Nota del editor: Este es el primero de una serie de eletters
clásicos de John Shook y Jim Womack que ayuda a perfeccionar sus habilidades
gerenciales y de entrenamiento en esta última semana de verano. Hoy nuestra
pieza presentada es "Coaching and Questions, Questions and Coaching"
de John Shook. Una lectura obligada para cualquier coach o gerente con
responsabilidades de coach.
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Publicado originalmente el 17 de febrero de 2009
Muchos consultores lean o "sensei", son conocidos
por hacer preguntas, más que proporcionar respuestas. Hace un par de semanas
recibí una pregunta que he escuchado muchas veces antes: "Si conoce la
solución correcta para un cliente o un estudiante, ¿se los dice
directamente?" La pregunta es profundamente relevante para la discusión
que hemos tenido en esta columna sobre el liderazgo basado en gemba.
Mi respuesta al interrogador en este caso fue, por supuesto,
"¿Tú qué crees?"
Podría dejar esta columna allí mismo. Pero, no lo haré.
JP Sartre: "La única forma de aprender es
preguntando".
En serio, ¿cuáles son los impactos de "dar una
solución" versus hacer una pregunta? La respuesta breve y directa a mi
interlocutor anterior es que podría decirlo, pero preferiría no hacerlo y rara
vez lo hago. Puedo o no saber cuál debería ser su solución. Sin embargo,
siempre tendré sugerencias sobre lo que deberían hacer, o podría intentar
ayudarlos a encontrar su solución. Entonces, de hecho, puedo decirles cosas que
hacer. Esa es una distinción importante: decirle a alguien cosas que hacer, no
es lo mismo que decirles la solución a su problema.
Pero, ya sabes, a menudo no sé cuál es la mejor solución
para ellos de todos modos. Para casi cualquier situación, hay detalles escondidos, cosas que los asesores
externos no conocemos. Creo que estarás de acuerdo conmigo en que las
organizaciones pueden tomar mejores decisiones cuando las basan en hechos, no
en conjeturas, opiniones, volumen de voz, proezas de debate, etc. Esa es una de
las lecciones más importantes que aprendí en Toyota y una de las más grandes
diferencias que observo en Toyota versus otras compañías. En mi experiencia en
Toyota, admitir que no se sabe algo, se considera fortaleza, no una debilidad.
En la mayoría de las empresas que conozco, se supone que debes tener La
Respuesta. Cuando estuve en Toyota, si no conocía los hechos, no intentaba
ofrecer una solución.
Además, como asesor externo, si le doy a un cliente Mi
Respuesta, fácilmente se convierte en otra de las opiniones que corren,
alimentando su manera de decidir basandose en "¿Quién tiene la mejor
opinión?". Claro, pueden seguir mi consejo, después de todo, soy el
"experto" externo. Si funciona, ¿qué aprendieron, la sabiduría de
seguir mi consejo?
Piensa en cualquier situación cotidiana, como cuando le
pides consejo a un amigo. Tu amigo, probablemente no tenga todos o incluso
muchos de los hechos. Puedes valorar profundamente los consejos de tu amigo,
pero tendrás que seguir ciertas partes de su consejo por cortesía, sabiendo que existen muchos
hechos adicionales que tú sabes y que tu
amigo no.
De manera similar, al asesorar a clientes o estudiantes, si
creo que veo su solución pero ellos no pueden verla, mi primera pregunta debe
ser para mí (y no para ellos), es decir, preguntarme, por qué veo la respuesta
pero ellos no?. Sabes, podría ser que yo esté equivocado sobre el tema
específico y que ellos tengan la razón (imagínate eso). O, digamos que estoy en
lo correcto, pero mi primera tarea es descubrir por qué puedo ver la respuesta,
pero ellos no pueden: ese es el verdadero problema que necesito ayudarlos a resolver. Incluso si les doy la
"respuesta correcta" en una instancia determinada, tengo que hacerlo
de una manera que les ayude a realmente aprender la lección. Si solo hacen lo
que les digo esta vez, ¿cómo será de ayuda cuando se metan en un lío de nuevo?
