LO QUE IMPORTA AL DAR (O ACEPTAR) EL REGALO DEL PENSAMIENTO Y LA PRÁCTICA LEAN

 

Algunas “caras” de Lean son mejores que otras. Aquí hay una descripción de una de los mejores, en contraste con ejemplos de malas prácticas de liderazgo.

Recibí el regalo de Lean en 2007, cuando era el frustrado gerente de tienda de Starbucks Coffee Company. Lean no solo me dió esperanza y una forma de ayudar al equipo de mi tienda, sino que también iluminó un camino para la transformación personal que, a su vez, podría iluminar al resto de la empresa. Y ahora, más de quince años después, puedo compartir ese rayo de esperanza con ustedes.

Conté mi historia personal en la Cumbre de LEI el mes pasado, expresando gratitud por mi buena suerte y alentando a la gente del público a transmitirla a la mayor cantidad de personas posible. Después, dos personas se me acercaron, con esencialmente el mismo comentario. Dijeron: “Por favor, reconozca que fue mucho más que suerte. Muchas personas llegan a conocer lean y la mayoría hace poco o nada con él. Así que no descuides lo que tuviste que hacer para entenderlo y ponerlo en uso”.

Me parece justo. Acepté lean cuando alguien me lo enseñó. Pero al reflexionar sobre los comentarios de que fue algo más que pura suerte, he llegado a creer que la "cara" de lean que recibí fue el factor más importante.

 

En otras palabras, lo que más importaba era que se me diera la “cara” habilitante, clarificadora y solidaria.

 

¿Y tú? ¿Cuándo, dónde y cómo recibiste el esclarecedor regalo de Lean? Quizás lo más importante es ¿qué “cara” de lean te dieron? Y, en términos más generales, ¿qué crees que hace que Lean sea el interesante regalo que se sigue promulgando para algunos, como lo ha sido para mí, pero que otros deciden ignorar, si no rechazar de plano?

Experimentar el "sabor correcto" de Lean

Mientras reflexionas sobre esto, aquí encontrarás más detalles de mi historia sobre el origen lean que compartí en la Cumbre. Incluye el contexto en el que conocí Lean, que también fue importante, y detalla el sistema de gestión lean que mi líder lean me ayudó a adoptar. Ese sistema nos puso a mí y a mi equipo (los creadores de valor) en el centro, brindó claridad sobre el propósito y el valor que debíamos crear y nos permitió resolver problemas que probablemente se generarían al crear ese valor. Ese sistema también nos apoyó cuando lo necesitábamos, con tanto o tan poco apoyo como fuera necesario.

Después de que el equipo de liderazgo experimentó cómo realizar mejoras en las plantas de tostado de café y en la sede central de la empresa, seleccionaron al azar mi tienda para llevar a cabo el primer experimento de la empresa utilizando Lean para mejorar las operaciones en la tienda. En ese momento, el crecimiento de nuestras ventas fue consistente, con un aumento predecible del 20 % año tras año. Starbucks podría haber impreso dinero en aquellos días, a pesar de gerentes con poca experiencia y sin métodos de mejora, como yo.

Mi formación incluyó muchas fotografías y ejemplos de fábricas. Entonces, hice todo lo posible para trasladar ideas de las plantas de automóviles a las cafeterías cuando impartí la capacitación al equipo de mi tienda. (Traducir lean a contextos no tradicionales se ha convertido en una especie de capacidad que define una carrera). Lean en el comercio minorista y en alimentos y bebidas era algo nuevo en aquel entonces.

 

En última instancia, obtuvimos claridad al aprender a "ver" desde la perspectiva del cliente y enmarcar los problemas en términos de calidad, amabilidad, velocidad y limpieza. Definimos la calidad utilizando estándares concretos de productos, como la temperatura y el sabor (por ejemplo, cremoso). Además, especificamos aún más la "Experiencia Starbucks" utilizando estándares de comportamiento como "hacer contacto visual" para la amabilidad, estándares de sincronización para la velocidad y estándares visuales para la limpieza.

 

Una vez que nos alineamos con estos estándares, nuestros líderes lean nos ayudaron a desarrollar nuestras capacidades lean, lo que nos permitió mejorar nuestro trabajo eliminando desperdicios y esforzándonos por superar las expectativas de nuestros clientes. Esta capacitación y asesoramiento nos llevaron a descubrir una serie de mejoras que demostraron aumentar la satisfacción del cliente, reducir los costos e hicieron que el trabajo, que ahora incluía resolver problemas y realizar mejoras, fuera más fácil y satisfactorio. ¡Fue increíble!

Estableciendo desafíos, respetuosamente

Y, francamente, para mí así era. Verás, lean casi me pierde. Después de algunos años en la empresa, estaba empezando a retirarme. Se podría decir que estaba “desapareciendo prudentemente”, ¡quince años antes de que fuera genial! Si bien todavía disfrutaba de la gente con la que trabajaba y el bullicio de una mañana ocupada cuando todo funciona es francamente adictivo, mi experiencia fue que las cosas a menudo no funcionaban. Y las “soluciones” que obtuvimos de The Building (el apodo interno de la sede de Starbucks en Seattle, Washington) rara vez ayudaron. “¿Qué saben ellos?” nos preguntábamos.

 

Pero en ese experimento de “línea modelo”, lean me estaba haciendo responsable de una cultura de resolución de problemas dentro de mi tienda. Me desafió a "actuar o callar". Me preguntó: “Bueno, ¿qué sabes? ¿Cuáles son los problemas a resolver? ¿Cuál es la dirección de mejora de la empresa? ¿El equipo está consciente y está de acuerdo? Y entonces, ¿qué está pasando realmente en la tienda? ¿Qué está causando que las cosas vayan mal?

