La gente a menudo me pregunta: ¿cómo se consigue que los CEOs adopten Lean? Sinceramente no lo sé. Generalmente explico que lo que más hacemos es discutir el estado actual del negocio, despues diagramar la casa del sistema de producción de Toyota (TPS), luego ir al gemba para ver qué hacemos bien y qué no, y observar nuevos problemas emerger; y luego intercambiar opiniones con la gente acerca de cómo ven las cosas, qué piensan sobre los problemas y qué pueden hacer al respecto. En su mayoría, suelo encontrarme con una desconcertante incredulidad.

Y aun así, , funcionó!

Lo que plantea la pregunta: ¿cuál es la teoría de Lean? ¿Cómo funciona realmente? ¿Y por qué siempre volver al TPS en lugar de una versión más simple del pensamiento lean?

El punto de partida del pensamiento lean, establece la vara bastante alto: el CEO debe aceptar que, aunque sabe mucho (y me refiero a muchas cosas sobre su negocio), las respuestas correctas a los problemas clave y competitivos siguen sin conocerse. Todo lo que tenemos son contramedidas para los problemas tal como los entendemos. Pero, si buscamos formular mejor los problemas y estudiar las contramedidas y sus resultados con las personas que realizan propiamente el trabajo, debemos entender los problemas más profundamente, y descubrir formas inéditas de hacer las cosas y mejorar el trabajo, con esas mismas personas.

Entonces, aunque no sabemos todas las respuestas, y todas las que tenemos son contramedidas locales y temporales, tenemos una manera de buscar mejores respuestas.

El sistema de producción de Toyota, en realidad, es una teoría concreta sobre cómo satisfacer a los clientes para que sigan siendo clientes, y nos dan suficiente dinero en efectivo para que podamos vivir, si logramos mantener nuestros costos bajos, al eliminar nuestras propias actividades que no agregan valor, conocidas como desperdicios. La suposición estratégica básica de Toyota es "una vez cliente, cliente de por vida": la idea es que si nunca pierdes un cliente cuando renueva su compra, puedes construir un crecimiento estable, sostenible y rentable.

Pero como funciona? Idealmente, un modelo debe expresarse en la forma Y = f (X1, X2, X3 ..), con un output claro (Y), varios inputs (X1, X2, X3) y una función f, un mecanismo que explica la causa. Dudo que ahora podamos profundizar en matemáticas, pero si comparas las distintas versiones de la casa TPS, el modelo es sorprendentemente claro.

Vamos a construir la casa

Primero, la satisfacción del cliente es una función de seguridad, calidad, entrega (a través de la flexibilidad), costo y, más recientemente, rendimiento energético y conectividad. La lógica es coherente con otras investigaciones y postula que si mejora la seguridad tanto para el cliente como para los empleados, la calidad, el tiempo de entrega, el costo, el rendimiento energético y la conectividad aumentarán la satisfacción del cliente.

Según este modelo, la base para alcanzar la satisfacción del cliente es ... la confianza mutua entre la gerencia y los empleados. Esto se logra concretamente en:

1) 5S
2) Resolución de problemas
3) Mantenimiento productivo total (TPM).

La función, el modelo, se refiere a que si los empleados reciben apoyo para tomar el control de su propio lugar de trabajo a través de 5S; si se desarrollan constantemente para ser más autónomos en la resolución de problemas y, por lo tanto, más confiados en su capacidad (y la de la empresa) para hacerlo. Y si, finalmente, todos los equipos funcionan cuando es necesario y están disponibles porque la administración ha establecido los sistemas habilitantes para que así sea, entonces los empleados se sienten seguros de que pueden realizar su trabajo, porque la administración está haciendo su parte. Estas actividades crean la estabilidad básica que los equipos necesitan para trabajar con confianza.

No estoy discutiendo si este es realmente el caso, y si no se deben tomar en cuenta otras variables, como la contratación, capacitación, compromiso con los valores, etc., obviamente, también son importantes. Pero los ingenieros que formularon la casa de TPS tomaron una decisión clara en cuanto a dónde buscar la confianza mutua. Ellos privilegiaron la propiedad del espacio de trabajo, la autonomía en la resolución de problemas y el hecho de tener procesos que funcionen bien a la primera.

