Academia Lean Management

Reunir a las enfermeras y brindarles un espacio para discutir los problemas de forma regular, ha permitido a este hospital de Holanda adoptar con éxito el pensamiento Lean y cosechar sus beneficios. ______________________________________________________________________ Entrevistados: Christiaan Hol, Mejora de Procesos e Innovación, y Simone Voets, líder del equipo en el Departamento de Neurología, Hospital de Amphia - Breda, Países Bajos Foto principal por: Beeld Werkt ______________________________________________________________________ Planet Lean: ¿Puede proporcionarnos un contexto sobre su hospital, por favor? Christiaan Hol: Amphia es un gran hospital de enseñanza en Breda, en el sur de Holanda. Tratamos a 172,000 pacientes únicos cada año y recibimos 620,000 consultas ambulatorias por año. Empleamos a 4,400 personas (de las cuales alrededor de 1,500 son enfermeras) y tenemos 350 voluntarios. Hay 270 médicos especialistas (de Medisch Specialistisch Bed...

Absolutamente. De hecho, en mi opinión, ir lentamente muestra una clara falta de respeto por su gente. Muchas personas abogan por un enfoque lento y constante. Dicen que a las personas no les gusta el cambio y, por lo tanto, deben tener cuidado con lo que les piden en un período de tiempo determinado; seguramente no querrán causar más problemas y malos sentimientos que resolver. Puedo entender esto en cierto nivel. Si está iniciando el camino fácil como CEO y aún no comprende lean muy bien, es posible que desee comenzar lentamente hasta que comience a ver algunos resultados tangibles. También puedo entender por qué algunos consultores lean pueden recomendar un enfoque lento para que no molesten al cliente y no pierdan el negocio. Pero si bien puedo dejar al CEO algo de holgura aquí, no tanto al consultor lean. Cuando era ejecutivo de grupo en The Danaher Corporation, trabajando con los ex consultores de Toyota Shingijutsu, en nuestro primer día comenzamos con un recorrido muy...

En una rutina? ¿No se puede escalar? Fracaso en la comunicación? Es hora de hacer un cambio. Andy Bailey, CEO y director técnico de la firma de entrenamiento empresarial Petra Coach, ejerce el papel de asesor en el Consejo Gazelles, líderes del movimiento Scale Up. Le pedimos a Andy información sobre cómo se atascan los líderes empresariales y  además, le pedimos estrategias para ayudarlos a salir de eso. Esto es lo que compartió. Cada líder tiene un "estilo de liderazgo", típicamente parte de la naturaleza y la nutrición parcial, que se perfecciona a través de las lecciones aprendidas en una larga carrera. Muchos líderes convierten su "estilo" en el procedimiento operativo estándar de su empresa. Sin embargo, eso no siempre funciona, e incluso los grandes líderes pueden estancarse. Como coach de negocios, a menudo he visto a los CEOs renuentes a cambiar la forma en que trabajan y se comunican, asfixiando el éxito de una compañía que, de otra manera ...

EL RINCÓN DE LAS HERRAMIENTAS: para el segundo artículo de nuestra nueva serie, el autor ofrece una guía sobre los orígenes y el uso de una de las herramientas más importantes de Lean: SMED. ___________________________________________________________________ Texto: Michael Ballé, autor Lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France. Foto principal cortesía de Alliance-MIM ___________________________________________________________________ ¿QUÉ ES SMED? Smed es un método para reducir drásticamente el tiempo de cambio de herramientas (reducir los lotes haciendo cambios más frecuentes). En esencia, distingue las operaciones externas (la máquina está funcionando) de las internas (la máquina está detenida) y convierte las internas en externas. ___________________________________________________________________ ¿COMO FUNCIONA? Distingamos las operaciones internas (la máquina necesita ser detenida) de las operaciones externas (la máquina está fabr...

ENTREVISTA: En esta sesión de preguntas y respuestas con Catherine Chabiron, el veterano de Toyota Isao Yoshino habla sobre NUMMI, la administración de la empresa y cómo cambiar la mentalidad de los líderes. ________________________________________________________________________________ Entrevistado: Isao Yoshino, profesor de la Universidad Nagoya Gakuin. Entrevistador: Catherine Chabiron, Lean Coach y miembro del Instituto Lean France. _____________________________________________________________________ Catherine Chabiron: Yoshino-san, jugaste un papel clave en el arranque de NUMMI, cuando Toyota entró en una empresa conjunta con GM en Fremont, California. Antes de comenzar la producción en 1984, lideraste el programa de capacitación del grupo estadounidense y a los líderes del equipo para mostrarles cómo Toyota quería dirigir la planta. Los   emparejáste con contrapartes japonesas. ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes de ese experimento? Isao Yoshin...