Creando un sistema de apoyo

Sin embargo, no solo me empoderaron, no me dejaron solo. El sistema lean también me brindó una red de apoyo. En primer lugar, estaba mi jefe, que estaba aprendiendo a liderar como entrenador. Y en segundo lugar, había “personal de apoyo” para problemas sistémicos. Por ejemplo, el grupo de equipos local lanzó un programa de mantenimiento preventivo para abordar problemas de data con la confiabilidad de los equipos. La idea era que el personal de apoyo, incluido el grupo de equipos, ayudara tan a menudo como fuera necesario y tan raramente como fuera posible. Porque nosotros, el equipo de la tienda más cercano a los clientes y al trabajo, seríamos los dueños de la mayoría de los problemas. Y lo fuimos! El pensamiento y la práctica Lean nos estaban brindando una manera de descubrir cómo mejorar las cosas. En serio, ¡fue increíble!

 

Experimentar la antítesis de Lean

Al mismo tiempo, mi tienda era una isla alejada del continente, como siempre habían sido las cosas. Nunca olvidaré cuando un alto ejecutivo nos visitó para ver qué estábamos haciendo. Estábamos emocionados y nerviosos. Cuando llegó, pasó diez minutos afuera de la tienda reprendiendo a un grupo de gerentes. Más tarde supimos que había visto algunas colillas de cigarrillos en el estacionamiento.

Cuando finalmente entró a la tienda, miró a su alrededor y luego se volvió hacia mí. Sin presentarse ni preguntar mi nombre, me preguntó si era rebelde. Como un idiota, dije: "Sí, más o menos".

 … dados los cambios que habíamos estado haciendo, ¡me sentí como un rebelde! Me sentí capacitado para mejorar las cosas para los clientes por cualquier medio necesario.

 

La verdad era que, dados los cambios que habíamos estado haciendo, ¡me sentía como un rebelde! Me sentí capacitado para mejorar las cosas para los clientes por cualquier medio necesario. Por ejemplo, reorganizamos el diseño de la barra de espresso y reemplazamos las grandes jarras de leche humeantes por otras más pequeñas. Estábamos haciendo bebidas una por una en lugar de en lotes, y aprendimos que mejoraba la calidad de las bebidas, entre otras cosas, reduciendo el tiempo de entrega. Entonces, en cierto sentido, nos estábamos “rebelando” contra cómo siempre habían sido las cosas.

Sin embargo, los cambios que hicimos no fueron lluvias de ideas aleatorias. No estábamos simplemente “empoderados”. Basamos los cambios en hechos sobre el valor y el trabajo que habíamos aprendido a recolectar del gemba. Por lo tanto, si contamos con herramientas para el pensamiento y la práctica lean, podríamos lograr un gran impacto. Los resultados fueron demostrables. Los cambios fueron innegablemente “buenos”. Sabíamos que esto era cierto. La mayoría lo sabíamos.

La razón por la que el alto ejecutivo me había preguntado si yo era un rebelde no tenía nada que ver con lo que estábamos haciendo. Verás, había notado lo que erróneamente creía que eran carteles obsoletos en el área de mercancías. Debido a que las ventas de mercancías representaban alrededor del 3% de los ingresos, supuso que me negaba a eliminarlo. Sin embargo, ese no fué el caso. Si bien anteriormente había decidido quitar los carteles, el personal de la empresa aún no había informado de la decisión a los gerentes de la tienda. De todos modos, pensando que había cometido un error, inmediatamente quité la señalización. Una semana después, recibí un correo electrónico pidiéndome que quitara la señalización. De todos modos, la visita no empezó bien.

Siguió mirando a su alrededor (señales, colillas de cigarrillos o lo que fuera) mientras intentábamos explicarle que ahora veíamos las cosas de manera diferente. Intentamos compartir nuestros conocimientos recién adquiridos sobre el "Viaje del cliente – Customer Journey". Hablamos de largos tiempos de espera, desabastecimiento de productos, la necesidad frecuente de repetir pedidos, calidad inconsistente y servicio amigable y tiendas limpias solo cuando las cosas iban bien. Siguió mirando a su alrededor.

 

En un momento, reposicionó una taza de café en exhibición, asegurándose de que el asa apuntara perfectamente hacia la derecha (según el estándar de comercialización). Intentamos mostrarle los cambios que estábamos haciendo en nuestro trabajo. Intentamos explicar cómo habíamos mejorado la calidad y reducido los tiempos de espera. Mientras ignoraba todo eso y preguntaba repetidamente sobre las ventas, se secó el dedo en un estante ligeramente polvoriento. Luego lo levantó para que yo lo viera. Ambos pudimos ver el polvo. Sin embargo, sólo uno de nosotros pudo ver la obra. Y solo uno de nosotros se centraba en lo que realmente les importaba a nuestros clientes, al menos el 97% de ellos.

 

Sobrellevar una recesión

Y luego llegó la crisis financiera de 2008, lo que provocó que las ventas cambiaran de dirección y se redujeran aparentemente de la noche a la mañana. La verdad era, y sigue siendo, que Starbucks es una marca de lujo. No necesitas un Mocha de 4 dólares. Tu hijo no necesita un cake pop de $4. Un adolescente no necesita un Frappuccino de 8 dólares. (Nunca olvidaré que, frente a la sede de Starbucks, McDonald's colocó un cartel que decía: "Cuatro dólares es una tontería". ¡Fue muy gracioso!)

