Como evaluar los esfuerzos LEAN?
Evaluar cualquier esfuerzo Lean sin revisar primero su propósito, y luego sus procesos y su gente, difícilmente llevará a resultados realmente importantes. Esa es la idea central que Jim Womack plantea en este ensayo clásico, publicado originalmente en 2006.
Recientemente escuché a varios miembros de la Comunidad Lean decir que querían una forma clara de evaluar los esfuerzos Lean de su empresa:
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“¿Qué tan Lean somos?”
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“¿Qué métricas deberíamos usar para medir el progreso?”
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“¿Estamos en un nivel ‘de clase mundial’… sea lo que sea que eso signifique?”
Como he recibido este tipo de preguntas durante años (y todo indica que seguirán llegando), déjenme compartirles mi respuesta.
Empiezo siempre por el propósito del negocio
Antes de hablar de herramientas o métricas, pregunto lo esencial: ¿qué quieren sus clientes que hoy ustedes no pueden entregar?
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¿Precio más bajo, que hoy es imposible porque los costos son demasiado altos?
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¿Mejor calidad?
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¿Respuestas más rápidas a los pedidos?
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¿Mejor soporte después de la entrega?
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¿Un proceso de cotización más ágil y confiable?
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¿Diseños de producto más robustos y flexibles?
Y luego viene la segunda parte, igual de importante: ¿qué necesita su empresa para sobrevivir y prosperar?
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¿Márgenes más altos?
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¿Capacidad para capturar oportunidades de crecimiento con rapidez?
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¿Una manera real de resolver problemas del cliente para entrar en nuevos mercados?
Satisfacer al cliente y fortalecer el negocio
El propósito comercial siempre tiene dos caras: mejorar lo que el cliente recibe y mejorar lo que mantiene viva y saludable a la empresa. A menudo, cuando se resuelve lo primero, lo segundo mejora por añadidura… pero solo si desde el inicio se tiene claro cuál es la brecha que se quiere cerrar.
El problema típico: Lean desconectado del propósito
Aun así, muchas veces encuentro una desconexión total entre los proyectos Lean en marcha y un propósito comercial explícito.
Por eso, el orden importa: primero defina la necesidad del negocio (para el cliente y para la empresa) y luego mida la brecha entre dónde están y dónde deben estar.
Y ojo: los clientes no evalúan “promedios”. Les importa su producto, su familia, su pedido. Por eso este análisis debe hacerse por familias de productos (o por flujos de valor específicos), y luego resumir las brechas que Lean debe cerrar.
Con el propósito claro, evalúe el proceso que genera ese valor
Con una declaración simple del propósito comercial en la mano, el siguiente paso es revisar el proceso que entrega el valor al cliente.
Mapas de flujo de valor para evaluar el valor
El mapa de flujo de valor del estado actual suele ser la herramienta más útil para evaluar un proceso. Debería mostrar todos los pasos y cuestionar, en cada uno, si es:
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valioso,
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capaz,
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disponible,
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adecuado,
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flexible,
y si el valor fluye sin tropiezos de un paso al siguiente, impulsado por el cliente, con una demanda nivelada.
Pero aquí está la trampa: el mapa no se interpreta “en abstracto”, sino a la luz del propósito comercial. No todo paso se puede eliminar mañana; y algunos pasos, aunque no sean “Lean perfectos”, pueden ser suficientes para las condiciones actuales. La prioridad debe ser trabajar en lo que impacta directamente al cliente y al resultado del negocio.
Dos historias para no caer en “la voz del Lean” por encima del negocio
Sé lo fácil que es perseguir la “voz del profesional Lean” en vez del propósito comercial.
Era muy satisfactorio… pero absurdo: si solo se envía y se compra una vez al día, una secuencia AAABBBBC habría servido igual para clientes y proveedores, y nos habría ahorrado cinco cambios diarios que consumían energía que necesitábamos para otras cosas. Hoy lo veo clarísimo.
Algo parecido ocurrió en una empresa donde redujeron el set-up de una máquina enorme de ocho horas a cinco minutos. En el mapa del estado actual, parecía “el gran objetivo” de mejora. Pero al preguntar, descubrí que la máquina solo corría un único número de parte y nunca correría más de uno.
En ese contexto, reducir set-up para “cambiar entre piezas” era irrelevante para cualquier propósito comercial, por más “bonito” que suene un set-up de cinco minutos. El equipo Lean lo justificó por lo desafiante que fue y por lo aprendido para proyectos futuros. Y sí, aprender importa… pero cuando cada recurso cuenta, la mejora tiene que estar atada a lo que hoy sostiene y hace crecer al negocio.
No olvide el componente humano
Los procesos que realmente cumplen el propósito comercial no aparecen por suerte. Los construyen equipos liderados por alguien responsable, y luego los operan equipos más grandes guiados por gerentes del flujo de valor.
Así que la siguiente pregunta es sobre personas:
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¿Cada flujo de valor importante tiene un responsable que lo evalúa continuamente en función del propósito comercial?
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¿Las personas que “tocan” ese flujo participan activamente en operarlo bien y mejorarlo de forma continua?
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¿Existe liderazgo real del flujo de valor, no solo iniciativas aisladas?
Mi forma de evaluar Lean es simple: propósito → proceso → gente
Esa es mi fórmula:
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Propósito (cliente + negocio)
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Proceso (flujo de valor real)
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Gente (responsabilidad, liderazgo y participación)
Esto es distinto a la lista típica de “métricas Lean” que suelen pedirse:
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¿Cuántos kaizen hicimos?
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¿Cuánto bajó el lead time?
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¿Cuánto inventario eliminamos?
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¿Cómo nos comparamos con la competencia o con Toyota?
Esas métricas pueden ser útiles, incluso valiosas. El error es convertirlas en una medida abstracta de “qué tan Lean soy” sin referencia directa al propósito comercial.
Lo que realmente se necesita son medidas de negocio por flujo de valor: definidas y compartidas por un líder responsable del flujo, entendidas por todo el equipo, y conectadas explícitamente con lo que el cliente valora y con lo que la empresa necesita para prosperar.
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