QUÉ ES TPM?

Te dejamos un video  con el cual podrás entender un poco más de que se trata el Mantenimiento Productivo Total ó también llamado TPM

Qué esperas para implementarlo en tu empresa?

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¿PUEDE LEAN TENER ÉXITO EN UN AMBIENTE LABORAL COMPLICADO?

Bueno, la respuesta simple es sí, por supuesto que puede. Después de todo, la propia Toyota tiene un sindicato. Y aunque podría llamarse un sindicato de "compañía" en oposición al tipo de sindicato "internacional" (uno que es más común en las tres grandes compañías automotrices de EE. UU.) todavía es un sindicato organizado. Un mejor ejemplo podría ser la antigua empresa conjunta NUMMI entre Toyota y General Motors en California. Esta era una planta que General Motors había cerrado debido a los graves problemas laborales que había tenido allí durante muchos años. Cuando las dos compañías acordaron un joint venture, General Motors insistió en que volvieran a contratar a la misma fuerza laboral sindical que les había hecho cerrarla en primer lugar. En tan solo un par de años, se convirtió en una de las plantas con mejor desempeño de todos los General Motors. GM envió a los gerentes desde muchas de sus otras instalaciones, para probar y aprender cómo se hizo esto. Desafortunadamente, GM no sacó mucho provecho de esto ya que sus gerentes regresaron a sus instalaciones tradicionalmente operadas y no pudieron aplicar mucho de lo aprendido.

He visto a Lean echar raíces en entornos sindicales. Cuando era ejecutivo del grupo para The Danaher Corporation, uno de los presidentes de una de las compañías de mi grupo (Jacobs Engine Company, o "Jake Brake", como solía ser conocido), presenté Lean a Danaher usando a Jake Brake como el primer ejemplo. Si bien Jake Brake era un local de UAW (United Auto Workers) tuvimos un éxito tremendo. La productividad aumentó de 3 frenos por hora hombre a 35. Los turnos de inventario pasaron de 2x a 25x. El tiempo de entrega disminuyó de 85 días a 2 días y el ingreso operativo aumentó de 4% a más de 30% durante los primeros 10 años. De hecho, desde muy temprano en el viaje Lean de Jake, los miembros de la UAW realizaron la mayoría de las visitas a la planta para clientes o las visitas de la alta gerencia de Danaher. Estaban orgullosos de lo que habían logrado.

Lo mismo sucedió cuando me convertí en el CEO de The Wiremold Company. Ahí teníamos el IBEW (Hermandad Internacional de Trabajadores Eléctricos), que llevaba décadas funcionando. 

Además, cuando Wiremold comenzó a adquirir compañías, 21 en aproximadamente 9 años, varios de ellos habían establecido sindicatos por mucho tiempo. Realmente no importaba. Comenzamos con las actividades de Kaizen en cada adquisición de inmediato, a pesar de que fue bastante impactante para las empresas adquiridas. Nuestros resultados fueron similares a los de Jake Brakes y el valor empresarial aumentó en poco menos del 2,500% en los primeros diez años después de comenzar nuestro viaje Lean.

A pesar de estos éxitos, no quiero darte una impresión equivocada: implementar Lean en un entorno sindical es definitivamente más difícil que en uno no sindicalizado. Hay más obstáculos que superar, el más importante es el de tu propia cabeza. Si provienes de una formación tradicional, probablemente tomarás a las personas por sentado. Y si tienes un sindicato, es más probable que veas a las personas como "miembros del sindicato" en lugar de solo personas. Para complicar esto, es probable que pienses en lean como “un programa de reducción de costos” donde un objetivo clave es deshacerse de las personas. Si empiezas con alguno de estos pensamientos en tu cabeza, el trabajo de transformación lean es mucho más difícil.

En cambio, es importante entender que lean es todo acerca de las personas. Lo que estás tratando de transformar son las personas. Tú estás tratando de ayudarlos a ver y eliminar los desechos para que puedas entregar más valor a tus clientes y crecer. Para hacer esto, debes dejar de verlos como miembros de un sindicato y tratarlos como personas. Todos ustedes están en el mismo equipo con los mismos objetivos. No puedes tener un equipo sindical y un equipo no sindicalizado. La gente es gente, trátala de esa manera. Ese es el primer paso y el más importante.

Una vez que entiendas eso, entonces puedes comenzar a abordar todos los otros problemas que hacen que las tiendas sindicales sean más difíciles de convertir que las tiendas no sindicadas. Reglas de trabajo y clasificaciones de trabajo son un par de buenos ejemplos para comenzar. Estos también pueden existir en tiendas no sindicalizadas, donde no se rigen por un contrato escrito y son más fáciles de cambiar. A menudo, las reglas de trabajo deben tratarse por adelantado para permitirle comenzar a ejecutar las actividades de Kaizen con equipos mixtos de empleados asalariados y por hora. 

Si ese es el caso, necesitarás la cooperación de los representantes de tu sindicato local (estoy hablando de una planta o un almacén o una oficina de distrito) para permitir la suspensión de cualquier regla de trabajo oneroso (que un empleado asalariado no puede mover ni hacer ningún trabajo en la planta de producción, por ejemplo) para que el kaizen pueda continuar. Si se enfoca localmente (es decir, mantienes a los representantes sindicales regionales o nacionales fuera de la discusión) y eres honesto con el liderazgo de tu sindicato local sobre por qué estás implementando Lean y cuáles serán los beneficios para la empresa y la fuerza laboral que generalmente puede tener éxito. Los beneficios para el trabajador individual serán muy claros desde el primer kaizen y comenzarás a ser aceptado. Tomando una configuración de 2 horas a 15 minutos en el transcurso de un kaizen de una semana, por ejemplo, hará  trabajos de los operadores individuales  más fácil y mucho más seguro. Ellos se darán cuenta de eso.

Por supuesto, tendrás que prometer que no habrán despidos como resultado de las actividades de Kaizen. De lo contrario nadie querrá hacer las mejoras. No te preocupes por esto. A medida que elimines el desperdicio, tus plazos de entrega se reducirán y tu calidad y costos mejorarán, por lo que tu crecimiento se acelerará y necesitarás a toda tu gente. Piensa en términos de duplicar el tamaño con la misma fuerza laboral. Esto es lo que sucedió tanto en Wiremold como en Jake Brake.