 

      Foto cortesía de Scott Eklund/Seattle Post-Intelligencer

Las personas que perdieron sus trabajos y vieron caer el valor de sus casas dejaron de ir a Starbucks. Tal vez recuerdes los titulares: Starbucks cerrando tiendas, Starbucks despidiendo gente, Starbucks perdiendo liquidez. De repente, parecía que teníamos que empezar a rentabilizar a nuestros clientes restantes cada vez que nos visitaban. Este requisito era nuevo para mí, como lo era para casi todos los que trabajaban en las tiendas de la empresa. Pero en nuestra isla Lean, mi equipo estaba relativamente menos preocupado por este nuevo desafío. Teníamos Lean para guiarnos.

 

Relatando el comportamiento de un líder Lean eficaz

Afortunadamente para la empresa, su jefe de estrategia global, Scott Heydon, incorporó Lean a la empresa, sabiendo cuánto potencial de mejora había en la experiencia del cliente y el negocio. Lideró y estuvo profundamente involucrado en los experimentos lean en la cadena de suministro, procesos corporativos como el marketing y ahora en tiendas como la mía. Aún mejor, trabajaba como barista en la tienda de su barrio los sábados, el día más ocupado de la semana.

 

Scott recopiló información de primera mano sobre los problemas de los clientes y apoyó mejoras específicas, como la reorganización de las estaciones de trabajo, diferentes herramientas y cambios en los procesos. Además, estaba aprendiendo lo que se necesitaría para aprovechar el potencial de las tiendas, incluida la necesidad de centrarse en el valor en términos de la experiencia del cliente, profundizar en el trabajo para mejorarlo, acercar el liderazgo a los equipos de las tiendas para ayudarlos a resolver problemas en su trabajo y establecer un sistema de apoyo para abordar cuestiones sistémicas. En esencia, hacer todo lo necesario para que los baristas tengan éxito: involucrar a todos, todos los días, para mejorar las cosas.

Replicar ese ideal para decenas de miles de tiendas en todo el mundo frente a una tienda en Portland, Oregón, se convirtió en su desafío, su problema de alto nivel a resolver. Y este trabajo ayudó a lanzar una transformación lean en toda la empresa. Scott formó un “equipo Lean” y nos contrató a mí y a algunas personas más de Portland para difundir lo que había funcionado en algunas tiendas a todas las demás. Buscamos influir en líderes como el alto ejecutivo que había visitado mi tienda. Necesitábamos ayudarle a él y a otros como él a centrarse en el valor para el cliente; ver la gestión, sus desperdicios y los cambios necesarios; y luego comprender su papel como facilitador de una cultura de resolución de problemas, donde las personas adecuadas en el nivel adecuado resuelven los problemas.

Los insultos y los polvorientos gestos con los dedos tendrían que terminar.

 

By Josh Howell

Tomado y traducido de: Lean Post

Versión original: https://www.lean.org/the-lean-post/articles/what-matters-when-giving-or-accepting-the-gift-of-lean-thinking-and-practice/

¿Qué es la Caminata de la Vergüenza y por qué es efectiva?

Evidenciar de forma pública los desperdicios puede resultar divertido y efectivo para ayudar a las personas a ver lo que está justo frente a sus ojos, pero que nunca antes habían podido ver. Si desea cambiar las cosas para mejor (que después de todo es la definición de kaizen), primero debe comprender la condición actual, así que identifique con precisión lo que está tratando de cambiar.

El punto no es avergonzar a nadie, sino ayudarlo "a ver". Intente hacerlo con un toque delicado y  divertido. Muchas veces he llevado a un grupo a una bodega en la planta y antes de entrar me llevo el dedo a los labios y digo: "Shhhh, silencio, no queremos despertar todo el dinero dormido que está  aquí disfrazado de inventario". La mayoría de la gente se ríe de esto, hasta que entienden que hablo muy en serio y entienden el punto.

Relaciono la idea del camino de la vergüenza con el principio Toyota  de Genchi Genbutsu, que significa ir a verlo por ti mismo para comprender a fondo cualquier situación. The Toyota Way 2nd Edition de Jeffrey Liker, hace un gran trabajo al explicar esto con gran detalle. Como señala, el principio de Toyota requiere que los empleados y gerentes tengan "una comprensión profunda de los procesos de flujos, trabajo estandarizado, etc."

Liker explica esto compartiendo el famoso "círculo de Ohno" que Taiichi Ohno solía enseñar a sus alumnos sobre el Sistema de Producción Toyota. Teryuki Minoura, quien era un alumno directo de Ohno, aprendió esto cuando le dijeron que se parara en el círculo en el piso del almacén y "observe los procesos y piense por sí mismo". Ohno lo mantuvo allí durante ocho horas. Vino a preguntar qué estaba viendo Minoura. Minoura le dijo que "habían muchos problemas con el proceso". Ohno no parecía estar escuchando. Al final de las ocho horas, Ohno vino y dijo "vete a casa". Sin discusión, sin comentarios, sin dirección dada por Ohno. Solo "vete a casa." Se esperaba que Minoura aprendiera por sí mismo al ver realmente lo que estaba pasando.

