¿LEAN REALMENTE FUNCIONA EN UNA EMPRESA NO MANUFACTURERA?

Bueno, empecemos con las buenas noticias!. En mi experiencia, las empresas no manufactureras ganan mucho más de lean, que las empresas manufactureras. No puedo brindarte ninguna prueba científica de esto, pero he participado en cambios de calidad en hospitales y compañías de servicios y siempre he encontrado que los residuos son mucho más grandes en este tipo de organizaciones. De alguna manera, hay más oportunidades: las empresas de fabricación están buscando constantemente formas de ser más eficientes, mientras que el enfoque en las empresas que no son de fabricación suele ser en otras áreas como nuevos productos o servicios. No priorizan la eliminación de desperdicios como punto de partida y tienen más espacio para trabajar este aspecto. Además, si bien es fácil ver el trabajo e identificar los problemas en la planta de fabricación, un entorno de oficina puede ser más complicado cuando se trata de seguir el trabajo real que se está realizando.

Ambos tipos de empresas comparten algo en común: no son más que un grupo de personas y un montón de procesos que intentan entregar valor a un conjunto de clientes. Y los principios lean se aplican a cada uno. Para ser lean, cada empresa debe centrarse en eliminar los residuos en sus procesos actuales para ofrecer más valor a los clientes. Todas las compañías u organizaciones desean poder competir en su excelencia operativa, y eliminar los desperdicios les permite ganar cuota de mercado compitiendo por la velocidad. Piensa en un banco que puede cambiar una solicitud de préstamo para un automóvil o una casa en 1 ó 2 días, mientras que la competencia demora entre 3 y 4 semanas; o una compañía de seguros que puede suscribir una nueva póliza en 5 días cuando la competencia demore entre 40 y 50 días.

Todas las empresas deben entender que lean es todo acerca de las personas. Estás tratando de transformar a las personas, quienes son el único activo que tienes que puedes apreciar con el tiempo. Es responsabilidad de la gerencia asegurarse de que esto suceda. Fácil de decir pero ¿cómo lo haces? Una vez más, el enfoque para las empresas manufactureras y no manufactureras es el mismo.

Comienza con una estrategia simple que establezca el objetivo y defina los objetivos que crees que definirán la excelencia operativa para ti. Cosas como el servicio al cliente, la calidad, la productividad, el tiempo de espera, el control visual, etc. Todos estos deben ser de naturaleza aspiracional y no solo un pequeño incremento de su estado actual. Probablemente también necesites un objetivo de crecimiento como "duplicar tu tamaño cada tres o cuatro años". Lograr los objetivos que una vez lograron cambiará totalmente la naturaleza de tu organización y su capacidad para competir. Si la reacción a estos objetivos es "debes estar bromeando, cómo lo haremos", entonces estás en el camino correcto.

A continuación, establece una estructura organizativa de la cadena de valor e implementa estos objetivos de excelencia operativa en los líderes de la cadena de valor. Haz que informen semanalmente sobre su progreso hacia estos objetivos. Esto hará que todos en la organización trabajen en un conjunto simple de objetivos que, una vez alcanzados, diferenciarán a la empresa.

A continuación, enséñale a tu gente cómo identificar y eliminar los desechos. Un poco de capacitación inicial sobre fundamentos lean ayudará, pero no exageres. El verdadero aprendizaje proviene de la participación en los equipos de Kaizen y el logro de grandes ganancias en un corto período de tiempo (una semana es bastante normal). Asegúrese de que los equipos de Kaizen tengan una combinación de empleados asalariados y por hora; y si todos son asalariados, asegúrese de que haya una buena combinación de los agregadores de valor y los gerentes de un equipo. Es especialmente importante contar con la alta gerencia en equipos de kaizen de 5 a 6 semanas por año para que puedan comenzar a ver y comprender la cantidad de desperdicio que existe. Obtendrás muchos beneficios, pero lo más importante es que habrá mucho aprendizaje. Quieres convertirte en una empresa de aprendizaje con una cultura kaizen.