Eliminar las clasificaciones de trabajo llevará más tiempo. Comenzamos con más de 60 en Wiremold y bajamos a aproximadamente 6, pero nos llevó algo de tiempo y algo de negociación. Creo que lo importante aquí es asegurarse de que nadie pierda su salario como resultado de estos cambios. Si reduces la tasa de pago por hora de las personas, a medida que avanza a menos y mas clasificaciones de trabajo generales, estás provocando muchos problemas.

A medida que avanzas por el camino lean, obtendrás muchos beneficios, liberarás espacio y dinero, y aumentarás tus ganancias. Te recomiendo que compartas algunas de estas ganancias con toda tu fuerza laboral al instituir un programa de participación en las ganancias. Hazlo muy simple. Compartir las ganancias de un dólar en algún porcentaje. En Wiremold, el grupo de participación en las ganancias fue igual al 15% de la ganancia antes de impuestos. Dividimos esa cantidad por los salarios de tiempo directo para ese período (un mes o trimestre) y luego multiplicamos ese porcentaje por salarios de tiempo directo para ese período, para determinar el pago de la participación en los beneficios. Todos, desde el CEO hasta abajo, estaban en la piscina. Pagamos trimestralmente. Realmente llamó la atención de todos y les ayudó a comprender cómo sus esfuerzos para eliminar los desechos podrían terminar en sus propios bolsillos. Se creó un gran sentido del trabajo en equipo.

Podría seguir, pero creo que entiendes el punto. Lean es todo acerca de las personas. Trata a las personas como personas que no son miembros del sindicato y aumentarás considerablemente tus posibilidades de éxito.

Por: Art Byrne

Tomado y Traducido de:

Can Lean Succeed in a Strong Labor Environment?

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=973

¿LEAN REALMENTE FUNCIONA EN UNA EMPRESA NO MANUFACTURERA?

Bueno, empecemos con las buenas noticias!. En mi experiencia, las empresas no manufactureras ganan mucho más de lean, que las empresas manufactureras. No puedo brindarte ninguna prueba científica de esto, pero he participado en cambios de calidad en hospitales y compañías de servicios y siempre he encontrado que los residuos son mucho más grandes en este tipo de organizaciones. De alguna manera, hay más oportunidades: las empresas de fabricación están buscando constantemente formas de ser más eficientes, mientras que el enfoque en las empresas que no son de fabricación suele ser en otras áreas como nuevos productos o servicios. No priorizan la eliminación de desperdicios como punto de partida y tienen más espacio para trabajar este aspecto. Además, si bien es fácil ver el trabajo e identificar los problemas en la planta de fabricación, un entorno de oficina puede ser más complicado cuando se trata de seguir el trabajo real que se está realizando.

Ambos tipos de empresas comparten algo en común: no son más que un grupo de personas y un montón de procesos que intentan entregar valor a un conjunto de clientes. Y los principios lean se aplican a cada uno. Para ser lean, cada empresa debe centrarse en eliminar los residuos en sus procesos actuales para ofrecer más valor a los clientes. Todas las compañías u organizaciones desean poder competir en su excelencia operativa, y eliminar los desperdicios les permite ganar cuota de mercado compitiendo por la velocidad. Piensa en un banco que puede cambiar una solicitud de préstamo para un automóvil o una casa en 1 ó 2 días, mientras que la competencia demora entre 3 y 4 semanas; o una compañía de seguros que puede suscribir una nueva póliza en 5 días cuando la competencia demore entre 40 y 50 días.

Todas las empresas deben entender que lean es todo acerca de las personas. Estás tratando de transformar a las personas, quienes son el único activo que tienes que puedes apreciar con el tiempo. Es responsabilidad de la gerencia asegurarse de que esto suceda. Fácil de decir pero ¿cómo lo haces? Una vez más, el enfoque para las empresas manufactureras y no manufactureras es el mismo.

Comienza con una estrategia simple que establezca el objetivo y defina los objetivos que crees que definirán la excelencia operativa para ti. Cosas como el servicio al cliente, la calidad, la productividad, el tiempo de espera, el control visual, etc. Todos estos deben ser de naturaleza aspiracional y no solo un pequeño incremento de su estado actual. Probablemente también necesites un objetivo de crecimiento como "duplicar tu tamaño cada tres o cuatro años". Lograr los objetivos que una vez lograron cambiará totalmente la naturaleza de tu organización y su capacidad para competir. Si la reacción a estos objetivos es "debes estar bromeando, cómo lo haremos", entonces estás en el camino correcto.

A continuación, establece una estructura organizativa de la cadena de valor e implementa estos objetivos de excelencia operativa en los líderes de la cadena de valor. Haz que informen semanalmente sobre su progreso hacia estos objetivos. Esto hará que todos en la organización trabajen en un conjunto simple de objetivos que, una vez alcanzados, diferenciarán a la empresa.

A continuación, enséñale a tu gente cómo identificar y eliminar los desechos. Un poco de capacitación inicial sobre fundamentos lean ayudará, pero no exageres. El verdadero aprendizaje proviene de la participación en los equipos de Kaizen y el logro de grandes ganancias en un corto período de tiempo (una semana es bastante normal). Asegúrese de que los equipos de Kaizen tengan una combinación de empleados asalariados y por hora; y si todos son asalariados, asegúrese de que haya una buena combinación de los agregadores de valor y los gerentes de un equipo. Es especialmente importante contar con la alta gerencia en equipos de kaizen de 5 a 6 semanas por año para que puedan comenzar a ver y comprender la cantidad de desperdicio que existe. Obtendrás muchos beneficios, pero lo más importante es que habrá mucho aprendizaje. Quieres convertirte en una empresa de aprendizaje con una cultura kaizen.

Entonces, ¿por dónde empezar? Por supuesto dependerá del tipo de empresa no manufacturera, comienza con tu proceso más grande e importante. Para una compañía de seguros, puede ser una suscripción, para un banco podría estar procesando solicitudes de préstamos o tal vez un proceso de back office donde se encuentra la mayor parte de sus empleados. Un hospital puede querer atacar el proceso, o la falta de un proceso para mejorar la rotación de la cama y / o los resultados del paciente, mientras que un distribuidor puede centrarse en la rotación del inventario y la facilidad de servicio.