Ayude a las personas a ver lo que no pueden ver

Considere otro ejemplo. Supongamos que manejas una fábrica de uso intensivo de máquinas donde las máquinas similares se agrupan en departamentos funcionales. Cada máquina tiene un operador, que alimenta las piezas que necesita la máquina y luego él se para y observa mientras la máquina realiza su proceso regular. Este es el diseño más común para las empresas de lotes tradicionales(batch).  Ahora, para llegar a su oficina desde el estacionamiento, debe caminar por la planta todos los días. Lo que observa probablemente parece normal y en buen estado, pero cuando llegas a casa por la noche, ves que tu pareja pone una carga de ropa en la lavadora, la enciende, luego acerca una silla y la ve dar vueltas y vueltas hasta que está lista. Esta es la misma condición que sucede todos los días en el trabajo, pero en este entorno no parece tan normal. De hecho parece ridículo.

El camino de la vergüenza pertenece a la categoría de ayudar a las personas a ver lo que no pueden ver, aunque esté justo frente a ellos. Mi primera exposición a esto fue cuando era ejecutivo de grupo de The Danaher Corporation. Habíamos iniciado una conversión agresiva al Sistema de Producción de Toyota (aún faltaban 10 años para el término "lean") en dos de las empresas de mi grupo, Jake Brake y Jacobs Chuck. Cuando comenzamos a difundirlo a las otras 11 empresas de Danaher en ese momento, una de las empresas de mi Grupo, Veeder Root, se mostró muy resistente. Tenían altas cuotas de mercado en la mayoría de sus líneas de productos y eran la empresa más rentable de la cartera de Danaher. Me las arreglé para que el equipo directivo superior participara en un kaizen de una semana en su planta más grande, que resultó estar en Carolina del Norte.

Una tarde, nuestro sensei, el Sr. Nakao, que era uno de los fundadores de la empresa consultora Shingijutsu y anteriormente había trabajado para Taiichi Ohno en Toyota, reunió a todo el equipo directivo superior y dijo: “Bien, es hora de la caminata de la vergüenza".  Luego procedió a guiar al grupo a través de la planta, deteniéndose en muchos lugares para señalar todos los desperdicios.

Recuerdo que pasamos mucho tiempo tanto en el almacén de materias primas como en el de productos terminados. Nakao señaló todo el polvo en las cajas y la antigüedad de muchas de las fechas en las cajas. Algunas cosas habían estado ahí durante años. Fue difícil para ellos poner excusas cuando estaban mirando la evidencia de cuánto desperdicio realmente tenían. Para mí, esta única caminata de la vergüenza hizo más para convencer al equipo de Veeder Root de que se uniera con Lean, que todos los empujones y ruegos que había hecho antes. Una vez que comenzaron, fueron geniales y avanzaron muy rápido. Sus ya altos márgenes aumentaron aún más.

Haga preguntas serias sobre el trabajo

Otro gran ejemplo ocurrió cuando estaba en el negocio de capital privado. Fui socio operativo en J W Childs Associates y presidente de una empresa llamada Esselte que fabricaba productos de envasado tradicionales. Estábamos haciendo nuestro primer kaizen en su planta más grande en Union, MO. Pensaron que esta planta era la mejor de la empresa. Yo pienso que fue pésima. Así que en la segunda tarde del Kaizen decidimos llevar a todos los equipos de Kaizen, unas 40-50 personas, a una caminata de la vergüenza. El Sr. Kurosaka de Shingijutsu fue nuestro sensei esa semana, y le pedí que condujera la caminata.

Apenas comenzamos cuando detuvo al grupo frente a una gran pila de inventario de trabajo en proceso. Miró al gerente de la planta y dijo: "Bob, dame 20 dólares". Bob se sorprendió por esto y se resistió al principio; Kurosaka insistió, "Dame $20". Bob le entregó el dinero y Kurosaka lo pegó en la pila de WIP.  “Mire", dijo, "está desperdiciando el dinero de la empresa con todo este inventario; también podría desperdiciar algo del suyo ".  Con eso, se volvió y llevó al grupo al siguiente montón de desperdicios. No estoy seguro de que Bob alguna vez recuperó su dinero, pero repitió la historia durante años, alardeando de lo mucho que aprendió de ese incidente y de cómo le ayudó a seguir adelante.

No siempre es necesario ser tan dramático para ser eficaz. Recuerdo haber realizado una "caminata" similar en otra planta, nuevamente con alrededor de 40 personas de los equipos kaizen de esa semana, además de la gerencia de la planta local.  Esta planta tenía grandes cantidades de WIP en todas partes. Detuve al grupo cuando tuvimos una mirada clara, por un pasillo de la planta y pregunté: "¿Parece una fábrica o una bodega?" Un gran rugido volvió hacia mi, "bodega". En la siguiente parada, "¿fábrica o bodega?" Otro rugido, "bodega". Y lo mismo en cada parada. El gerente de la planta estaba un poco avergonzado, pero era un buen tipo, entendió la lección y progresó muy bien en su regreso a la fábrica.

Ya sea que use el enfoque del círculo de Ohno, el paseo de la vergüenza o algún otro método, la clave es que para volverse Lean, todos deben tener una comprensión profunda del flujo, el trabajo estandarizado, el sistema pull y el estado actual para que haya una base sobre la que mejorar. Dibuja un círculo Ohno y párate en él tú mismo. ¿Qué ves? ¿Cuántas personas están haciendo un trabajo de valor agregado? ¿Hay exceso de inventario? ¿La gente tiene que moverse demasiado para completar el trabajo? ¿Hay controles visuales en su lugar? ¿Qué pasa con las 5S? ¿Hay gente esperando a que la máquina automatizada complete su trabajo y necesite una pieza? ¿Es esto como la lavadora en casa?

