Desde su popular crecimiento en manufactura en la década de
1980, el pensamiento lean ha llegado a casi todos los sectores comerciales,
incluidas las industrias de servicios y la atención médica. Pero para muchas
organizaciones y sus ejecutivos que adoptan conceptos lean, los resultados han
sido, en el mejor de los casos, modestos y, para algunos, fracasos completos.
Los motivos de las fallas de implementación lean son tan
numerosas como las fallas en factores, por ejemplo, no adecuados para el entorno
empresarial, aplicaciones aisladas por el personal de primera línea, falta de
verdaderos principios Lean. A esta lista agregaré una fundamental: la
"implementación" lean implica la provisión de una solución única para
un proceso, función u organización. Esa solución a menudo se basa en las
herramientas del Sistema de producción de Toyota (TPS): flujo, pull, poka-yoke,
etc., que fueron soluciones específicas de Toyota para problemas específicos de
Toyota. Aunque las herramientas pueden ser beneficiosas, pocos procesos son
iguales y, por lo tanto, una única solución o conjunto de herramientas no
coincidirá del todo.
Lo que necesitamos en lugar de implementaciones son
despliegues lean. Las implementaciones lean suponen soluciones y las
herramientas (TPS) para solucionarlas. Los despliegues Lean aplican recursos,
no soluciones, herramientas o ideas preconcebidas, y cultivan hábitos de mejora
y fomentan una nueva forma de explorar problemas y desarrollar soluciones. El
entorno de un individuo los guía a la solución correcta, no al revés. También
pueden, como los gerentes y empleados de Toyota hace décadas, desarrollar
nuevos métodos de mejora que se conviertan en ventajas competitivas similares a
TPS que otros buscan emular.
Kata crea habilidades de implementación
"Kata" se refiere a rituales diarios y formas de
práctica, como en las artes marciales, que convierten los movimientos
repetitivos en un meta-hábito inconsciente o memoria muscular. Para un
despliegue Lean, esto es una rutina de pensamiento deliberadamente practicada
que consiste en un alumno (Kata de Mejora), que es guiado por un entrenador
(Coaching Kata). Un segundo entrenador observa frecuentemente la interacción
alumno / entrenador y ofrece orientación al entrenador.
El Kata de Mejora y el Kata de Coaching brindan a los
empleados las habilidades fundamentales para lograr objetivos que se conectan
directamente con los objetivos y desafíos de la organización. La naturaleza
repetitiva de la interacción alumno / entrenador - llamada "Startta
Kata" - ayuda a construir la memoria muscular de un nuevo alumno. También
establece una infraestructura de Coaching Kata para hacer posible la expansión
de un despliegue lean. Kata fue una base cultural de cómo Toyota históricamente
logró muchos avances en el proceso a lo largo del tiempo, aunque no fue
documentado como tal hasta que Mike Rother, que estudió Toyota por años, reveló
el patrón de pensamiento único en el mundo de los negocios. Durante décadas,
los de afuera vieron las herramientas lean y los poderosos resultados de
Toyota, pero realmente no captaron la fuerza conductual detrás de ellos.
Toyota ha estado viviendo Kata por más de medio siglo. Para
todos los demás, existe una migración cultural: como Starter Kata se practica a
diario (ver preguntas iniciales de Kata), un pequeño grupo de la organización
desarrolla gradualmente el patrón de pensamiento científico en el meta hábito
inconsciente, creando nuevas vías neuronales para la forma en que pensar,
actuar y hacer ciertas tareas. Y aunque este es solo el comienzo de Kata,
brinda mejoras tangibles a la organización: los alumnos están trabajando para
lograr condiciones proyectadas reales que respalden los objetivos de mejora de
la organización.
En mi experiencia como Coach de Kata, he visto a aprendices
y entrenadores comenzar a desprenderse del Kata inicial en aproximadamente seis
a nueve meses; inconscientemente exhiben los patrones y comportamientos de
pensamiento científico. Sus pensamientos y acciones reflejan el Starter Kata,
pero no confían en una carta o en su entrenador para guiarlos en la rutina. A
medida que los alumnos avanzan, desde aprendiz a principiante avanzado
y hasta competente / experto, mejoran su efectividad como aprendices y como
entrenadores.
Los estudiantes avanzan
hacia las condiciones proyectadas que buscan alcanzar, perfeccionando
los patrones de pensamiento científico a lo largo del camino:
- Ir y ver: el alumno va a la fuente del obstáculo y observa, mide y documenta lo que está ocurriendo con un proceso o situación, obteniendo conocimientos sobre las causas de raíz y las formas de eliminarlos.
- Experimento exploratorio: el alumno realiza un experimento, presenta un cambio en el proceso y observa lo que sucede.