El siguiente paso es diseñar los elementos del proceso paso a paso, incluidos los más pequeños, como “avanzar al siguiente paso en el tercer piso”. Usa la asignación de flujo de valor para obtener una imagen no solo de los pasos, sino también del tiempo que lleva cada uno, así como cualquier tiempo de espera. Cualquier proceso se puede dividir en tres elementos: valor agregado, valor no agregado pero necesario (tal vez cumpla con alguna regulación estatal o federal), o desperdicio. En un proceso de 35 pasos no es raro encontrar que solo hay 5 o 6 pasos que realmente agregan valor. El mapeo de la cadena de valor te ayudará a ver esto y eliminar el desperdicio y, por supuesto, acortará considerablemente el tiempo que lleva completar la tarea.

Una vez que hayas trazado el mapa de flujo de valor, sal al piso y observa el trabajo a medida que se realiza. ¿El equipo de Kaizen ha cronometrado el trabajo real paso a paso, incluido el tiempo que lleva moverse y el tiempo que pasa esperando? Esto debería abrirte los ojos. Pero para eliminar realmente los residuos tendrás que mejorar el flujo. Y esto podría ser un problema para ti al principio. 

Por ejemplo, digamos que estamos procesando una solicitud de préstamo para un banco, y el trabajo requiere siete personas diferentes, en cuatro pisos diferentes, en cinco departamentos diferentes. Cada departamento está formado por los llamados expertos en cualquier paso del que sean responsables. La solicitud de préstamo demora tres semanas en pasar todos los pasos. Cada departamento está en su propia trinchera y luchará muy duro para mantener la estructura como está. ¿Qué hacer?

Bueno, digamos que tomas a los siete expertos y simplemente te sientas alrededor de una mesa grande. Cuando llega la primera entrega de correo a las 8:30 a.m., coloca las solicitudes de préstamo junto a la persona en el paso uno, y después de completar su trabajo, el paso uno pasa la solicitud a la persona que está a su lado en el paso dos, y así sucesivamente hasta que se complete la solicitud. Probablemente, ahora cada aplicación tomará sólo unos minutos en comparación con las tres semanas anteriores. Si hay una segunda entrega de correo a las 12:30, el equipo puede procesarlos de la misma manera. De repente, el plazo de tres semanas se reduce a un día.

Una vez que hayas mejorado el proceso más grande, continúa con el siguiente y el siguiente. Dirige un montón de equipos kaizen. Pon a todos dentro de un equipo tan pronto como sea posible. Rompe las trincheras y deja fluir el trabajo. Te sorprenderás tanto de las ganancias, como de lo bien que se siente todo el mundo al hacer las mejoras y facilitar su trabajo.

Puedes encontrar un poco de resistencia al principio. Por la razón que sea, he encontrado que los empleados y la gerencia en compañías no manufactureras son mucho más resistentes al cambio, incluso pequeños cambios, que las compañías manufactureras. Puede que tengas que mostrar un poco de paciencia, pero los beneficios serán tan grandes que deberían abrumar la mayor parte de la resistencia. Tomando nuestro ejemplo de procesamiento de préstamos anterior, donde el tiempo perdido de tres semanas a un día, es un poco difícil de ignorar en términos de la ventaja competitiva que ofrece, por no mencionar la reducción de costos. Así que sal, sé audaz y no te decepcionará.

Por: 

Art Byrne

Tomado y Traducido de:

Ask Art: Does Lean Really Work in A Non-manufacturing Company?

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=962

TPS, THE THINKING PEOPLE SYSTEM - Sistema de Personas Pensantes -

La gente a menudo me pregunta: ¿cómo se consigue que los CEOs adopten Lean? Sinceramente no lo sé. Generalmente explico que lo que más hacemos es discutir el estado actual del negocio, despues  diagramar la casa del sistema de producción de Toyota (TPS), luego ir al gemba para ver qué hacemos bien y qué no, y observar nuevos problemas emerger; y luego intercambiar opiniones con la gente acerca de cómo ven las cosas, qué piensan sobre los problemas y qué pueden hacer al respecto. En su mayoría,  suelo encontrarme con  una desconcertante incredulidad.

Y aun así, , funcionó!

Lo que plantea la pregunta: ¿cuál es la teoría de Lean? ¿Cómo funciona realmente? ¿Y por qué siempre volver al TPS en lugar de  una versión más simple del pensamiento lean?

El punto de partida del pensamiento lean, establece la vara bastante alto: el CEO debe aceptar que, aunque sabe mucho (y me refiero a muchas cosas sobre su negocio), las respuestas correctas a los problemas clave y competitivos siguen sin conocerse. Todo lo que tenemos son contramedidas para los problemas tal como los entendemos. Pero, si buscamos formular mejor los problemas y estudiar las contramedidas y sus resultados con las personas que realizan propiamente el trabajo, debemos entender los problemas más profundamente, y descubrir  formas inéditas de hacer las cosas y mejorar el trabajo, con esas mismas personas.

Entonces, aunque no sabemos todas las respuestas, y todas las que tenemos son contramedidas locales y temporales, tenemos una manera de buscar mejores respuestas.

El sistema de producción de Toyota, en realidad, es una teoría concreta sobre cómo satisfacer a los clientes para que sigan siendo clientes, y nos dan suficiente dinero en efectivo para que podamos vivir, si logramos mantener nuestros costos bajos, al eliminar nuestras propias actividades que no agregan valor, conocidas como desperdicios. La suposición estratégica básica de Toyota es "una vez cliente, cliente de por vida": la idea es que si nunca pierdes un cliente cuando renueva su compra, puedes construir un crecimiento estable, sostenible y rentable.

Pero como funciona? Idealmente, un modelo debe expresarse en la forma Y = f (X1, X2, X3 ..), con un output claro (Y), varios inputs (X1, X2, X3) y una función f, un mecanismo que explica la causa. Dudo que ahora  podamos profundizar en matemáticas, pero si comparas las distintas versiones de la casa TPS, el modelo es sorprendentemente claro.