Lleva a tu equipo a dar el paseo de la vergüenza. Diviértase con él, pero haga preguntas serias sobre lo que está viendo en cada parada. Si lo hace correctamente, en realidad puede cambiar las opiniones de las personas y ponerlos en marcha en el camino Lean. ¡Sigue caminando!

 

Por: Art Byrne

Tomado y traducido de:

Ask Art: What is the Walk of Shame, and Why Is It Effective?

Versión Original:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1324

¿Qué tan Lean es Amazon?

El testimonio del fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, ante el Congreso este verano se centró claramente en obtener capital político. Habló sobre la creación de un millón de puestos de trabajo, promocionó el apoyo de Amazon a miles de pequeñas empresas que venden sus productos en las tiendas de Amazon y señaló las campañas de la empresa para ayudar a las personas sin hogar y cumplir los objetivos del Acuerdo de París.

Sin embargo, el mensaje clave llegó cuando Bezos compartió la visión central que ha impulsado a Amazon desde su lanzamiento en 1994: enfoque obsesivo en el cliente. Citó “un deseo constante de deleitar a los clientes nos impulsa a inventar constantemente en su nombre. Como resultado, al centrarnos obsesivamente en el cliente, nos impulsa internamente a mejorar nuestros servicios, agregar beneficios y funciones, inventar nuevos productos, reducir los precios y acelerar los tiempos de envío, antes de que sea necesario ".

Si ese lenguaje suena vagamente, bueno, lean, entonces debería generar un sano debate: ¿Qué tan Lean es Amazon? ¿Y qué podemos aprender de él?

Sabemos que el pensamiento lean ha influido profundamente en el pensamiento del fundador de Amazon, Jeff Bezos. Con frecuencia ha citado Lean Thinking de Jim Womack y Dan Jones como uno de sus libros de negocios favoritos, y sus cartas anuales (que brindan información invaluable sobre el pensamiento y la práctica del liderazgo de Amazon) se han referido a andon cords, programas Kaizen y la eliminación de causa raíz de los errores.

En la actualidad, la empresa se enfrenta a amplios factores culturales y económicos que limitan su implacable crecimiento, todos los cuales amenazan su compromiso continuo con los principios básicos de Lean. A una escala tan masiva, cada decisión importante de Amazon conlleva múltiples consecuencias, lo que hace que un juicio claro sobre su compromiso con la ortodoxia lean sea confuso.

Esta pieza es simplemente un esfuerzo por identificar dónde y cómo la compañía ha adoptado ideas lean centrales y para notar los desafíos que enfrenta para sostener este trabajo. Así que comencemos simplemente explorando la credibilidad lean de la empresa.

Principios y operaciones lean

El recurso más explícito que detalla los principios lean aplicados de Amazon se puede encontrar en esta entrevista con Marc Onetto, un veterano de GE que se desempeñó como jefe de operaciones globales de Amazon durante sus años de crecimiento inicial. El espíritu de la gestión lean ha impulsado a Amazon durante mucho tiempo, afirma, y dice que Bezos ha estado implacablemente centrado en el cliente (customer centric) desde el primer día.

Su artículo explica cómo Amazon ha aplicado numerosas prácticas lean para cumplir con su misión.

Un desafío clave desde el principio, ha sido crear la combinación óptima de personas y máquinas que brinden valor, un problema que abordaron con una herramienta ajustada clásica. “Dada la evolución comercial de Amazon de una librería, a la tienda de todo, tuvimos que reinventar la automatización, siguiendo el principio lean de autonomización'”, dice: “mantener a los humanos para trabajos complejos y de alto valor y usar máquinas para apoyar esas tareas. Para Amazon, “la autonomía ayuda a los seres humanos a realizar tareas de una manera segura y sin defectos, al automatizar solo los pasos básicos repetitivos de bajo valor en un proceso”.

Sin embargo, la confianza de la empresa en los principios lean no se detiene ahí. Onetto cita el uso que hace Amazon del trabajo estándar, su énfasis en los datos como base para la toma de decisiones y su hábito operativo de kaizen como una prueba más de su influencia lean.

Onetto también promociona la práctica de la empresa de tirar del cable andon en su departamento de servicio al cliente. Esta práctica elimina decenas de miles de defectos por año, señaló, al tiempo que empodera a los trabajadores de primera línea. En la actualidad, la empresa utiliza un Amazon Virtual Andon formal como parte de sus operaciones de AWS y envía a los proveedores un correo electrónico con "Andon Cord" cada vez que ocurren defectos que deben resolverse de inmediato.

Por último, el proceso de toma de decisiones de la empresa, muy publicitado, parece estar impulsado

por principios lean. El ex ejecutivo de Amazon, John Rossman, dice que la compañía utiliza métricas para "perseguir implacablemente la comprensión y la corrección de la causa raíz". Su libro, Think Like Amazon, comparte cómo Amazon requería que todos desarrollaran un cuadro de mando de métricas equilibrado y bien diseñado como base para las decisiones. "Las métricas en tiempo real son el elemento vital que fluye por las venas de Amazon".

Por último, el uso continuo de operaciones de mejora continua, por parte de Amazon,  para ofrecer el valor que el cliente busca (y no la cosa física en sí) recuerda el mensaje central de las Soluciones Lean de Womack / Jones, que es que el objetivo final de las empresas es asociarse con el consumidor para ofrecer exactamente lo que el cliente busca & ndsah; donde y cuando lo quieran. La marcha inexorable de Amazon hacia el cumplimiento de esta promesa sugiere un ideal lean en el corazón de su trabajo.