Entonces, ¿por dónde empezar? Por supuesto dependerá del tipo de empresa no manufacturera, comienza con tu proceso más grande e importante. Para una compañía de seguros, puede ser una suscripción, para un banco podría estar procesando solicitudes de préstamos o tal vez un proceso de back office donde se encuentra la mayor parte de sus empleados. Un hospital puede querer atacar el proceso, o la falta de un proceso para mejorar la rotación de la cama y / o los resultados del paciente, mientras que un distribuidor puede centrarse en la rotación del inventario y la facilidad de servicio.

El siguiente paso es diseñar los elementos del proceso paso a paso, incluidos los más pequeños, como “avanzar al siguiente paso en el tercer piso”. Usa la asignación de flujo de valor para obtener una imagen no solo de los pasos, sino también del tiempo que lleva cada uno, así como cualquier tiempo de espera. Cualquier proceso se puede dividir en tres elementos: valor agregado, valor no agregado pero necesario (tal vez cumpla con alguna regulación estatal o federal), o desperdicio. En un proceso de 35 pasos no es raro encontrar que solo hay 5 o 6 pasos que realmente agregan valor. El mapeo de la cadena de valor te ayudará a ver esto y eliminar el desperdicio y, por supuesto, acortará considerablemente el tiempo que lleva completar la tarea.

Una vez que hayas trazado el mapa de flujo de valor, sal al piso y observa el trabajo a medida que se realiza. ¿El equipo de Kaizen ha cronometrado el trabajo real paso a paso, incluido el tiempo que lleva moverse y el tiempo que pasa esperando? Esto debería abrirte los ojos. Pero para eliminar realmente los residuos tendrás que mejorar el flujo. Y esto podría ser un problema para ti al principio. 

Por ejemplo, digamos que estamos procesando una solicitud de préstamo para un banco, y el trabajo requiere siete personas diferentes, en cuatro pisos diferentes, en cinco departamentos diferentes. Cada departamento está formado por los llamados expertos en cualquier paso del que sean responsables. La solicitud de préstamo demora tres semanas en pasar todos los pasos. Cada departamento está en su propia trinchera y luchará muy duro para mantener la estructura como está. ¿Qué hacer?

Bueno, digamos que tomas a los siete expertos y simplemente te sientas alrededor de una mesa grande. Cuando llega la primera entrega de correo a las 8:30 a.m., coloca las solicitudes de préstamo junto a la persona en el paso uno, y después de completar su trabajo, el paso uno pasa la solicitud a la persona que está a su lado en el paso dos, y así sucesivamente hasta que se complete la solicitud. Probablemente, ahora cada aplicación tomará sólo unos minutos en comparación con las tres semanas anteriores. Si hay una segunda entrega de correo a las 12:30, el equipo puede procesarlos de la misma manera. De repente, el plazo de tres semanas se reduce a un día.

Una vez que hayas mejorado el proceso más grande, continúa con el siguiente y el siguiente. Dirige un montón de equipos kaizen. Pon a todos dentro de un equipo tan pronto como sea posible. Rompe las trincheras y deja fluir el trabajo. Te sorprenderás tanto de las ganancias, como de lo bien que se siente todo el mundo al hacer las mejoras y facilitar su trabajo.

Puedes encontrar un poco de resistencia al principio. Por la razón que sea, he encontrado que los empleados y la gerencia en compañías no manufactureras son mucho más resistentes al cambio, incluso pequeños cambios, que las compañías manufactureras. Puede que tengas que mostrar un poco de paciencia, pero los beneficios serán tan grandes que deberían abrumar la mayor parte de la resistencia. Tomando nuestro ejemplo de procesamiento de préstamos anterior, donde el tiempo perdido de tres semanas a un día, es un poco difícil de ignorar en términos de la ventaja competitiva que ofrece, por no mencionar la reducción de costos. Así que sal, sé audaz y no te decepcionará.

Por: 

Art Byrne

Tomado y Traducido de:

Ask Art: Does Lean Really Work in A Non-manufacturing Company?

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=962

TPS, THE THINKING PEOPLE SYSTEM - Sistema de Personas Pensantes -

La gente a menudo me pregunta: ¿cómo se consigue que los CEOs adopten Lean? Sinceramente no lo sé. Generalmente explico que lo que más hacemos es discutir el estado actual del negocio, despues  diagramar la casa del sistema de producción de Toyota (TPS), luego ir al gemba para ver qué hacemos bien y qué no, y observar nuevos problemas emerger; y luego intercambiar opiniones con la gente acerca de cómo ven las cosas, qué piensan sobre los problemas y qué pueden hacer al respecto. En su mayoría,  suelo encontrarme con  una desconcertante incredulidad.