La confianza mutua entre la gerencia y los empleados es una función de hacer bien las siguientes cosas: 5S, resolución de problemas y trabajando en TPM.

La siguiente capa de la teoría es que, sobre la base de la confianza mutua creada por la estabilidad básica, la satisfacción del cliente se deriva de la satisfacción del empleado.

En la teoría lean, la satisfacción de los empleados se deriva de heijunka: (nivelación, fraccionamiento, mezcla) para evitar variaciones en la carga de trabajo y la sobrecarga, estándares: para que haya una forma conocida de hacer un trabajo repetible, y kaizen: para involucrarse en el estudio de los residuos y la búsqueda de nuevos formas de trabajar.

Esto es sorprendente pero consistente con otras teorías de aprendizaje. En primer lugar, tiene sentido pensar que la gestión de la carga de trabajo es clave para la satisfacción de los empleados. Y, mantener una carga nivelada ayuda a las personas a superar el día (o, a la inversa, la forma en que muchos gerentes sobrecargan a las personas y luego hacer que esperen ociosamente es muy desalentador). En segundo lugar, la teoría del aprendizaje activo describe el aprendizaje como una mezcla entre el conocimiento programado (saber lo que ya es conocido), que trata sobre los estándares de aprendizaje, y luego el cuestionamiento perspicaz, que es precisamente lo que sucede durante las actividades de Kaizen.

Esencialmente, esto indica que si los empleados tienen una carga de trabajo razonable, entienden lo que se espera de ellos y cómo hacer bien el trabajo a través de estándares claros, así como buscan mejorar los aspectos de desperdicio de su trabajo y reciben apoyo en su esfuerzo de mejora, Encontrarán que sus trabajos son satisfactorios, porque se sentirán seguros y tendrán espacio para la emoción y para tomar el control del trabajo.

Claramente, esta capa solo tiene sentido si la anterior, la confianza mutua, crea condiciones suficientemente sólidas para que los empleados se comprometan a aprender estándares conocidos y a cuestionarlos a través de Kaizen.

Ahora, podemos percibir que existe un vínculo entre la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente, pero ese vínculo está lejos de ser seguro y requiere una gran dosis de orientación. Esto es lo que los dos pilares Just-in-time y Jidoka crean en el sistema.

Just-in-time es una la mayor cooperación entre funciones, tal como lo había previsto originalmente Kiichiro Toyoda. La búsqueda constante de reducir el tiempo de entrega ejerce presión sobre los procesos funcionales, para coordinar mejor y requerir menos capital (a través de una mayor flexibilidad y cooperación). Esto se logra al pensar en el tiempo, buscando continuos sistemas pull - y de - una pieza a la vez.

El sistema pull, y su objetivo final de flujo continuo de una pieza a la vez, en el takt time, es lo que crea tensión en el sistema al eliminar todas las razones del tiempo de estancamiento, ya sea retrabajo, procesamiento por lotes, programación deficiente o cualquier otro problema. El aumento del trabajo en equipo se produce al hacer coincidir el takt time, acercándose más al flujo continuo de una pieza y tirando de forma más flexible y rigurosa en lotes más pequeños.

Sin embargo, justo a tiempo, crea una tensión implacable en el trabajo y revela los interminables problemas que la realidad presenta en los mejores planes y procesos de pensamiento. El trabajo en equipo se quedará corto si los empleados no tienen forma de reaccionar para superar estos obstáculos, simplemente se desanimarán. El segundo pilar trata sobre la dificultad en tiempo real de cada persona por el enfoque “Jidoka” (calidad incorporada) de detenerse de inmediato, en lugar de continuar con un trabajo defectuoso. El primer input de la calidad incorporada es Andon: llamar cada vez que se encuentra un problema y esperar soporte de la administración en segundos (segundos, no minutos, horas o días). El segundo input es poka-yoke, inventando un sistema simple e inteligente para evitar errores en primer lugar. El tercero es la “separación del trabajo humano y el trabajo con máquinas”: asegurarse de que el equipo esté diseñado para funcionar de manera autónoma, con solo presionar un botón y que ningún miembro del equipo tenga que pararse y ver cómo funciona una máquina.