Vamos a construir la casa

Primero, la satisfacción del cliente es una función de seguridad, calidad, entrega (a través de la flexibilidad), costo y, más recientemente, rendimiento energético y conectividad. La lógica es coherente con otras investigaciones y postula que si mejora la seguridad tanto para el cliente como para los empleados, la calidad, el tiempo de entrega, el costo, el rendimiento energético y la conectividad aumentarán la satisfacción del cliente.

Según este modelo, la base para alcanzar la satisfacción del cliente es ... la confianza mutua entre la gerencia y los empleados. Esto se logra concretamente en:

1) 5S
2) Resolución de problemas  
3) Mantenimiento productivo total (TPM). 

La función, el modelo, se refiere a que si los empleados reciben apoyo para tomar el control de su propio lugar de trabajo a través de 5S; si se desarrollan constantemente para ser más autónomos en la resolución de problemas y, por lo tanto, más confiados en su capacidad (y la de la empresa) para hacerlo. Y si, finalmente, todos los equipos funcionan cuando es necesario y están disponibles porque la administración ha establecido los sistemas habilitantes para que así sea, entonces los empleados se sienten seguros de que pueden realizar su trabajo, porque la administración está haciendo su parte. Estas actividades crean la estabilidad básica que los equipos necesitan para trabajar con confianza.

No estoy discutiendo si este es realmente el caso, y si no se deben tomar en cuenta otras variables, como la contratación, capacitación, compromiso con los valores, etc., obviamente, también son importantes. Pero los ingenieros que formularon la casa de TPS tomaron una decisión clara en cuanto a dónde buscar la confianza mutua. Ellos privilegiaron la propiedad del espacio de trabajo, la autonomía en la resolución de problemas y el hecho de tener procesos que funcionen bien a la primera.

La confianza mutua entre la gerencia y los empleados es una función de hacer bien las siguientes cosas: 5S, resolución de problemas y trabajando en TPM.

La siguiente capa de la teoría es que, sobre la base de la confianza mutua creada por la estabilidad básica, la satisfacción del cliente se deriva de la satisfacción del empleado.

En la teoría lean, la satisfacción de los empleados se deriva de heijunka: (nivelación, fraccionamiento, mezcla) para evitar variaciones en la carga de trabajo y la sobrecarga, estándares: para que haya una forma conocida de hacer un trabajo repetible, y kaizen: para involucrarse en el estudio de los residuos y la búsqueda de nuevos formas de trabajar.

Esto es sorprendente pero consistente con otras teorías de aprendizaje. En primer lugar, tiene sentido pensar que la gestión de la carga de trabajo es clave para la satisfacción de los empleados. Y, mantener una carga nivelada ayuda a las personas a superar el día (o, a la inversa, la forma en que muchos gerentes sobrecargan a las personas y luego hacer que esperen ociosamente es muy desalentador). En segundo lugar, la teoría del aprendizaje activo describe el aprendizaje como una mezcla entre el conocimiento programado (saber lo que ya es conocido), que trata sobre los estándares de aprendizaje, y luego el cuestionamiento perspicaz, que es precisamente lo que sucede durante las actividades de Kaizen.

Esencialmente, esto indica que si los empleados tienen una carga de trabajo razonable, entienden lo que se espera de ellos y cómo hacer bien el trabajo a través de estándares claros, así como buscan mejorar los aspectos de desperdicio de su trabajo y reciben apoyo en su esfuerzo de mejora, Encontrarán que sus trabajos son satisfactorios, porque se sentirán seguros y tendrán espacio para la emoción y para tomar el control del trabajo.

Claramente, esta capa solo tiene sentido si la anterior, la confianza mutua, crea condiciones suficientemente sólidas para que los empleados se comprometan a aprender estándares conocidos y a cuestionarlos a través de Kaizen.

Ahora, podemos percibir que existe un vínculo entre la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente, pero ese vínculo está lejos de ser seguro y requiere una gran dosis de orientación. Esto es lo que los dos pilares Just-in-time y Jidoka crean en el sistema.

Just-in-time es una la mayor  cooperación entre funciones, tal como lo había previsto originalmente Kiichiro Toyoda. La búsqueda constante de reducir el tiempo de entrega ejerce presión sobre los procesos funcionales, para coordinar mejor y requerir menos capital (a través de una mayor flexibilidad y cooperación). Esto se logra al pensar en el tiempo, buscando continuos sistemas pull - y de - una pieza a la vez. 

El sistema pull, y su objetivo final de flujo continuo de una pieza a la vez, en el takt time, es lo que crea tensión en el sistema al eliminar todas las razones del tiempo de estancamiento, ya sea retrabajo, procesamiento por lotes, programación deficiente o cualquier otro problema. El aumento del trabajo en equipo se produce al hacer coincidir el takt time, acercándose más al flujo continuo de una pieza y tirando de forma más flexible y rigurosa en lotes más pequeños.

Sin embargo, justo a tiempo, crea una tensión implacable en el trabajo y revela los interminables problemas que la realidad presenta en los mejores planes y procesos de pensamiento. El trabajo en equipo se quedará corto si los empleados no tienen forma de reaccionar para superar estos obstáculos, simplemente se desanimarán. El segundo pilar trata sobre la dificultad en tiempo real de cada persona por el enfoque “Jidoka” (calidad incorporada) de detenerse de inmediato, en lugar de continuar con un trabajo defectuoso. El primer input de la calidad incorporada es Andon: llamar cada vez que se encuentra un problema y esperar soporte de la administración en segundos (segundos, no minutos, horas o días). El segundo input es poka-yoke, inventando un sistema simple e inteligente para evitar errores en primer lugar. El tercero es la “separación del trabajo humano y el trabajo con máquinas”: asegurarse de que el equipo esté diseñado para funcionar de manera autónoma, con solo presionar un botón y que ningún miembro del equipo tenga que pararse y ver cómo funciona una máquina.