Y aun así, , funcionó!

Lo que plantea la pregunta: ¿cuál es la teoría de Lean? ¿Cómo funciona realmente? ¿Y por qué siempre volver al TPS en lugar de  una versión más simple del pensamiento lean?

El punto de partida del pensamiento lean, establece la vara bastante alto: el CEO debe aceptar que, aunque sabe mucho (y me refiero a muchas cosas sobre su negocio), las respuestas correctas a los problemas clave y competitivos siguen sin conocerse. Todo lo que tenemos son contramedidas para los problemas tal como los entendemos. Pero, si buscamos formular mejor los problemas y estudiar las contramedidas y sus resultados con las personas que realizan propiamente el trabajo, debemos entender los problemas más profundamente, y descubrir  formas inéditas de hacer las cosas y mejorar el trabajo, con esas mismas personas.

Entonces, aunque no sabemos todas las respuestas, y todas las que tenemos son contramedidas locales y temporales, tenemos una manera de buscar mejores respuestas.

El sistema de producción de Toyota, en realidad, es una teoría concreta sobre cómo satisfacer a los clientes para que sigan siendo clientes, y nos dan suficiente dinero en efectivo para que podamos vivir, si logramos mantener nuestros costos bajos, al eliminar nuestras propias actividades que no agregan valor, conocidas como desperdicios. La suposición estratégica básica de Toyota es "una vez cliente, cliente de por vida": la idea es que si nunca pierdes un cliente cuando renueva su compra, puedes construir un crecimiento estable, sostenible y rentable.

Pero como funciona? Idealmente, un modelo debe expresarse en la forma Y = f (X1, X2, X3 ..), con un output claro (Y), varios inputs (X1, X2, X3) y una función f, un mecanismo que explica la causa. Dudo que ahora  podamos profundizar en matemáticas, pero si comparas las distintas versiones de la casa TPS, el modelo es sorprendentemente claro.

Vamos a construir la casa

Primero, la satisfacción del cliente es una función de seguridad, calidad, entrega (a través de la flexibilidad), costo y, más recientemente, rendimiento energético y conectividad. La lógica es coherente con otras investigaciones y postula que si mejora la seguridad tanto para el cliente como para los empleados, la calidad, el tiempo de entrega, el costo, el rendimiento energético y la conectividad aumentarán la satisfacción del cliente.

Según este modelo, la base para alcanzar la satisfacción del cliente es ... la confianza mutua entre la gerencia y los empleados. Esto se logra concretamente en:

1) 5S
2) Resolución de problemas  
3) Mantenimiento productivo total (TPM). 

La función, el modelo, se refiere a que si los empleados reciben apoyo para tomar el control de su propio lugar de trabajo a través de 5S; si se desarrollan constantemente para ser más autónomos en la resolución de problemas y, por lo tanto, más confiados en su capacidad (y la de la empresa) para hacerlo. Y si, finalmente, todos los equipos funcionan cuando es necesario y están disponibles porque la administración ha establecido los sistemas habilitantes para que así sea, entonces los empleados se sienten seguros de que pueden realizar su trabajo, porque la administración está haciendo su parte. Estas actividades crean la estabilidad básica que los equipos necesitan para trabajar con confianza.

No estoy discutiendo si este es realmente el caso, y si no se deben tomar en cuenta otras variables, como la contratación, capacitación, compromiso con los valores, etc., obviamente, también son importantes. Pero los ingenieros que formularon la casa de TPS tomaron una decisión clara en cuanto a dónde buscar la confianza mutua. Ellos privilegiaron la propiedad del espacio de trabajo, la autonomía en la resolución de problemas y el hecho de tener procesos que funcionen bien a la primera.

La confianza mutua entre la gerencia y los empleados es una función de hacer bien las siguientes cosas: 5S, resolución de problemas y trabajando en TPM.

La siguiente capa de la teoría es que, sobre la base de la confianza mutua creada por la estabilidad básica, la satisfacción del cliente se deriva de la satisfacción del empleado.