¿Pero, qué hay acerca del respeto por las personas?

Los principios Lean informan claramente muchas de las operaciones y la estrategia de la empresa. Pero cuando se trata de la práctica fundamental del respeto por las personas, las operaciones de Amazon han atraído un escrutinio generalizado por prácticas aparentemente inseguras e indecorosas. Si es cierto y está generalizado, tal comportamiento entra en conflicto con el espíritu de respeto por las personas.

Numerosos artículos han criticado a la compañía por exponer a sus conductores de reparto a entregables poco realistas que “enfatizaban repetidamente la velocidad y el costo sobre la seguridad”, lo que resulta en choques excesivos y de hecho muertes, según este artículo. Si bien todas las empresas que realizan entregas a la escala de Amazon se encuentran con accidentes como parte de sus actividades comerciales, este artículo sostiene que la empresa dio más importancia a la entrega rápida que a la seguridad del conductor.

Otro cargo bien conocido para la empresa ha sido que el impulso de la empresa para maximizar la entrega de paquetes ha provocado lesiones excesivas entre los empleados del almacén, que tuvieron que escanear nuevos artículos en 11 segundos. “Las cuotas implacables en Amazon están mutilando a los empleados”, decía un extenso artículo en el Atlántico. A eso se suman los cargos más recientes de que la compañía ha expuesto a sus empleados al coronavirus. Y finalmente, la compañía ha sido criticada por su salario medio por empleado en 2018 de… $ 28,446.

Cualquier empresa que haya crecido a una escala tan insondable, con un éxito tan extenso como Amazon, inevitablemente se encuentra con episodios como estos, y seguramente esperará una cobertura implacable de una prensa despiadada. Sin embargo, lo que no significa que algunos de estos cargos no estén fundamentados de hecho.

Y, sin embargo, la pregunta clave para los  lean thinkers sigue siendo: ¿con qué eficacia ha basado esta empresa su éxito en principios lean conocidos? ¿Y qué se debe aprender de esto para aplicarlo a las estrellas futuras?

Tomado y traducido de:

The Lean Post - How Lean is Amazon?

Autor: Tom Ehrenfeld

NECESITAMOS ENFOQUES APROPIADOS PARA CADA UNO DE LOS CUATRO TIPOS DE PROBLEMAS DE GESTIÓN QUE ENFRENTAMOS.

Lean se trata de resolver problemas, y está claro para todos los involucrados en este viaje. Pero en realidad hay cuatro tipos de problemas que enfrenta la administración, y una empresa eficiente necesita estar muy bien preparada para abordarlos a todos.

Ahora existe cierto consenso de que la esencia de cada organización es la resolución de problemas: sus clientes, su desempeño, sus empleados, etc. Y que es fundamental que esta capacidad se desarrolle en todas las personas y se incorpore a los procesos organizacionales.

Art Smalley, un ex veterano y consultor de Toyota, pone este tema en una perspectiva más amplia. En su libro más reciente, "Cuatro tipos de problemas: desde la contención reactiva hasta la innovación creativa", el autor nos enseña que en realidad hay 4 tipos de problemas y que las empresas necesitan desarrollar sus capacidades y las de sus empleados en todos ellos.

Aprender a identificar cada uno de estos tipos de problemas es el primer paso, que puede ayudarnos a resolverlos de una mejor manera. Una vez que hemos entendido qué tipo de problema debemos resolver, también necesitamos conocer los métodos adecuados para tratar cada uno de ellos.

Smalley define cuatro tipos de problemas: 1- contención, 2- desviación estándar, 3- condición objetivo y 4- innovación. Vamos a entender cada uno de ellos:

Problema tipo 1: contención

Cuando ocurre un problema, lo primero que debemos hacer es "detener el sangrado". Por ejemplo, si se ha detectado un problema grave de calidad, debemos detener con urgencia la máquina que lo generó, separar las piezas defectuosas, intercambiar productos que se han enviado a los clientes, etc. Y tomar medidas para reanudar rápidamente las condiciones normales.

Esto es contención, una acción reactiva basada en respuestas rápidas, que proporciona alivio inmediato y es necesario para que el daño, como la imagen del cliente, la seguridad, la pérdida de producción, etc., no sea aún mayor. Pero si la compañía solo hace esto al azar, no será más que la llamada "extinción de incendios" que se repetirá una y otra vez. Eso ciertamente no sería nada Lean.

Art Smalley revela en su libro que la alta capacidad de Toyota para llevar a cabo la moderación es fundamental para desarrollar habilidades básicas para abordar problemas de otro tipo. Pero para eso tenemos que ir más allá de la postura de los bomberos.

Por ejemplo, en primer lugar, crear un sistema de detección de problemas mientras todavía son pequeños. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante el establecimiento de trabajo estandarizado, la gestión visual, el control horario de la productividad, la calidad, etc. La restricción ocurrirá con cada desviación menor, no solo cuando los problemas se conviertan en desastres. Los operadores confían en la cadena de ayuda de sus superiores inmediatos, quienes los apoyan fácilmente para que puedan restaurar su condición normal. Y todos los problemas importantes, o incluso problemas pequeños pero recurrentes, deben tener sus causas identificadas y abordadas, lo que nos lleva a problemas de tipo 2.

