¿LEAN REALMENTE FUNCIONA EN UNA EMPRESA NO MANUFACTURERA?

Bueno, empecemos con las buenas noticias!. En mi experiencia, las empresas no manufactureras ganan mucho más de lean, que las empresas manufactureras. No puedo brindarte ninguna prueba científica de esto, pero he participado en cambios de calidad en hospitales y compañías de servicios y siempre he encontrado que los residuos son mucho más grandes en este tipo de organizaciones. De alguna manera, hay más oportunidades: las empresas de fabricación están buscando constantemente formas de ser más eficientes, mientras que el enfoque en las empresas que no son de fabricación suele ser en otras áreas como nuevos productos o servicios. No priorizan la eliminación de desperdicios como punto de partida y tienen más espacio para trabajar este aspecto. Además, si bien es fácil ver el trabajo e identificar los problemas en la planta de fabricación, un entorno de oficina puede ser más complicado cuando se trata de seguir el trabajo real que se está realizando.

Ambos tipos de empresas comparten algo en común: no son más que un grupo de personas y un montón de procesos que intentan entregar valor a un conjunto de clientes. Y los principios lean se aplican a cada uno. Para ser lean, cada empresa debe centrarse en eliminar los residuos en sus procesos actuales para ofrecer más valor a los clientes. Todas las compañías u organizaciones desean poder competir en su excelencia operativa, y eliminar los desperdicios les permite ganar cuota de mercado compitiendo por la velocidad. Piensa en un banco que puede cambiar una solicitud de préstamo para un automóvil o una casa en 1 ó 2 días, mientras que la competencia demora entre 3 y 4 semanas; o una compañía de seguros que puede suscribir una nueva póliza en 5 días cuando la competencia demore entre 40 y 50 días.

Todas las empresas deben entender que lean es todo acerca de las personas. Estás tratando de transformar a las personas, quienes son el único activo que tienes que puedes apreciar con el tiempo. Es responsabilidad de la gerencia asegurarse de que esto suceda. Fácil de decir pero ¿cómo lo haces? Una vez más, el enfoque para las empresas manufactureras y no manufactureras es el mismo.

Comienza con una estrategia simple que establezca el objetivo y defina los objetivos que crees que definirán la excelencia operativa para ti. Cosas como el servicio al cliente, la calidad, la productividad, el tiempo de espera, el control visual, etc. Todos estos deben ser de naturaleza aspiracional y no solo un pequeño incremento de su estado actual. Probablemente también necesites un objetivo de crecimiento como "duplicar tu tamaño cada tres o cuatro años". Lograr los objetivos que una vez lograron cambiará totalmente la naturaleza de tu organización y su capacidad para competir. Si la reacción a estos objetivos es "debes estar bromeando, cómo lo haremos", entonces estás en el camino correcto.

A continuación, establece una estructura organizativa de la cadena de valor e implementa estos objetivos de excelencia operativa en los líderes de la cadena de valor. Haz que informen semanalmente sobre su progreso hacia estos objetivos. Esto hará que todos en la organización trabajen en un conjunto simple de objetivos que, una vez alcanzados, diferenciarán a la empresa.

A continuación, enséñale a tu gente cómo identificar y eliminar los desechos. Un poco de capacitación inicial sobre fundamentos lean ayudará, pero no exageres. El verdadero aprendizaje proviene de la participación en los equipos de Kaizen y el logro de grandes ganancias en un corto período de tiempo (una semana es bastante normal). Asegúrese de que los equipos de Kaizen tengan una combinación de empleados asalariados y por hora; y si todos son asalariados, asegúrese de que haya una buena combinación de los agregadores de valor y los gerentes de un equipo. Es especialmente importante contar con la alta gerencia en equipos de kaizen de 5 a 6 semanas por año para que puedan comenzar a ver y comprender la cantidad de desperdicio que existe. Obtendrás muchos beneficios, pero lo más importante es que habrá mucho aprendizaje. Quieres convertirte en una empresa de aprendizaje con una cultura kaizen.