En la teoría lean, la satisfacción de los empleados se deriva de heijunka: (nivelación, fraccionamiento, mezcla) para evitar variaciones en la carga de trabajo y la sobrecarga, estándares: para que haya una forma conocida de hacer un trabajo repetible, y kaizen: para involucrarse en el estudio de los residuos y la búsqueda de nuevos formas de trabajar.

Esto es sorprendente pero consistente con otras teorías de aprendizaje. En primer lugar, tiene sentido pensar que la gestión de la carga de trabajo es clave para la satisfacción de los empleados. Y, mantener una carga nivelada ayuda a las personas a superar el día (o, a la inversa, la forma en que muchos gerentes sobrecargan a las personas y luego hacer que esperen ociosamente es muy desalentador). En segundo lugar, la teoría del aprendizaje activo describe el aprendizaje como una mezcla entre el conocimiento programado (saber lo que ya es conocido), que trata sobre los estándares de aprendizaje, y luego el cuestionamiento perspicaz, que es precisamente lo que sucede durante las actividades de Kaizen.

Esencialmente, esto indica que si los empleados tienen una carga de trabajo razonable, entienden lo que se espera de ellos y cómo hacer bien el trabajo a través de estándares claros, así como buscan mejorar los aspectos de desperdicio de su trabajo y reciben apoyo en su esfuerzo de mejora, Encontrarán que sus trabajos son satisfactorios, porque se sentirán seguros y tendrán espacio para la emoción y para tomar el control del trabajo.

Claramente, esta capa solo tiene sentido si la anterior, la confianza mutua, crea condiciones suficientemente sólidas para que los empleados se comprometan a aprender estándares conocidos y a cuestionarlos a través de Kaizen.

Ahora, podemos percibir que existe un vínculo entre la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente, pero ese vínculo está lejos de ser seguro y requiere una gran dosis de orientación. Esto es lo que los dos pilares Just-in-time y Jidoka crean en el sistema.

Just-in-time es una la mayor  cooperación entre funciones, tal como lo había previsto originalmente Kiichiro Toyoda. La búsqueda constante de reducir el tiempo de entrega ejerce presión sobre los procesos funcionales, para coordinar mejor y requerir menos capital (a través de una mayor flexibilidad y cooperación). Esto se logra al pensar en el tiempo, buscando continuos sistemas pull - y de - una pieza a la vez. 

El sistema pull, y su objetivo final de flujo continuo de una pieza a la vez, en el takt time, es lo que crea tensión en el sistema al eliminar todas las razones del tiempo de estancamiento, ya sea retrabajo, procesamiento por lotes, programación deficiente o cualquier otro problema. El aumento del trabajo en equipo se produce al hacer coincidir el takt time, acercándose más al flujo continuo de una pieza y tirando de forma más flexible y rigurosa en lotes más pequeños.

Sin embargo, justo a tiempo, crea una tensión implacable en el trabajo y revela los interminables problemas que la realidad presenta en los mejores planes y procesos de pensamiento. El trabajo en equipo se quedará corto si los empleados no tienen forma de reaccionar para superar estos obstáculos, simplemente se desanimarán. El segundo pilar trata sobre la dificultad en tiempo real de cada persona por el enfoque “Jidoka” (calidad incorporada) de detenerse de inmediato, en lugar de continuar con un trabajo defectuoso. El primer input de la calidad incorporada es Andon: llamar cada vez que se encuentra un problema y esperar soporte de la administración en segundos (segundos, no minutos, horas o días). El segundo input es poka-yoke, inventando un sistema simple e inteligente para evitar errores en primer lugar. El tercero es la “separación del trabajo humano y el trabajo con máquinas”: asegurarse de que el equipo esté diseñado para funcionar de manera autónoma, con solo presionar un botón y que ningún miembro del equipo tenga que pararse y ver cómo funciona una máquina.

En conjunto, estos dos pilares generan el trabajo en equipo y el respeto que vincula la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente mediante una presión constante para reducir el tiempo de entrega y al convertir la cadena de mando en una cadena de ayuda, para poder apoyar a los empleados en el lugar con todo los problemas que probablemente creará la tensión del justo a tiempo.