En conjunto, estos dos pilares generan el trabajo en equipo y el respeto que vincula la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente mediante una presión constante para reducir el tiempo de entrega y al convertir la cadena de mando en una cadena de ayuda, para poder apoyar a los empleados en el lugar con todo los problemas que probablemente creará la tensión del justo a tiempo.

En general, esto crea un modelo completo sobre cómo lograr la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de los empleados, a través del trabajo en equipo y el respeto, sobre la base de la confianza mutua entre la gerencia y los empleados.

Hay varias versiones de la casa TPS, y no hay dos versiones exactamente iguales. El que he presentado se extrae de un folleto de 1996 publicado por la oficina interna de "Toyota" en ese momento (División de Consultoría de Gestión de Operaciones) que detalla el TPS en inglés.

No se trata de la "realidad", sino de la necesidad de investigar el pensamiento que subyace en el modelo lean cada vez más profundo. Más allá del folklore, más allá de la reducción por este o aquel escritor, se encuentra un sistema estructurado de pensamiento que vincula las condiciones, como la confianza mutua entre los empleados y la gerencia, y la satisfacción de los empleados con un resultado, la satisfacción del cliente.

¿Qué es "Lean", entonces?

Bueno, dentro de esa perspectiva, lean es el resultado de observar constantemente las condiciones reales en el gemba, volver a TPS (el Sistema de Personas Pensantes - Thinking People Systemas -, también llamado por los veteranos de Toyota) para inspirarse, pensar en otra cosa para investigar y probar, buscar el impacto, volver a TPS y así sucesivamente. No hay nada que aplicar o implementar.

Se aprende a familiarizarse con lo que el TPS puede significar para cada compañía, lejos de Toyota, la industria automotriz o Japón. TPS sigue siendo una fuente inagotable de inspiración y "Lean" es la suma de estas inspiraciones.

Es parte del juego para cada empresa "lean" desarrollar su propio sistema lean en la forma de sus propios problemas típicos / soluciones típicas, que necesita buscar para ser más competitivos, y conocemos varias otras compañías como Amazon, Boeing o Zara que fueron inspiradas exitosamente por Just-in-time. Pero cada empresa es solo un caso. El TPS, por otro lado, ha sido probado en campo en numerosas plantas, países, operaciones, desde el diseño hasta la producción y el servicio, y aunque evoluciona y existen varias versiones ligeramente diferentes dentro de Toyota, su lógica básica, el modelo subyacente. aprender a resolver mejor los problemas visualizándolos, probando cosas nuevas y pensando más profundamente sobre lo que sucede, permanece sólido y estable.

Aprender no es aplicar una sola vez y volver a casa. Aprender es intentarlo una y otra vez hasta que lo asimiles bien. Sólo entonces empiezas a descubrir las sutilezas del trabajo. Progresivamente, adquieres dominio a medida que exploras la verdadera profundidad del objeto de aprendizaje. Es por eso que practicar lean a nivel de CEO implica escribir el TPS en un cuaderno, una cartulina o una pizarra una y otra vez hasta que, progresivamente, la comprensión de un sistema interrelacionado, como una teoría completa del negocio impregne la visión de la compañía tal como es, e influya en las ideas de la compañía como debería ser: más ágil, lo que significa satisfacer a todos los clientes (para que sigan haciendo negocios con nosotros) ofreciéndoles constantemente mejores productos, desarrollando a cada empleado para que pueda manejar mejor su trabajo, alcanzar altos estándares, ser autónomo en la resolución de problemas y mostrar ingenio e iniciativa para buscar una mejor manera de hacer lo que hacen actualmente.

Autor

Michael Ballé 

Tomado y traducido de

TPS, the Thinking People System

Original en

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=944

DESPLIEGUE DE HÁBITOS DE MEJORA: DESDE LA KATA INICIAL A LOS META-HÁBITOS

Desde su popular crecimiento en manufactura en la década de 1980, el pensamiento lean ha llegado a casi todos los sectores comerciales, incluidas las industrias de servicios y la atención médica. Pero para muchas organizaciones y sus ejecutivos que adoptan conceptos lean, los resultados han sido, en el mejor de los casos, modestos y, para algunos, fracasos completos.

Los motivos de las fallas de implementación lean son tan numerosas como las fallas en factores, por ejemplo, no adecuados para el entorno empresarial, aplicaciones aisladas por el personal de primera línea, falta de verdaderos principios Lean. A esta lista agregaré una fundamental: la "implementación" lean implica la provisión de una solución única para un proceso, función u organización. Esa solución a menudo se basa en las herramientas del Sistema de producción de Toyota (TPS): flujo, pull, poka-yoke, etc., que fueron soluciones específicas de Toyota para problemas específicos de Toyota. Aunque las herramientas pueden ser beneficiosas, pocos procesos son iguales y, por lo tanto, una única solución o conjunto de herramientas no coincidirá del todo.

Lo que necesitamos en lugar de implementaciones son despliegues lean. Las implementaciones lean suponen soluciones y las herramientas (TPS) para solucionarlas. Los despliegues Lean aplican recursos, no soluciones, herramientas o ideas preconcebidas, y cultivan hábitos de mejora y fomentan una nueva forma de explorar problemas y desarrollar soluciones. El entorno de un individuo los guía a la solución correcta, no al revés. También pueden, como los gerentes y empleados de Toyota hace décadas, desarrollar nuevos métodos de mejora que se conviertan en ventajas competitivas similares a TPS que otros buscan emular.

Kata crea habilidades de implementación

"Kata" se refiere a rituales diarios y formas de práctica, como en las artes marciales, que convierten los movimientos repetitivos en un meta-hábito inconsciente o memoria muscular. Para un despliegue Lean, esto es una rutina de pensamiento deliberadamente practicada que consiste en un alumno (Kata de Mejora), que es guiado por un entrenador (Coaching Kata). Un segundo entrenador observa frecuentemente la interacción alumno / entrenador y ofrece orientación al entrenador.

