está apostando a que esto no cambiará pronto. Por el
momento, como un medio para prosperar en el futuro, están invirtiendo en
personas y poleas en lugar de robots.
Por:
Tomado y traducido de:
Developing People Not Robots Through Karakur
Versión Original:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=874
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