En general, esto crea un modelo completo sobre cómo lograr la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de los empleados, a través del trabajo en equipo y el respeto, sobre la base de la confianza mutua entre la gerencia y los empleados.

Hay varias versiones de la casa TPS, y no hay dos versiones exactamente iguales. El que he presentado se extrae de un folleto de 1996 publicado por la oficina interna de "Toyota" en ese momento (División de Consultoría de Gestión de Operaciones) que detalla el TPS en inglés.

No se trata de la "realidad", sino de la necesidad de investigar el pensamiento que subyace en el modelo lean cada vez más profundo. Más allá del folklore, más allá de la reducción por este o aquel escritor, se encuentra un sistema estructurado de pensamiento que vincula las condiciones, como la confianza mutua entre los empleados y la gerencia, y la satisfacción de los empleados con un resultado, la satisfacción del cliente.

¿Qué es "Lean", entonces?

Bueno, dentro de esa perspectiva, lean es el resultado de observar constantemente las condiciones reales en el gemba, volver a TPS (el Sistema de Personas Pensantes - Thinking People Systemas -, también llamado por los veteranos de Toyota) para inspirarse, pensar en otra cosa para investigar y probar, buscar el impacto, volver a TPS y así sucesivamente. No hay nada que aplicar o implementar.

Se aprende a familiarizarse con lo que el TPS puede significar para cada compañía, lejos de Toyota, la industria automotriz o Japón. TPS sigue siendo una fuente inagotable de inspiración y "Lean" es la suma de estas inspiraciones.

Es parte del juego para cada empresa "lean" desarrollar su propio sistema lean en la forma de sus propios problemas típicos / soluciones típicas, que necesita buscar para ser más competitivos, y conocemos varias otras compañías como Amazon, Boeing o Zara que fueron inspiradas exitosamente por Just-in-time. Pero cada empresa es solo un caso. El TPS, por otro lado, ha sido probado en campo en numerosas plantas, países, operaciones, desde el diseño hasta la producción y el servicio, y aunque evoluciona y existen varias versiones ligeramente diferentes dentro de Toyota, su lógica básica, el modelo subyacente. aprender a resolver mejor los problemas visualizándolos, probando cosas nuevas y pensando más profundamente sobre lo que sucede, permanece sólido y estable.

Aprender no es aplicar una sola vez y volver a casa. Aprender es intentarlo una y otra vez hasta que lo asimiles bien. Sólo entonces empiezas a descubrir las sutilezas del trabajo. Progresivamente, adquieres dominio a medida que exploras la verdadera profundidad del objeto de aprendizaje. Es por eso que practicar lean a nivel de CEO implica escribir el TPS en un cuaderno, una cartulina o una pizarra una y otra vez hasta que, progresivamente, la comprensión de un sistema interrelacionado, como una teoría completa del negocio impregne la visión de la compañía tal como es, e influya en las ideas de la compañía como debería ser: más ágil, lo que significa satisfacer a todos los clientes (para que sigan haciendo negocios con nosotros) ofreciéndoles constantemente mejores productos, desarrollando a cada empleado para que pueda manejar mejor su trabajo, alcanzar altos estándares, ser autónomo en la resolución de problemas y mostrar ingenio e iniciativa para buscar una mejor manera de hacer lo que hacen actualmente.

Autor

Michael Ballé 

Tomado y traducido de

TPS, the Thinking People System

Original en

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=944

DESPLIEGUE DE HÁBITOS DE MEJORA: DESDE LA KATA INICIAL A LOS META-HÁBITOS

Desde su popular crecimiento en manufactura en la década de 1980, el pensamiento lean ha llegado a casi todos los sectores comerciales, incluidas las industrias de servicios y la atención médica. Pero para muchas organizaciones y sus ejecutivos que adoptan conceptos lean, los resultados han sido, en el mejor de los casos, modestos y, para algunos, fracasos completos.