El Kata de Mejora y el Kata de Coaching brindan a los empleados las habilidades fundamentales para lograr objetivos que se conectan directamente con los objetivos y desafíos de la organización. La naturaleza repetitiva de la interacción alumno / entrenador - llamada "Startta Kata" - ayuda a construir la memoria muscular de un nuevo alumno. También establece una infraestructura de Coaching Kata para hacer posible la expansión de un despliegue lean. Kata fue una base cultural de cómo Toyota históricamente logró muchos avances en el proceso a lo largo del tiempo, aunque no fue documentado como tal hasta que Mike Rother, que estudió Toyota por años, reveló el patrón de pensamiento único en el mundo de los negocios. Durante décadas, los de afuera vieron las herramientas lean y los poderosos resultados de Toyota, pero realmente no captaron la fuerza conductual detrás de ellos.

Toyota ha estado viviendo Kata por más de medio siglo. Para todos los demás, existe una migración cultural: como Starter Kata se practica a diario (ver preguntas iniciales de Kata), un pequeño grupo de la organización desarrolla gradualmente el patrón de pensamiento científico en el meta hábito inconsciente, creando nuevas vías neuronales para la forma en que pensar, actuar y hacer ciertas tareas. Y aunque este es solo el comienzo de Kata, brinda mejoras tangibles a la organización: los alumnos están trabajando para lograr condiciones proyectadas reales que respalden los objetivos de mejora de la organización.

En mi experiencia como Coach de Kata, he visto a aprendices y entrenadores comenzar a desprenderse del Kata inicial en aproximadamente seis a nueve meses; inconscientemente exhiben los patrones y comportamientos de pensamiento científico. Sus pensamientos y acciones reflejan el Starter Kata, pero no confían en una carta o en su entrenador para guiarlos en la rutina. A medida que los alumnos avanzan, desde aprendiz a principiante avanzado y hasta competente / experto, mejoran su efectividad como aprendices y como entrenadores.

Los estudiantes avanzan  hacia las condiciones proyectadas que buscan alcanzar, perfeccionando los patrones de pensamiento científico a lo largo del camino:

• Ir y ver: el alumno va a la fuente del obstáculo y observa, mide y documenta lo que está ocurriendo con un proceso o situación, obteniendo conocimientos sobre las causas de raíz y las formas de eliminarlos.
• Experimento exploratorio: el alumno realiza un experimento, presenta un cambio en el proceso y observa lo que sucede.
• Prueba de una hipótesis: el alumno realiza un experimento que cree que afectará un factor en el proceso o situación, y espera un cambio positivo y mensurable (una hipótesis para superar el obstáculo).

En el nivel competente, las personas tienen los meta-hábitos y las habilidades de Kata para ser un segundo entrenador en la organización. A medida que el número de entrenadores y segundos entrenadores crece, la organización ha desarrollado orgánicamente recursos de mejora continua y ampliado de manera exponencial la implementación (idealmente, en toda la fuerza de trabajo).

Hacer un meta-hábito

No existen reglas estrictas para cuando un alumno realmente se separe del Kata inicial. La mayoría de los estudiantes simplemente comienzan a confiar en los meta-hábitos y su nueva forma de pensar, que está formada por la búsqueda repetitiva de obstáculos que les impiden alcanzar una condición proyectada.

Intuitivamente abordan cada problema con el "esqueleto" de la rutina de Kata, y entienden que no están experimentando con la solución. En su lugar, los estudiantes usan experimentos para encontrar obstáculos que les impidan operar en la condición proyectada. Una vez que se han identificado, eliminado o eludido los obstáculos, los alumnos experimentan para encontrar otro y otro, y el camino a la condición proyectada se vuelve más claro y menos impedido. Son impulsados ​​por obstáculos en lugar de impulsados ​​por soluciones. 

Para algunos alumnos, el meta hábito puede surgir después de la búsqueda exitosa de múltiples condiciones proyectadas, mientras que para otros la maduración puede provenir de algunas rutinas de Kata difíciles, aprendiendo tanto de los fracasos como de los éxitos.

Los entrenadores son puertas de entrada críticas para cuando los estudiantes se separan de la rutina de Kata, observan su progreso y captan los experimentos y el pensamiento científico. Las conversaciones entre el entrenador y el alumno sobre la condición actual, la condición proyectada, los obstáculos y los experimentos se vuelven menos rígidos y forzados, y hay más discusión y priorización de todos los obstáculos que impiden que el alumno alcance la condición proyectada.

Los enfoques de los estudiantes para eliminar los obstáculos también se vuelven más específicos y eficientes: por ejemplo, un mejor diseño de los experimentos antes de desarrollar una hipótesis; una evaluación más rápida de los resultados; y secuencial y más rápidamente pruebas de hipótesis específicas que cambiarán positivamente los factores en el proceso y eliminarán el obstáculo.

Con cada hipótesis correcta y obstáculo eliminado, los estudiantes se mueven más eficientemente hacia la condición proyectada.

A medida que se refinan los meta-hábitos, se amplía y avanza el alcance de la resolución de problemas más simple. Las condiciones proyectadas pueden pasar a duraciones más grandes y los experimentos pueden ser menos frecuentes pero más complejos.

Resultados más grandes y rápidos con meta-hábitos

Las organizaciones pueden lograr resultados exponenciales a medida que los meta-hábitos de Kata se vuelven cada vez más ubicuos. Los despliegues lean, sin embargo, exigen paciencia. Por ejemplo, animo un despliegue que comience con una rampa lenta y tres aprendices de Kata, tres entrenadores de Kata y tres entrenadores de Kata secundarios. La mayoría de estos nueve iniciales se volverán competentes, y luego se enfrentarán a tres aprendices de Kata y tres entrenadores secundarios de Kata (por lo general de 20 a 25 nuevos alumnos de Kata).

A medida que avanza el despliegue, se desarrollan múltiples estudiantes y entrenadores de Kata competentes, y la cantidad de condiciones proyectadas logradas aumenta rápidamente.

Con el tiempo y con el rigor necesario, el despliegue Lean basado en Kata cambia los comportamientos de todos y la cultura organizacional. La mayoría de los empleados desarrollan meta-hábitos para encontrar y eliminar inconscientemente los obstáculos, y ven la resolución de problemas como parte de su trabajo, no el trabajo adicional. Las conversaciones nuevas y más productivas se vuelven comunes para las estructuras de informes tradicionales (por ejemplo, gerentes con informes directos), lo que brinda un enfoque similar a un láser en todas las actividades y procesos. Con docenas de estudiantes eliminando obstáculos en repetidas ocasiones, alcanzando las condiciones deseadas, resolviendo problemas y capturando nuevas oportunidades, la fuerza de trabajo acerca a la organización a sus objetivos estratégicos.