- Prueba de una hipótesis: el alumno realiza un experimento que cree que afectará un factor en el proceso o situación, y espera un cambio positivo y mensurable (una hipótesis para superar el obstáculo).
En el nivel competente, las personas tienen los meta-hábitos
y las habilidades de Kata para ser un segundo entrenador en la organización. A
medida que el número de entrenadores y segundos entrenadores crece, la
organización ha desarrollado orgánicamente recursos de mejora continua y
ampliado de manera exponencial la implementación (idealmente, en toda la fuerza
de trabajo).
Hacer un meta-hábito
No existen reglas estrictas para cuando un alumno realmente
se separe del Kata inicial. La mayoría de los estudiantes simplemente comienzan
a confiar en los meta-hábitos y su nueva forma de pensar, que está formada por
la búsqueda repetitiva de obstáculos que les impiden alcanzar una condición proyectada.
Intuitivamente abordan cada problema con el "esqueleto" de la rutina
de Kata, y entienden que no están experimentando con la solución. En su lugar,
los estudiantes usan experimentos para encontrar obstáculos que les impidan
operar en la condición proyectada. Una vez que se han identificado, eliminado o
eludido los obstáculos, los alumnos experimentan para encontrar otro y otro, y
el camino a la condición proyectada se vuelve más claro y menos impedido. Son
impulsados por obstáculos en lugar de impulsados por soluciones.
Para
algunos alumnos, el meta hábito puede surgir después de la búsqueda exitosa de
múltiples condiciones proyectadas, mientras que para otros la maduración puede
provenir de algunas rutinas de Kata difíciles, aprendiendo tanto de los
fracasos como de los éxitos.
Los entrenadores son puertas de entrada críticas para cuando
los estudiantes se separan de la rutina de Kata, observan su progreso y captan
los experimentos y el pensamiento científico. Las conversaciones entre el
entrenador y el alumno sobre la condición actual, la condición proyectada, los
obstáculos y los experimentos se vuelven menos rígidos y forzados, y hay más
discusión y priorización de todos los obstáculos que impiden que el alumno
alcance la condición proyectada.
Los enfoques de los estudiantes para eliminar los obstáculos
también se vuelven más específicos y eficientes: por ejemplo, un mejor diseño
de los experimentos antes de desarrollar una hipótesis; una evaluación más rápida
de los resultados; y secuencial y más rápidamente pruebas de hipótesis
específicas que cambiarán positivamente los factores en el proceso y eliminarán
el obstáculo.
Con cada hipótesis correcta y obstáculo eliminado, los
estudiantes se mueven más eficientemente hacia la condición proyectada.
A medida que se refinan los meta-hábitos, se amplía y avanza
el alcance de la resolución de problemas más simple. Las condiciones
proyectadas pueden pasar a duraciones más grandes y los experimentos pueden ser
menos frecuentes pero más complejos.
Resultados más grandes y rápidos con meta-hábitos
Las organizaciones pueden lograr resultados exponenciales a
medida que los meta-hábitos de Kata se vuelven cada vez más ubicuos. Los despliegues lean, sin embargo, exigen paciencia. Por ejemplo, animo un despliegue que comience con una rampa lenta y tres aprendices de Kata, tres
entrenadores de Kata y tres entrenadores de Kata secundarios. La mayoría de estos nueve
iniciales se volverán competentes, y luego se enfrentarán a tres aprendices de
Kata y tres entrenadores secundarios de Kata (por lo general de 20 a 25 nuevos
alumnos de Kata).
A medida que avanza el despliegue, se desarrollan múltiples estudiantes y entrenadores de Kata competentes, y la
cantidad de condiciones proyectadas logradas aumenta rápidamente.
Con el tiempo y con el rigor necesario, el despliegue Lean
basado en Kata cambia los comportamientos de todos y la cultura organizacional.
La mayoría de los empleados desarrollan meta-hábitos para encontrar y eliminar
inconscientemente los obstáculos, y ven la resolución de problemas como parte
de su trabajo, no el trabajo adicional. Las conversaciones nuevas y más
productivas se vuelven comunes para las estructuras de informes tradicionales
(por ejemplo, gerentes con informes directos), lo que brinda un enfoque similar
a un láser en todas las actividades y procesos. Con docenas de estudiantes
eliminando obstáculos en repetidas ocasiones, alcanzando las condiciones
deseadas, resolviendo problemas y capturando nuevas oportunidades, la fuerza de
trabajo acerca a la organización a sus objetivos estratégicos.
Por Brandon Brown
Tomado y Traducido de:
Deploying Improvement Habits: From Starter Kata to Meta-Habits
Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=950
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