Los motivos de las fallas de implementación lean son tan numerosas como las fallas en factores, por ejemplo, no adecuados para el entorno empresarial, aplicaciones aisladas por el personal de primera línea, falta de verdaderos principios Lean. A esta lista agregaré una fundamental: la "implementación" lean implica la provisión de una solución única para un proceso, función u organización. Esa solución a menudo se basa en las herramientas del Sistema de producción de Toyota (TPS): flujo, pull, poka-yoke, etc., que fueron soluciones específicas de Toyota para problemas específicos de Toyota. Aunque las herramientas pueden ser beneficiosas, pocos procesos son iguales y, por lo tanto, una única solución o conjunto de herramientas no coincidirá del todo.

Lo que necesitamos en lugar de implementaciones son despliegues lean. Las implementaciones lean suponen soluciones y las herramientas (TPS) para solucionarlas. Los despliegues Lean aplican recursos, no soluciones, herramientas o ideas preconcebidas, y cultivan hábitos de mejora y fomentan una nueva forma de explorar problemas y desarrollar soluciones. El entorno de un individuo los guía a la solución correcta, no al revés. También pueden, como los gerentes y empleados de Toyota hace décadas, desarrollar nuevos métodos de mejora que se conviertan en ventajas competitivas similares a TPS que otros buscan emular.

Kata crea habilidades de implementación

"Kata" se refiere a rituales diarios y formas de práctica, como en las artes marciales, que convierten los movimientos repetitivos en un meta-hábito inconsciente o memoria muscular. Para un despliegue Lean, esto es una rutina de pensamiento deliberadamente practicada que consiste en un alumno (Kata de Mejora), que es guiado por un entrenador (Coaching Kata). Un segundo entrenador observa frecuentemente la interacción alumno / entrenador y ofrece orientación al entrenador.

El Kata de Mejora y el Kata de Coaching brindan a los empleados las habilidades fundamentales para lograr objetivos que se conectan directamente con los objetivos y desafíos de la organización. La naturaleza repetitiva de la interacción alumno / entrenador - llamada "Startta Kata" - ayuda a construir la memoria muscular de un nuevo alumno. También establece una infraestructura de Coaching Kata para hacer posible la expansión de un despliegue lean. Kata fue una base cultural de cómo Toyota históricamente logró muchos avances en el proceso a lo largo del tiempo, aunque no fue documentado como tal hasta que Mike Rother, que estudió Toyota por años, reveló el patrón de pensamiento único en el mundo de los negocios. Durante décadas, los de afuera vieron las herramientas lean y los poderosos resultados de Toyota, pero realmente no captaron la fuerza conductual detrás de ellos.

Toyota ha estado viviendo Kata por más de medio siglo. Para todos los demás, existe una migración cultural: como Starter Kata se practica a diario (ver preguntas iniciales de Kata), un pequeño grupo de la organización desarrolla gradualmente el patrón de pensamiento científico en el meta hábito inconsciente, creando nuevas vías neuronales para la forma en que pensar, actuar y hacer ciertas tareas. Y aunque este es solo el comienzo de Kata, brinda mejoras tangibles a la organización: los alumnos están trabajando para lograr condiciones proyectadas reales que respalden los objetivos de mejora de la organización.

En mi experiencia como Coach de Kata, he visto a aprendices y entrenadores comenzar a desprenderse del Kata inicial en aproximadamente seis a nueve meses; inconscientemente exhiben los patrones y comportamientos de pensamiento científico. Sus pensamientos y acciones reflejan el Starter Kata, pero no confían en una carta o en su entrenador para guiarlos en la rutina. A medida que los alumnos avanzan, desde aprendiz a principiante avanzado y hasta competente / experto, mejoran su efectividad como aprendices y como entrenadores.

Los estudiantes avanzan  hacia las condiciones proyectadas que buscan alcanzar, perfeccionando los patrones de pensamiento científico a lo largo del camino:

• Ir y ver: el alumno va a la fuente del obstáculo y observa, mide y documenta lo que está ocurriendo con un proceso o situación, obteniendo conocimientos sobre las causas de raíz y las formas de eliminarlos.
• Experimento exploratorio: el alumno realiza un experimento, presenta un cambio en el proceso y observa lo que sucede.
• Prueba de una hipótesis: el alumno realiza un experimento que cree que afectará un factor en el proceso o situación, y espera un cambio positivo y mensurable (una hipótesis para superar el obstáculo).