Por Brandon Brown 

Tomado y Traducido de:

Deploying Improvement Habits: From Starter Kata to Meta-Habits

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=950

PUBLICADA LA NUEVA VERSIÓN DE ISO 22000

El pasado mes de Junio ha sido publicada por ISO la nueva versión de la norma del Sistema Internacional de Seguridad Alimentaria ISO 22000:2018. El mercado de consumidores de alimentos es muy amplio y a su vez muy exigente, por lo cual establecer un sistema de producción de alimentos seguros y confiables son cruciales para evitar a la propagación de enfermedades; por lo tanto, una empresa que ofrece productos de ingesta humana, y tiene  su certificación, demuestra públicamente un compromiso con la Seguridad Alimentaria.

El punto medular es:

 Gestionar los riesgos transmitidos por los alimentos en toda la cadena de suministro: desde su producción, hasta el momento de su consumo, a través de equidad en los criterios de Seguridad Alimentaria.

La norma ISO 22000, dirigida a todas las organizaciones que forman parte de las industrias de alimentos, independientemente de su tamaño, sector o ubicación geográfica, está estructurada para proporcionar mejoras de procesos y su diseño ofrece un enfoque preventivo y basado en riesgo para la Seguridad Alimentaria.

Las últimas mejoras de ISO 22000 incluyen:

• Adopción del Anexo SL: el texto y la estructura de Alto Nivel comunes a todas las normas de Sistemas de Gestión ISO, facilitando que las organizaciones combinen ISO 22000 con otros Sistemas de Gestión como ISO 9001 (Calidad) o ISO 14001 (Medio Ambiente), ahorrando potencialmente tiempo y dinero.

• Un nuevo enfoque basado en los riesgos, como concepto vital en la industria alimentaria, que distingue entre el riesgo a nivel operacional y a nivel negocio del Sistema de Gestión.

• Fuerte vínculo con el Codex Alimentarius, un nuevo enfoque basado en los riesgos, fundamental para impulsar la seguridad alimentaria mundial. Alineación con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos.

ISO 22000: 2018 cancela y reemplaza a ISO 22000: 2005. Según ISO, las organizaciones certificadas con el estándar tienen tres años desde la fecha de publicación para la transición a la nueva versión.

UNA MEJOR FORMA DE VISUALIZAR LOS PLANES HOSHIN

La matriz X Hoshin Kanri hace que me duela la cabeza.Quiero felicitar a la persona que lo inventó por crear algo tan increíblemente compacto y lleno de información. Pero no estoy seguro de que sea la forma más fácil de transmitir la información en el plan hoshin. 

Los puntos pequeños en tres ubicaciones en una hoja de cálculo con texto que se ejecuta en dos direcciones no son una receta para facilitar la vida (imagen a través de kanbanize.com).

(Me complació aprender gracias a Katie Anderson, que Toyota no usa la matriz X. Probablemente se dieron cuenta de que, en un esfuerzo por hacer las cosas más fáciles / mejores / más rápidas / más baratas para los trabajadores, en realidad no pasa la primera prueba. )

Como resultado, he estado utilizando una serie de hojas de cálculo adaptadas de una plantilla de Karen Martin. La plantilla de Karen es ideal para facilitar la lectura de los objetivos y proyectos del plan anual, ya que no tiene que girar la cabeza como un gran búho para leer la matriz X. Sin embargo, uno de mis clientes recientemente luchó para comprender la conexión entre los objetivos corporativos y sus proyectos asociados, y los proyectos con sus tareas asociadas. La relación vertical entre estos tres niveles, se perdió en las múltiples hojas de cálculo. No podían ver cómo se unían estos niveles.

A mi cliente se le ocurrió una nueva forma de representar la información contenida en un plan hoshin que destacó la relación entre los niveles. Básicamente crearon un organigrama con toda la información necesaria: el objetivo corporativo en la parte superior de la jerarquía (donde estaría el CEO), con objetivos departamentales específicos, proyectos, tareas principales y fechas de vencimiento detalladas a continuación (donde normalmente ponen informes directos). Incluso codificaron por color las tareas críticas de cada proyecto, para destacar qué equipo era responsable de cada tarea. Se ve así (con información confidencial redactada):

Este se ha convertido en uno de los gráficos más utilizados en la compañía. Los equipos llevan a cabo reuniones de revisión de hoshin a medida que rastrean el progreso hacia sus objetivos departamentales, y tienen una imagen clara de cómo su trabajo diario se relaciona con los objetivos corporativos más grandes.

Esta fue una gran mejora en las hojas de cálculo que originalmente les di. Pruébalo, también podría funcionar para ti.

Por:

Daniel Markovitz

Author, Building the Fit Organization

Tomado y traducide de:

A Better Way to Visualize Hoshin Plans

Versión Original en:

https://www.linkedin.com/pulse/better-way-visualize-hoshin-plans-daniel-markovitz/

SUFRE SU EMPRESA DE DISLEXIA SQDIP?

Dislexia. Según la Clínica Mayo, la dislexia "... es un trastorno del aprendizaje que implica dificultad para leer debido a problemas para identificar los sonidos del habla y aprender cómo se relacionan con las letras y las palabras (decodificación)" (Mayo Clinic 2018). Así como un disléxico debe luchar para dominar las habilidades básicas de matemáticas y lectura, el disléxico organizacional SQDIP, se enfrenta al desafío de decodificar y aplicar las métricas cruciales de gestión diaria en prioridad correcta, las cuales son parte del sistema de gestión diaria Lean. ¿Te imaginas luchando por mejorar los procesos en una empresa donde "P-R-O-D-U-C-T-I-V-I-D-A-D" tiene prioridad sobre "Seguridad" o "Calidad"? En el fondo, sabes que debe haber una mejor manera.