(Y sabemos ABSOLUTAMENTE que lo harán).
Ya sabes, el viejo "dales un pescado o enséñales a
pescar".
Pero, todo esto NO significa que no le diré a la gente cosas
que hacer para que aprendan a encontrar su propia solución. Comparto con George
Koenigsaecker una afición por un dicho: ninguno de los dos puede recordar de
dónde vino (háganmelo saber si lo sabe): "Es más fácil abrirse camino hacia
una nueva forma de pensar, que pensar en el camino hacia una nueva forma de
actuar ". Le digo a la gente cosas que hacer, por ejemplo, probar varias
herramientas de producción lean, pero el punto es que al probar esas tácticas
pueden aprender a tomar mejores decisiones. Ese es el verdadero genio dentro de
las herramientas de TPS, ya sabes, no solo la "solución" que
proporcionan, sino la forma en que están diseñadas para servir como una mejora
continua y estructuras de aprendizaje.
Más de eso otro día.
El pensamiento básico, es que evite decirle a la gente qué
hacer por tres razones sencillas y una más profunda: 1) le roba a las personas
la oportunidad de analizar el problema por sí mismas, 2) les priva de sentirlo
de su propiedad, y 3) puedes estar equivocado (imagina eso). Y, finalmente, se
alimenta de la creencia de que la solución debería ser el enfoque, en lugar de
los hechos y el proceso de entender hacia dónde queremos ir y qué está sucediendo
ahora para evitar que lleguemos allí.
En cuanto al primer motivo, me gustaría citar a mi amigo
David Verble: "¿Qué impide que la gente piense por sí misma? Alguien se
suma a la respuesta".
Aplica el mismo pensamiento al segundo: ¿qué impide que las
personas acepten la responsabilidad y tomen la iniciativa? Alguien les dice qué
hacer.
Y el tercero: ¿qué impide que la gente se sienta libre de
intentar y fallar y aprender? Alguien dice que debemos hacerlo bien a la primera.
Mejor estar bien. Mejor ten la respuesta.
Una alternativa pensada para el análisis más profundo del
problema de enfocarse en la Solución o "es mejor tener la respuesta"
es "mejor tener los hechos".
Entonces, como asesor externo, puedo decirle a los clientes
cosas que deben probar para que puedan descubrir su respuesta. También para las
personas dentro de las empresas, si simplemente se relajan y admiten que en
realidad no tienen las respuestas, entonces pueden trabajar en ello para
obtener mejores respuestas. Todo el mundo siempre está tratando de llegar a la
Gran Solución. Prueba esto, intenta eso: cuando tienen suerte lo hacen bien. Y
cuando fallan, a menudo se pierden a lo grande.
Es mejor concentrarse en comprender la situación, aclarar el
problema real.
Aprendiendo del sensei
Un requisito previo para el aprendiz sensei, que está
aprendiendo a no dar soluciones es comprender por sí mismo el hecho de que en
realidad no conoce la solución. Una vez que captaste eso, entonces es muy fácil
no dar "la respuesta"; simplemente no tienes una respuesta para dar.
Pero, si bien no es necesario que otorgue o incluso posea "la
solución", sí tiene una obligación importante, que es hacer la pregunta o dar la
tarea de analizar las situaciones de una manera que conduzca al aprendizaje, siempre con el aprendizaje
como objetivo. Una vez que se logra esto, todo tipo de "soluciones"
se caerán. Entonces puedes experimentar la alegría, la liberación y la humildad
que conlleva admitir que no sabes.
Que los hechos te acompañen,
John
Por: John
Shook
Senior Advisor, Lean Enterprise Institute
Tomado y traducido de:
Back to Basics: John Shook on the Role of Questions in Coaching
Versión original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=779