En el nivel competente, las personas tienen los meta-hábitos y las habilidades de Kata para ser un segundo entrenador en la organización. A medida que el número de entrenadores y segundos entrenadores crece, la organización ha desarrollado orgánicamente recursos de mejora continua y ampliado de manera exponencial la implementación (idealmente, en toda la fuerza de trabajo).

Hacer un meta-hábito

No existen reglas estrictas para cuando un alumno realmente se separe del Kata inicial. La mayoría de los estudiantes simplemente comienzan a confiar en los meta-hábitos y su nueva forma de pensar, que está formada por la búsqueda repetitiva de obstáculos que les impiden alcanzar una condición proyectada.

Intuitivamente abordan cada problema con el "esqueleto" de la rutina de Kata, y entienden que no están experimentando con la solución. En su lugar, los estudiantes usan experimentos para encontrar obstáculos que les impidan operar en la condición proyectada. Una vez que se han identificado, eliminado o eludido los obstáculos, los alumnos experimentan para encontrar otro y otro, y el camino a la condición proyectada se vuelve más claro y menos impedido. Son impulsados ​​por obstáculos en lugar de impulsados ​​por soluciones. 

Para algunos alumnos, el meta hábito puede surgir después de la búsqueda exitosa de múltiples condiciones proyectadas, mientras que para otros la maduración puede provenir de algunas rutinas de Kata difíciles, aprendiendo tanto de los fracasos como de los éxitos.

Los entrenadores son puertas de entrada críticas para cuando los estudiantes se separan de la rutina de Kata, observan su progreso y captan los experimentos y el pensamiento científico. Las conversaciones entre el entrenador y el alumno sobre la condición actual, la condición proyectada, los obstáculos y los experimentos se vuelven menos rígidos y forzados, y hay más discusión y priorización de todos los obstáculos que impiden que el alumno alcance la condición proyectada.

Los enfoques de los estudiantes para eliminar los obstáculos también se vuelven más específicos y eficientes: por ejemplo, un mejor diseño de los experimentos antes de desarrollar una hipótesis; una evaluación más rápida de los resultados; y secuencial y más rápidamente pruebas de hipótesis específicas que cambiarán positivamente los factores en el proceso y eliminarán el obstáculo.

Con cada hipótesis correcta y obstáculo eliminado, los estudiantes se mueven más eficientemente hacia la condición proyectada.

A medida que se refinan los meta-hábitos, se amplía y avanza el alcance de la resolución de problemas más simple. Las condiciones proyectadas pueden pasar a duraciones más grandes y los experimentos pueden ser menos frecuentes pero más complejos.

Resultados más grandes y rápidos con meta-hábitos

Las organizaciones pueden lograr resultados exponenciales a medida que los meta-hábitos de Kata se vuelven cada vez más ubicuos. Los despliegues lean, sin embargo, exigen paciencia. Por ejemplo, animo un despliegue que comience con una rampa lenta y tres aprendices de Kata, tres entrenadores de Kata y tres entrenadores de Kata secundarios. La mayoría de estos nueve iniciales se volverán competentes, y luego se enfrentarán a tres aprendices de Kata y tres entrenadores secundarios de Kata (por lo general de 20 a 25 nuevos alumnos de Kata).

A medida que avanza el despliegue, se desarrollan múltiples estudiantes y entrenadores de Kata competentes, y la cantidad de condiciones proyectadas logradas aumenta rápidamente.

Con el tiempo y con el rigor necesario, el despliegue Lean basado en Kata cambia los comportamientos de todos y la cultura organizacional. La mayoría de los empleados desarrollan meta-hábitos para encontrar y eliminar inconscientemente los obstáculos, y ven la resolución de problemas como parte de su trabajo, no el trabajo adicional. Las conversaciones nuevas y más productivas se vuelven comunes para las estructuras de informes tradicionales (por ejemplo, gerentes con informes directos), lo que brinda un enfoque similar a un láser en todas las actividades y procesos. Con docenas de estudiantes eliminando obstáculos en repetidas ocasiones, alcanzando las condiciones deseadas, resolviendo problemas y capturando nuevas oportunidades, la fuerza de trabajo acerca a la organización a sus objetivos estratégicos.

Por Brandon Brown 

Tomado y Traducido de:

Deploying Improvement Habits: From Starter Kata to Meta-Habits

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=950