Entonces, ¿por dónde empezar? Por supuesto dependerá del tipo de empresa no manufacturera, comienza con tu proceso más grande e importante. Para una compañía de seguros, puede ser una suscripción, para un banco podría estar procesando solicitudes de préstamos o tal vez un proceso de back office donde se encuentra la mayor parte de sus empleados. Un hospital puede querer atacar el proceso, o la falta de un proceso para mejorar la rotación de la cama y / o los resultados del paciente, mientras que un distribuidor puede centrarse en la rotación del inventario y la facilidad de servicio.

El siguiente paso es diseñar los elementos del proceso paso a paso, incluidos los más pequeños, como “avanzar al siguiente paso en el tercer piso”. Usa la asignación de flujo de valor para obtener una imagen no solo de los pasos, sino también del tiempo que lleva cada uno, así como cualquier tiempo de espera. Cualquier proceso se puede dividir en tres elementos: valor agregado, valor no agregado pero necesario (tal vez cumpla con alguna regulación estatal o federal), o desperdicio. En un proceso de 35 pasos no es raro encontrar que solo hay 5 o 6 pasos que realmente agregan valor. El mapeo de la cadena de valor te ayudará a ver esto y eliminar el desperdicio y, por supuesto, acortará considerablemente el tiempo que lleva completar la tarea.

Una vez que hayas trazado el mapa de flujo de valor, sal al piso y observa el trabajo a medida que se realiza. ¿El equipo de Kaizen ha cronometrado el trabajo real paso a paso, incluido el tiempo que lleva moverse y el tiempo que pasa esperando? Esto debería abrirte los ojos. Pero para eliminar realmente los residuos tendrás que mejorar el flujo. Y esto podría ser un problema para ti al principio. 

Por ejemplo, digamos que estamos procesando una solicitud de préstamo para un banco, y el trabajo requiere siete personas diferentes, en cuatro pisos diferentes, en cinco departamentos diferentes. Cada departamento está formado por los llamados expertos en cualquier paso del que sean responsables. La solicitud de préstamo demora tres semanas en pasar todos los pasos. Cada departamento está en su propia trinchera y luchará muy duro para mantener la estructura como está. ¿Qué hacer?

Bueno, digamos que tomas a los siete expertos y simplemente te sientas alrededor de una mesa grande. Cuando llega la primera entrega de correo a las 8:30 a.m., coloca las solicitudes de préstamo junto a la persona en el paso uno, y después de completar su trabajo, el paso uno pasa la solicitud a la persona que está a su lado en el paso dos, y así sucesivamente hasta que se complete la solicitud. Probablemente, ahora cada aplicación tomará sólo unos minutos en comparación con las tres semanas anteriores. Si hay una segunda entrega de correo a las 12:30, el equipo puede procesarlos de la misma manera. De repente, el plazo de tres semanas se reduce a un día.

Una vez que hayas mejorado el proceso más grande, continúa con el siguiente y el siguiente. Dirige un montón de equipos kaizen. Pon a todos dentro de un equipo tan pronto como sea posible. Rompe las trincheras y deja fluir el trabajo. Te sorprenderás tanto de las ganancias, como de lo bien que se siente todo el mundo al hacer las mejoras y facilitar su trabajo.

Puedes encontrar un poco de resistencia al principio. Por la razón que sea, he encontrado que los empleados y la gerencia en compañías no manufactureras son mucho más resistentes al cambio, incluso pequeños cambios, que las compañías manufactureras. Puede que tengas que mostrar un poco de paciencia, pero los beneficios serán tan grandes que deberían abrumar la mayor parte de la resistencia. Tomando nuestro ejemplo de procesamiento de préstamos anterior, donde el tiempo perdido de tres semanas a un día, es un poco difícil de ignorar en términos de la ventaja competitiva que ofrece, por no mencionar la reducción de costos. Así que sal, sé audaz y no te decepcionará.

Por: 

Art Byrne

Tomado y Traducido de:

Ask Art: Does Lean Really Work in A Non-manufacturing Company?

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=962