Afortunadamente, el disléxico SQDIP tiene más herramientas a su disposición que una persona que padece el diagnóstico médico real. Armado con información y esfuerzo, el disléxico SQDIP puede navegar y finalmente dominar, la reunión de Administración diaria del departamento. Un acrónimo indispensable, SQDIP, determina los efectos agregados de las métricas (o indicadores clave de rendimiento) en todos los departamentos. Decodificado, SQDIP se traduce en Seguridad, Calidad, Entrega, Inventario y Productividad (Safety, Quality, Delivery, Inventory y Productivity).

SQDIP es importante. Una organización, departamento, equipo o proceso puede esperar producir una productividad inclusive menor a cero si no aplica las métricas SQDIP en la secuencia correcta.

La imagen a continuación es crucial para su comprensión e implementación exitosa. Es una buena idea guardar este formato en la memoria. Vale la pena el esfuerzo y ayudará a prevenir los efectos de la dislexia SQDIP.

Debe recordarse que a cada métrica de SQDIP no se le asigna un valor igual en el rango de importancia. Dado que cada métrica se clasifica de acuerdo con su efecto general sobre la productividad, piense en términos de permutaciones y combinaciones. Una permutación es el término más preciso para una combinación de bloqueo, donde la secuencia de números es importante. Imagínese si su combinación de cerradura fuera "65432", y usted pensó que era "56432" (Berry 2017). De hecho, un dígito transpuesto hace una gran diferencia en cuanto a si puede abrir su cerradura.

Del mismo modo, si su organización no se atiene al orden básico de SQDIP, se le deja tener sentido con exactamente 24 permutaciones del acrónimo, en lugar de descodificar solo cinco métricas procesables y fáciles de explicar. Sin usar SQDIP, usted está haciendo conjeturas al tratar de abrir un bloqueo al azar.

Sin SQDIP, su organización solo está apostando por el éxito. Como cada métrica tiene su propio rango y orden, es importante evitar la dislexia SQDIP. Un gerente de departamento disléxico puede enfatizar erróneamente la "Q" (calidad) antes de la "S" (seguridad), formando "QSDIP" en lugar de SQDIP e inadvertidamente priorizando la calidad antes de la seguridad.

Por supuesto, una buena nota mnemotécnica a tener en cuenta es: La seguridad primero, siempre.

¿Cómo se puede fabricar un producto de calidad sin un lugar de trabajo seguro? Las preguntas que debe hacerse incluyen: ¿cuán seguros son mis empleados, sus espacios de trabajo y mis procesos de valor agregado? Cada paso de su proceso debe reflejar el compromiso de su organización con la seguridad, así como el compromiso con su mejora general de las normas y prácticas de seguridad. La seguridad es quizás nuestro activo más importante, pero también tiende a minimizarse, darse por sentado o incluso olvidarse.

La aplicación correcta del orden SQDIP, simplifica lo que de otro modo podría terminar siendo un proceso desalentador y lento para todas las partes interesadas.

Un gerente de departamento disléxico incluso puede colocar la "D" (entrega) antes de la "Q" (calidad). ¿Realmente desea entregar piezas y / o productos terminados que no cumplen con sus estándares de calidad o especificaciones? Por lo tanto, la calidad debe preceder a la entrega. El historial comercial está lleno de fallas de calidad evitables, pero aún contienen valiosas lecciones.

Históricos momentos disléxicos en Total Quality Management (TQM) incluyen la trágica falla del transbordador espacial Challenger "O" de 1986, la reciente explosión y derrame de petróleo de BP Deepwater Horizon y el legendario (y incendiario) Ford Pinto fabricado durante la década de 1970 (Miranda 2014 )

"La calidad nunca es un accidente. Siempre es el resultado de un esfuerzo inteligente ".

John Ruskin

Finalmente, imagine si su empresa prioriza el Inventario antes de la entrega. Al hacerlo, puede tener menos acciones para reducir su capital de trabajo. Sin embargo, ahora la compañía se encuentra con un inventario insuficiente para entregar a sus clientes. Un error disléxico común hace que el balance general se vea mejor en los fines de mes y los cuartos de final. No obstante, este tipo de dislexia corre el riesgo de que el producto no satisfaga las necesidades del cliente a corto y largo plazo.

Es fácil ver cómo la dislexia SQDIP pone en peligro la medida final: Productividad. Puede pensar en "P" como el resultado de una buena Seguridad, Calidad, Entrega e Inventario. Sin que el precedente esté en el orden correcto, no mejorará la productividad de su empresa. Además, priorizar la Productividad (costo) a expensas de Seguridad, Calidad, Entrega o Inventario, también tendrá efectos perjudiciales y alentará comportamientos no deseados en la empresa.

De hecho, cada iteración de dislexia SQDIP quita el proceso un paso más allá de su propósito previsto. Por supuesto, sin las contramedidas necesarias, la dislexia SQDIP continuará indefinidamente, en detrimento de sus objetivos departamentales y organizacionales. En algún momento, cada métrica sucumbirá a un efecto tipo dominó, mostrando a los departamentos cuán interconectados están realmente, impactando negativamente su resultado final.

Ahora ha pasado la etapa de solución rápida.

Ciertamente, cada gerente preferiría cumplir los objetivos de ingresos en lugar de apostar por sus medios de subsistencia y sus resultados. Desenredar y desentrañar qué salió mal y cómo afecta una métrica determinada lleva más tiempo. Por lo tanto, todos tienen un gran interés en conocer y aplicar las métricas de SQDIP, por lo que es una parte vital de su sistema de gestión diaria Lean.

En base a lo que aprendí de casi dos décadas de sistemas de administración diarios, a diferencia de las historias de horror de dislexia SQDIP antes mencionadas, he tenido el privilegio de ayudar a organizaciones grandes y pequeñas, a comprender el poder de priorizar las métricas correctas que importan, y trazando un curso para la mejora sostenible. No sucumbas a la dislexia SQDIP y la tentación de ejecutar estrategias miopes, ya que crearán consecuencias imprevistas.

Por:

Damon Baker

CEO | President at Lean Focus LLC

Tomado y Traducido de:

Does your Company suffer from SQDIP dislexia?

Versión Original en:

https://www.linkedin.com/pulse/does-your-company-suffer-from-sqdip-dyslexia-damon-baker/