Problema tipo 2: Desviación Estándar

Depende del equipo involucrado aquí realizar el análisis de la causa: ¿por qué estamos fuera del estándar? - y adoptar contramedidas. En muchas empresas, los métodos de resolución de problemas que se enseñan, a menudo derivados de herramientas de calidad, tienen como objetivo preparar equipos para actividades con este enfoque. Estos métodos generalmente adoptan el marco Plan-Do-Check-Act (PDCA) y utilizan el método científico, lo que permite a las personas llegar a contramedidas efectivas que bloquean las causas y evitan que el problema vuelva a ocurrir. En este sentido, hacen una contribución fundamental a la estabilidad del proceso y la mejora continua.

Los tipos 1 y 2 se refieren a problemas que fueron "causados" por alguna razón o alguna variación. Su tratamiento conduce a respuestas reactivas. Hubo un patrón que no se cumplió, y actuamos para restaurarlo. Muchas personas entienden la palabra "problema" al referirse solo a estos dos tipos.

En el concepto Lean, entendemos como un problema a cualquier resultado que no sea el rendimiento deseado en un momento dado. Por ejemplo, es posible que estemos cumpliendo el plan hoy (sin problemas de tipo 1 o 2), pero por razones competitivas, visión de liderazgo futura, etc., se desea un nuevo estándar más exigente. Esto nos lleva a los problemas de los tipos 3 y 4, que son problemas "creados". Este tipo de problemas requieren respuestas proactivas, que conducen a un mayor nivel de resultados.

Problema tipo 3: condición objetivo

Este problema se refiere a la búsqueda de un rendimiento que va más allá de los estándares actuales. Esta búsqueda no debe ser aleatoria; Debe ser impulsado por los objetivos más grandes de la organización, a través de pautas estratégicas establecidas por la gerencia, desplegando la visión del futuro para todos los procesos y flujos de valor.

Cuando una empresa, por ejemplo, decide buscar una mejora significativa en un flujo de valor mediante cambios sistémicos, está estableciendo un problema tipo 3: condición objetivo. Cuando realizamos kaizens estructurados para objetivos específicos más altos en ciertas etapas del proceso, también estamos tratando con problemas de tipo 3.

Cuando logremos la condición objetivo deseada, o estado futuro, con nuevas formas de organización y actividades, necesitaremos muchas intervenciones en problemas de tipo 2 y tipo 1 hasta que este nuevo flujo de valor opere con estabilidad y logros completos de tus objetivos.

Problema tipo 4: innovación

Art Smalley pone la innovación como el cuarto tipo de problema que la gerencia necesita abordar. Encaja, como el tipo 3, en la categoría de problema "creado" y proactivo.

Es importante tener en cuenta que la innovación incremental existe y se estimula mucho cuando los equipos se ocupan de los problemas de Tipo 2 y Tipo 3. La diferencia entre Tipo 4 y Tipo 3 es que, por alguna decisión comercial, se busca un cambio radical, o disruptivo, lo que resulta en nuevas formas de agregar valor a los clientes.

Se han empleado varias metodologías para este propósito, siempre basadas en formas de resolver creativamente cualquier problema real del grupo de clientes. Dadas las particularidades, es posible identificar en muchos de ellos pasos similares con enfoques utilizados en los tipos de problemas descritos anteriormente, tales como comprender la situación, definición clara del problema, análisis, síntesis, implementación, prueba, aprendizaje, ciclos interactivos.

Tener en cuenta estos 4 tipos de problemas nos ayuda a comprender los diversos niveles de mejora que deberían ocurrir en las organizaciones y cómo deben combinarse.

Hace poco hice este ejercicio cuando se visita una empresa que aplica algunas prácticas interesantes, como la gestión visual y reuniones diarias para discutir el consumado vs. Predicho; al identificar una variación, inmediatamente realizaron una contención: por ejemplo, reasignando recursos. Pero eran solo eso. Aquí se pueden reconocer claramente los problemas de Tipo 1. La comprensión de que deben abordar los problemas recurrentes de las desviaciones estándar (tipo 2) los colocaría en un camino de mejora continua y estabilidad. Establecer objetivos desafiantes para la administración, buscar mejoras en el flujo de valor hacia una condición objetivo (tipo 3) llevaría a la empresa a un nuevo nivel de rendimiento. Las iniciativas estratégicas para el cambio radical de productos, procesos y servicios a través de la innovación (tipo 4) podrían llevar al negocio a un nuevo nivel competitivo.

Smalley es muy enfático al afirmar que el éxito de una empresa depende de su dominio de los cuatro tipos de problemas y el uso combinado de actuar en todos ellos. Uno apoya al otro. No sirve de nada tener un modelo de negocio totalmente innovador e incluso disruptivo (tipo 4) y no tener procesos de excelencia (tipo 3) que respalden la entrega de valor al cliente. O que no tiene una buena reacción a las desviaciones (tipos 1 y 2), causando a sus consumidores malas experiencias por errores básicos que no se corrigen rápidamente y que se repiten.

Intente comenzar a ver en su actividad las diferentes situaciones que pueden caracterizar los problemas que se incluyen en estos cuatro tipos. Analice los procesos y métodos que su empresa tiene para abordar cada uno y cómo prepara a las personas para actuar en cada situación. Estoy seguro de que identificará algunas brechas y se dará cuenta con sus compañeros que avanzar en las formas en que se abordan los cuatro tipos de problemas de manera articulada, puede convertirse en un diferenciador importante.

