Academia Lean Management

Bueno, la respuesta simple es sí, por supuesto que puede. Después de todo, la propia Toyota tiene un sindicato. Y aunque podría llamarse un sindicato de "compañía" en oposición al tipo de sindicato "internacional" (uno que es más común en las tres grandes compañías automotrices de EE. UU.) todavía es un sindicato organizado. Un mejor ejemplo podría ser la antigua empresa conjunta NUMMI entre Toyota y General Motors en California. Esta era una planta que General Motors había cerrado debido a los graves problemas laborales que había tenido allí durante muchos años. Cuando las dos compañías acordaron un joint venture, General Motors insistió en que volvieran a contratar a la misma fuerza laboral sindical que les había hecho cerrarla en primer lugar. En tan solo un par de años, se convirtió en una de las plantas con mejor desempeño de todos los General Motors. GM envió a los gerentes desde muchas de sus otras instalaciones, para probar y aprender cómo se hizo es...

Bueno, empecemos con las buenas noticias!. En mi experiencia, las empresas no manufactureras ganan mucho más de lean, que las empresas manufactureras. No puedo brindarte ninguna prueba científica de esto, pero he participado en cambios de calidad en hospitales y compañías de servicios y siempre he encontrado que los residuos son mucho más grandes en este tipo de organizaciones. De alguna manera, hay más oportunidades: las empresas de fabricación están buscando constantemente formas de ser más eficientes, mientras que el enfoque en las empresas que no son de fabricación suele ser en otras áreas como nuevos productos o servicios. No priorizan la eliminación de desperdicios como punto de partida y tienen más espacio para trabajar este aspecto. Además, si bien es fácil ver el trabajo e identificar los problemas en la planta de fabricación, un entorno de oficina puede ser más complicado cuando se trata de seguir el trabajo real que se está realizando. Ambos tipos de empresas com...

La gente a menudo me pregunta: ¿cómo se consigue que los CEOs adopten Lean? Sinceramente no lo  sé . Generalmente explico que lo que más hacemos es discutir el estado actual del negocio, despues  diagramar la casa del sistema de producción de Toyota (TPS), luego ir al gemba para ver qué hacemos bien y qué no, y observar nuevos problemas emerger; y luego intercambiar opiniones con la gente acerca de cómo ven las cosas, qué piensan sobre los problemas y qué pueden hacer al respecto. En su mayoría,  suelo encontrarme   con   una desconcertante incredulidad. Y  aun así ,   ,  funcionó! Lo que plantea la pregunta: ¿cuál es la teoría de Lean? ¿Cómo funciona realmente? ¿Y por qué siempre volver al TPS en lugar de   una versión más simple del pensamiento lean? El punto de partida del pensamiento lean, establece la vara bastante alto: el CEO debe aceptar que, aunque sabe mucho (y me refiero a muchas cosas sobre su negocio), las resp...

Desde su popular crecimiento en manufactura en la década de 1980, el pensamiento lean ha llegado a casi todos los sectores comerciales, incluidas las industrias de servicios y la atención médica. Pero para muchas organizaciones y sus ejecutivos que adoptan conceptos lean, los resultados han sido, en el mejor de los casos, modestos y, para algunos, fracasos completos. Los motivos de las fallas de implementación lean son tan numerosas como las fallas en factores, por ejemplo, no adecuados para el entorno empresarial, aplicaciones aisladas por el personal de primera línea, falta de verdaderos principios Lean. A esta lista agregaré una fundamental: la "implementación" lean implica la provisión de una solución única para un proceso, función u organización. Esa solución a menudo se basa en las herramientas del Sistema de producción de Toyota (TPS): flujo, pull, poka-yoke, etc., que fueron soluciones específicas de Toyota para problemas específicos de Toyota. Aunque las he...

Servir a una comunidad Lean, significa recibir muchas preguntas. Quizás la pregunta más común que recibimos es "¿Por dónde empiezo?" Logré traer a Jim Womack a nuestro estudio de grabación (bueno, es una sala que tiene equipos de grabación, así que supongo que eso lo convierte en un estudio de grabación), y le hice la pregunta "¿Por dónde empiezo?" ¡Me gustó tanto que lo animamos! A continuación hay una transcripción de la respuesta del Dr. Womack. "¿Por dónde empiezas? Lean no es una gran teoría, sino un conjunto de prácticas estándar, desarrolladas para tu organización, basadas en experimentos. Empieza en algún lugar, con un proceso de creación de valor -- lo que llamamos flujo de valor (value stream), lo que también se llama una línea modelo--: para saber qué funciona mejor para tí. Un A3 es la mejor manera de crear tu hipótesis sobre cómo mejorar las cosas, en la que se determina el estado actual. Identifica el problema comerci...

Mientras leía el reciente artículo de Tesla de Jeff Liker explorando puntos de vista contrastantes sobre el nivel correcto de trabajo de automatización, no pude evitar pensar en una visita reciente a Toyota Motor Kyushu, o TMK. El mes pasado, Mark Reich y yo pasamos dos días allí caminando por el gemba. TMK es una subsidiaria de propiedad total de Toyota Motor Corporation, con sede en las afueras de la ciudad de Fukuoka, en la isla de Kyushu. Toyota creó TMK en la década de 1980 para fabricar su entonces nueva marca Lexus. Continúa fabricando vehículos Lexus, uno cada 72 segundos durante nuestro tiempo en la planta. En su artículo, Liker reflexiona sobre la futura relación entre el hombre y la máquina, específicamente sobre la cuestión de si el sueño de la automatización total debería ser un estado futuro ideal. Tengo una opinión del pensamiento actual de Toyota sobre esta misma pregunta durante mi tiempo allí, y estaba intrigado por lo que aprendí. De hecho, el TMK se parece...

Durante muchos años he visto cómo las organizaciones intentan implementar la planificación de Hoshin (implementación de la estrategia, si lo prefiere). Escogen algunos temas  importantes para el éxito a largo plazo de la organización: un salto en calidad, una dramática reducción de costos, una disminución del tiempo de entrega para satisfacer mejor la demanda del cliente, un replanteamiento fundamental del tipo de valor que la organización crea para los clientes. Y tratan de implementar iniciativas para abordar estos problemas a través de los niveles de la organización. Pero incluso cuando limitan las iniciativas a un número pequeño y manejable, rara vez tienen éxito. Lo que comienza con la voz fuerte del CEO en la parte superior, se convierte en un leve susurro cuando llega a las primeras líneas de la organización, que es donde se crea el valor  y donde la mejora se vuelve real. En este nivel, los gerentes están en su mayoría absortos en el caos diario, sin un método...