Academia Lean Management

Lean se trata de resolver problemas . Eso lo tenemos claro todos los que estamos en este camino. Pero hay un matiz clave que muchas empresas pasan por alto: no todos los problemas son iguales . De hecho, la administración enfrenta cuatro tipos de problemas . Y una empresa realmente eficiente necesita desarrollar la capacidad —y preparar a su gente— para abordarlos todos , no solo uno o dos. Hoy existe bastante consenso en algo: la esencia de cualquier organización es la resolución de problemas. Problemas del cliente, del desempeño, de calidad, de seguridad, de costos, de personas… Por eso esta capacidad no puede estar encerrada en “el departamento de mejora” o “calidad”: debe existir en todas las personas e incorporarse en los procesos . Aquí es donde Art Smalley —ex Toyota y consultor reconocido— aporta una idea muy útil. En su libro “Cuatro tipos de problemas: desde la contención reactiva hasta la innovación creativa” , explica que las empresas deben dominar cuatro categorías di...

CASO DE ESTUDIO: una compañía de seguros en São Paulo está experimentando un cambio completo, impulsado por una Oficina Lean muy capaz, que entiende que su papel es hacer que las personas gradualmente sean autónomas. SulAmérica y Lean: cómo pasamos de “no medir” a una transformación real Si nos visitas hoy en SulAmérica, te costará creer que hasta 2014 no teníamos una forma estructurada de medir desempeño, recopilar datos ni establecer objetivos. Lean llegó como una sorpresa… y en pocos meses cambió por completo nuestra manera de trabajar. Lean apareció primero como recomendación de la consultora que contratamos para diseñar nuestro plan de transformación. El objetivo inicial era claro: centralizar, reorganizar y optimizar procesos en Operaciones y TI. Pero muy pronto entendimos que Lean nos abría otra puerta: dejar de mirarnos solo hacia adentro y empezar a mirar hacia afuera, hacia lo más importante. No se trata solo de excelencia operativa. Se trata de deleitar al clie...

En la última década, los principios de Lean  han generado resultados notables en el sector salud. Aquí comparto algunas lecciones aprendidas. Aunque Lean nació en Toyota durante las décadas de 1950 y 1960, no fue sino hasta después del año 2000 cuando hospitales de Estados Unidos, Europa y Australia comenzaron a explorarlo seriamente. Estas organizaciones pioneras compartieron sus experiencias en la primera Cumbre Global de Lean Healthcare , realizada en el Reino Unido en 2007. Ese encuentro impulsó nuevas implementaciones en todo el mundo y, desde entonces, el interés ha crecido rápidamente. Hoy existe una gran oportunidad para aprender de múltiples casos donde Lean Healthcare ha marcado una diferencia real en clínicas y hospitales. Sin embargo, no todos los intentos iniciales tuvieron éxito —o lograron sostenerse en el tiempo—, y aún estamos lejos de que Lean sea una metodología ampliamente adoptada y reconocida en la industria de la salud. Mientras tanto, los sistemas de sal...

Hemos implementado obeyas en toda la organización, pero no veo mejoras relevantes en los resultados. Sí: ahora es evidente qué equipos rinden y cuáles no… pero los buenos siguen siendo buenos y los malos siguen siendo malos. Empiezo a preguntarme si el esfuerzo realmente vale la pena. ¿Estamos haciendo algo mal? No puedo asegurarlo sin visitar tu gemba, pero déjame empezar con una pregunta clave: ¿Lo que implementaste es realmente una “Obeya”… o más bien un “Sistema de Gestión Diaria” disfrazado de Obeya? Porque son dos cosas distintas. Y confundirlas es una de las causas más comunes de frustración con Lean. El gran desperdicio gerencial (y por qué ocurre) El mayor desperdicio en la gerencia es este: que los líderes terminen haciendo el trabajo de su gente — pensando por ellos, resolviendo por ellos, mejorando por ellos. Eso mata la iniciativa en la base (la gente se vuelve “obediente” pero no inteligente) y, al mismo tiempo, desvía a los directivos de su verdadero trabajo d...

La Clínica Mayo define la dislexia como un trastorno del aprendizaje que dificulta la lectura porque cuesta identificar sonidos y relacionarlos con letras y palabras (decodificación). En términos simples: ver letras no significa entenderlas . En las organizaciones pasa algo parecido. Muchas empresas “leen” indicadores todos los días… pero los interpretan en el orden equivocado . Y ahí nace lo que yo llamo: dislexia organizacional SQDIP . Porque sí: puedes tener tableros, métricas, reuniones diarias y hasta reportes impecables… pero si en tu agenda diaria “Productividad” pesa más que “Seguridad” o “Calidad” , estás intentando mejorar procesos como si la palabra P-R-O-D-U-C-T-I-V-I-D-A-D fuera más importante que evitar accidentes o defectos. En el fondo, sabes que debe existir una mejor forma. La buena noticia: esta dislexia sí se cura A diferencia de una condición médica, la dislexia SQDIP se corrige con algo muy concreto: orden y disciplina de gestión . Lean tiene un acrónim...