FLÁVIO AUGUSTO PICCHI

Tomado y traducido  : Lean Institute Brasil

Versión original : https://www.lean.org.br

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EL ORIGEN DEL AMBIENTE DE TRABAJO SIMULADO

A principios de 1999, General Motors (GM) comenzó un proyecto que finalmente se convirtió en la planta de Lansing Grand River (LGR) en Lansing, MI, el Local 652 de United Automobile Workers (UAW) representaría para los miembros no solo  el nuevo proyecto, sino también el Lansing Assembly Operation y la Planta de Lansing # 3 (una planta de estampado. Luego, los miembros tenían la opción de presentar ofertas por su ubicación preferida, según la antigüedad y la disponibilidad de los lugares elegidos.

La dirección del diseño general del sitio para LGR debía ser Lean en todos los aspectos e incorporar todos los conceptos y características del Sistema Global de Manufactura de General Motor (GMS). 

El momento oportuno para LGR fue tras los exitosos proyectos greenfield de GM en Brasil, Argentina, China y Polonia. Estos proyectos se basaron en raíces fundamentales que se remontan a Eisenach, Alemania (donde Ken Knight trabajó desde 1995 a 1999), que a su vez se inspiró en el proyecto Canadian Automotive Manufacturing Inc. (CAMI) en Ingersoll, Ontario - la operación canadiense de General Motors. Los líderes entendieron que la operación exitosa de una instalación Lean requería una cultura Lean y todo lo que eso conlleva. 

Pero primero, tuvieron que superar el obstáculo de establecer esta cultura, con una fuerza laboral acostumbrada al entorno de trabajo tradicional.

El entorno de trabajo simulado (SWE), desarrollado por Ken Knight, proporcionó parte de la solución. Entrenó a un pequeño equipo de personas durante la fabricación y validación de SWE durante su primera instalación en LGR. El diseño del sistema físico incorporó los elementos esenciales de lo que cualquier miembro de fabricación se encontraría en un entorno de fabricación "lean".  "Un día en la vida de" llevó a los participantes a un viaje de aprendizaje experiencial activo que tocó todos los principios y muchos elementos de GMS. El sindicato local acordó permitir que los miembros asistan voluntariamente a la capacitación de SWE antes de elegir la reubicación de la planta.

Las sesiones se desarrollaron tanto para miembros de producción como para cargos calificados, para que TODOS “sepan en qué se estaban inscribiendo”. Muchos se sorprenden al saber que más del 80% de las personas que participaron en esas sesiones eligieron no ir al proyecto LGR . En retrospectiva, Knight está absolutamente seguro de que este fue un factor clave en el lanzamiento exitoso de LGR. Su creencia fue confirmada por la planta que ganó el premio JD Power Silver Plant en su primer año completo de operación y el premio JD Power GOLD el año siguiente (2004). Ese mismo año, LGR fue reconocido por The Harbour Report por establecer el punto de referencia lean para plantas de vehículos de lujo.

Si bien SWE originalmente estaba destinado a ser utilizado como un filtro, fue reconocido rápidamente como una herramienta de capacitación efectiva para muchos propósitos y continúa en uso hoy en día. De hecho, Ken Knight entrenó personalmente a cada uno de los líderes y gerentes de área del primer grupo a través de varias ejecuciones del SWE para asegurar que sus respuestas de liderazgo a situaciones comunes fueran consistentes y satisficieran las necesidades de una cultura lean/ de aprendizaje. En las manos adecuadas, SWE puede ser extremadamente útil como herramienta de capacitación para líderes. Sin embargo, la mayoría de las veces, todavía se utiliza a manera de experiencia introductoria como parte de la orientación de los nuevos empleados.

En un momento dado, había más de 40 instalaciones alrededor de GM a nivel mundial. Durante la asignación del Sr. Knight como gerente de planta de Oshawa Truck (Oshawa, Ontario, Canadá), y trabajando con un presupuesto de lanzamiento muy limitado, desarrolló una versión "Junior" similar que fue fabricada con tubería de Creform. Este SWE Junior se utilizó más tarde en varias plantas en las que el transportador en movimiento no era tan realista. Aunque es un poco menos realista, se generaron los mismos conceptos y momentos "ah ha" con la versión Junior.

A principios de la década de 2000, GM Europa trabajó directamente con Caterpillar (CAT) y también construyó algunas instalaciones SWE. Un año, se presentó una imagen de SWE en el informe corporativo anual de CAT, que representa sus esfuerzos por volverse lean.

Aún más tarde, un grupo de atención médica en Atlanta inició una relación de cooperación en actividades lean con GM y recibió los derechos para operar su propio SWE. Esa fue la última "exportación" del método de Ken Knight hasta que un colega de sus materiales de capacitación circulados de Lean Frontiers (www.leanfrontiers.com) presentó su taller de Skillpoint for Job Instruction (http://www.leanfrontiers.com/) skillpointji /) y Skillpoint para el taller Toyota Kata (http://www.leanfrontiers.com/skillpointkata/) que utiliza el SWE que anteriormente era el simulador construido y alojado en la empresa conjunta Toyota-GM, New United Motor Manufacturing, Inc. , (NUMMI) Planta en Fremont, California.

Ken Knight se dió cuenta en 1999, y yo bromeaba con su equipo, de que debería comprar un remolque usado de 53 cajas y un tractor Kenworth para llevar el SWE a la carretera. Si hubiera escuchado, tal vez estaría navegando en un bonito yate hoy.

Por: Ken Knight con Jim Huntzinger

Tomado del Blog de:

Dwayne Butcher

Versión Original:

https://www.linkedin.com/pulse/origin-simulated-work-environment-dwayne-butcher/