Academia Lean Management

La matriz X de Hoshin Kanri me da dolor de cabeza. De verdad: felicito a quien la inventó. Logró crear algo increíblemente compacto y cargado de información. Pero, siendo honestos, no estoy seguro de que sea la forma más fácil de comunicar un plan Hoshin. Porque seamos prácticos: puntos diminutos en tres zonas de una hoja , con texto que se lee en dos direcciones… no es precisamente una receta para hacerle la vida sencilla a nadie. De hecho, me dio gusto enterarme —gracias a Katie Anderson— que Toyota no usa la matriz X . Y tiene sentido: si el objetivo es hacer las cosas más fáciles, mejores y más claras para las personas, la matriz X no pasa esa primera prueba. Mi alternativa: hojas claras… con un problema Por eso, durante un tiempo usé una serie de hojas de cálculo basadas en una plantilla de Karen Martin . Su formato es excelente para leer los objetivos y proyectos del plan anual sin tener que girar la cabeza como un búho gigante para entenderlo. Pero apareció un proble...

Hacer visibles los desperdicios —de manera pública— puede ser divertido y muy efectivo para ayudar a las personas a ver lo que siempre estuvo frente a sus ojos… pero que, por alguna razón, nunca habían visto. Si quieres cambiar algo para mejor (y eso, al final, es kaizen ), primero necesitas entender con claridad la condición actual . Así que el primer paso es simple, pero exige precisión: identifica exactamente qué estás tratando de cambiar . El objetivo no es avergonzar, es ayudar a “ver” El punto no es humillar a nadie. Es abrir los ojos. Y si lo haces con un toque delicado y con humor , funciona todavía mejor. Muchas veces llevo a un grupo a una bodega dentro de la planta y, antes de entrar, pongo el dedo en los labios y digo: “Shhhh… silencio… no vayamos a despertar todo el dinero dormido que está aquí, disfrazado de inventario.” La mayoría se ríe… hasta que se dan cuenta de que hablo muy en serio. Y ahí el mensaje entra: ese inventario es dinero inmovilizado . Genchi Genbutsu:...

El testimonio de Jeff Bezos —fundador y CEO de Amazon— ante el Congreso este verano tuvo un objetivo evidente: ganar capital político . Habló de la creación de un millón de empleos, destacó el apoyo de Amazon a miles de pequeñas empresas que venden en su plataforma y mencionó campañas para ayudar a personas sin hogar y cumplir metas del Acuerdo de París. Pero el mensaje realmente importante apareció cuando Bezos volvió a la idea que ha guiado a Amazon desde 1994: una obsesión por el cliente . Dijo algo así como: “El deseo constante de deleitar a los clientes nos impulsa a inventar en su nombre. Y al centrarnos obsesivamente en el cliente, nos obligamos internamente a mejorar servicios, añadir beneficios y funciones, crear nuevos productos, bajar precios y acelerar tiempos de entrega… incluso antes de que sea necesario”. Si ese lenguaje te suena, aunque sea un poco, a Lean , entonces aparece una pregunta inevitable: ¿Qué tan Lean es Amazon? ¿Y qué podemos aprender de su forma de oper...

Las mediciones estadísticas —o como solemos llamarlas en las empresas: KPI (Indicadores Clave de Rendimiento) — están en todas partes. Se usan para decidir inversiones, priorizar proyectos, evaluar gerentes… y hasta para repartir bonos. El problema es que, en muchas organizaciones, los KPI no miden la realidad . Miden otra cosa: lo que conviene reportar. Mark Twain popularizó aquella frase que todavía duele de lo cierta que es: “Mentiras, malditas mentiras y estadísticas.” Y Winston Churchill remató con ironía británica: “Solo creo en las estadísticas que comprobé yo mismo.” En pocas palabras: desconfiaban de los números . Y tú también deberías. Porque cuando la carrera de alguien depende de que un KPI salga “bonito”, aparece una tentación peligrosa: maquillar el número . Y cuanto más alto subes en la jerarquía, peor se pone el asunto: más filtros, más “ajustes”, más narrativa… y menos verdad. Vamos con ejemplos reales (y bastante comunes). KPI manipulados en la industria 1) O...

Evasión de costos: el ahorro que no aparece en los reportes (pero existe) Cuando hablamos de Lean y de mejoras operativas, muchas veces aparece una frustración típica: “Hicimos mejoras, pero en finanzas no se ve nada.” En gran parte de los casos, lo que está ocurriendo no es falta de impacto. Es que el impacto se llama evasión de costos … y, por definición, no siempre aparece como una línea de ahorro . ¿Qué es la evasión de costos? La evasión de costos (cost avoidance) es el dinero que dejas de gastar gracias a una decisión o mejora que cambia la manera en que opera tu negocio. No es “recortar presupuesto” ni “negociar más barato”. Es algo más potente: eliminar la necesidad de incurrir en un costo que, si no cambiabas nada, habría ocurrido. En otras palabras: mejoraste el sistema y, como resultado, tu estructura de costos se vuelve más eficiente . Un ejemplo simple y muy común Imagina una empresa que, con frecuencia, se ve obligada a acelerar pedidos para cumplir con el cl...