En conjunto, estos dos pilares generan el trabajo en equipo y el respeto que vincula la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente mediante una presión constante para reducir el tiempo de entrega y al convertir la cadena de mando en una cadena de ayuda, para poder apoyar a los empleados en el lugar con todo los problemas que probablemente creará la tensión del justo a tiempo.

En general, esto crea un modelo completo sobre cómo lograr la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de los empleados, a través del trabajo en equipo y el respeto, sobre la base de la confianza mutua entre la gerencia y los empleados.

Hay varias versiones de la casa TPS, y no hay dos versiones exactamente iguales. El que he presentado se extrae de un folleto de 1996 publicado por la oficina interna de "Toyota" en ese momento (División de Consultoría de Gestión de Operaciones) que detalla el TPS en inglés.

No se trata de la "realidad", sino de la necesidad de investigar el pensamiento que subyace en el modelo lean cada vez más profundo. Más allá del folklore, más allá de la reducción por este o aquel escritor, se encuentra un sistema estructurado de pensamiento que vincula las condiciones, como la confianza mutua entre los empleados y la gerencia, y la satisfacción de los empleados con un resultado, la satisfacción del cliente.

¿Qué es "Lean", entonces?

Bueno, dentro de esa perspectiva, lean es el resultado de observar constantemente las condiciones reales en el gemba, volver a TPS (el Sistema de Personas Pensantes - Thinking People Systemas -, también llamado por los veteranos de Toyota) para inspirarse, pensar en otra cosa para investigar y probar, buscar el impacto, volver a TPS y así sucesivamente. No hay nada que aplicar o implementar.

Se aprende a familiarizarse con lo que el TPS puede significar para cada compañía, lejos de Toyota, la industria automotriz o Japón. TPS sigue siendo una fuente inagotable de inspiración y "Lean" es la suma de estas inspiraciones.

Es parte del juego para cada empresa "lean" desarrollar su propio sistema lean en la forma de sus propios problemas típicos / soluciones típicas, que necesita buscar para ser más competitivos, y conocemos varias otras compañías como Amazon, Boeing o Zara que fueron inspiradas exitosamente por Just-in-time. Pero cada empresa es solo un caso. El TPS, por otro lado, ha sido probado en campo en numerosas plantas, países, operaciones, desde el diseño hasta la producción y el servicio, y aunque evoluciona y existen varias versiones ligeramente diferentes dentro de Toyota, su lógica básica, el modelo subyacente. aprender a resolver mejor los problemas visualizándolos, probando cosas nuevas y pensando más profundamente sobre lo que sucede, permanece sólido y estable.

Aprender no es aplicar una sola vez y volver a casa. Aprender es intentarlo una y otra vez hasta que lo asimiles bien. Sólo entonces empiezas a descubrir las sutilezas del trabajo. Progresivamente, adquieres dominio a medida que exploras la verdadera profundidad del objeto de aprendizaje. Es por eso que practicar lean a nivel de CEO implica escribir el TPS en un cuaderno, una cartulina o una pizarra una y otra vez hasta que, progresivamente, la comprensión de un sistema interrelacionado, como una teoría completa del negocio impregne la visión de la compañía tal como es, e influya en las ideas de la compañía como debería ser: más ágil, lo que significa satisfacer a todos los clientes (para que sigan haciendo negocios con nosotros) ofreciéndoles constantemente mejores productos, desarrollando a cada empleado para que pueda manejar mejor su trabajo, alcanzar altos estándares, ser autónomo en la resolución de problemas y mostrar ingenio e iniciativa para buscar una mejor manera de hacer lo que hacen actualmente.

Autor

Michael Ballé

Tomado y traducido de