CÓMO CONVERTIR A RRHH EN UN CATALIZADOR PARA EL PENSAMIENTO LEAN

CARACTERÍSTICA - En la mayoría de las organizaciones en una travesía Lean,  la gestión de personas no está muy involucrada. Entonces, ¿cómo debe cambiar el departamento de  RRHH, para apoyar eficazmente una transformación lean?

Lograr una transformación lean depende de nuestra capacidad de transformar a las personas. El cambio requiere la creación de formas diferentes y más efectivas de interacción entre equipos y líderes, así como el desarrollo de los comportamientos y capacidades adecuadas en todos, desde el personal de primera línea hasta la alta dirección.

En la mayoría de las empresas, los primeros pasos hacia una transformación lean se hacen generalmente en los "procesos básicos", es decir, aquellos que afectan directamente la entrega de servicios o la fabricación de productos. En cierto modo, esto tiene mucho sentido, porque el enfoque principal de lean está en crear más valor para los clientes (y que eventualmente es representado por el servicio que reciben o el producto que compran).

Los primeros gerentes, que suelen experimentar, se esfuerzan por entender y luego difundir la filosofía Lean en toda la empresa, son los que trabajan en operaciones.

Sin embargo, rápidamente se dan cuenta de que la aplicación de herramientas Lean y los cambios de procesos que están empezando a ocurrir dependen en realidad de los cambios que pueden afectar en la forma en que manejan a la gente, en la forma en que moldean la cultura corporativa y en su enfoque al liderazgo. Y sin embargo, podemos identificar una gran brecha en la mayoría de las organizaciones: la función dedicada a la "gestión de personas" - RRHH - a menudo se queda atrás cuando se trata de transformaciones Lean.

En muchos casos, el departamento de RR.HH. asume un papel formal, pero subsidiario, en el desarrollo del cambio: por ejemplo, organizará la capacitación sin participar activamente en el apoyo al profundo cambio organizativo que el lean trae consigo.

Entonces, ¿cuál debe ser el papel de  RRHH en una empresa que se esfuerza por pensar Lean y transformarse? ¿Qué deberían cambiar los líderes y los profesionales de los recursos humanos en cuanto a su manera de pensar y de trabajar, para convertirse en socios estratégicos en un cambio de rumbo?

No esperamos que este artículo necesariamente responda a estas preguntas, pero esperamos que le proporcione algunas ideas sobre cómo sería  un papel más activo e impactante de recursos humanos.

Creemos que hay tres acciones principales que los departamentos de recursos humanos deben tomar para expandir su rol dentro de una transformación Lean:

• Desarrollar el liderazgo y la cultura Lean
• Transformar el flujo de valor de las personas
• Y racionalizar sus propios procesos.

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DESARROLLO DE LIDERAZGO Y CULTURA LEAN

En las grandes empresas brasileñas, la responsabilidad corporativa para el desarrollo del liderazgo y la cultura generalmente pertenece al departamento de recursos humanos. La falta de desarrollo de un modelo de liderazgo y cultura lean asociado con los nuevos procesos y herramientas, que se pretende implementar al inicio de una transformación lean, desalienta a los empleados a involucrarse en el cambio que la compañía busca. Inicialmente están interesados en las prácticas lean que se están proponiendo, pero la falta de consistencia evita que el cambio se propague y termina por hacerla impracticable. Como resultado, los procesos decaerán debido a la falta de compromiso.

Una transformación lean sostenible sólo es posible cuando la dirección la lidera. A su vez, esto requiere cambiar la cultura de gestión, el sistema de gestión, así como la forma en que el liderazgo actúa y piensa. (Por ejemplo, revisar los valores y principios de la compañía y enfatizar el enfoque en el valor del cliente y el compromiso con la estabilidad de las personas o implementar mecanismos diarios de gestión para exponer los problemas más fácil y rápidamente. O cambiar las actitudes de liderazgo frente a los problemas, no culpar a las personas. O actuar como un entrenador, para hacer que todas las personas en la empresa den soluciones a los problemas y sean entrenadores de sus propios equipos.)

Pero ¿cómo puede el liderazgo seguir este nuevo enfoque sin una comprensión profunda de lean? Desarrollar líderes y convertirlos en líderes Lean debe ser una actividad estratégica de la función de recursos humanos.

Algunos de los comportamientos que necesitamos que los líderes desarrollen (con lo que  RRHH puede ayudar) han sido cubiertos en otro artículo de Planet Lean - Los comportamientos de liderazgo que apoyan una transformación Lean. Aquí están los dos más importantes (y más difíciles de practicar): una actitud de gemba (para ir a ver los problemas de primera mano donde se producen) y la capacidad de desarrollar a la gente haciendo las preguntas correctas, en lugar de siempre apresurarse para proporcionar respuestas.

La dificultad es que el lean sólo puede aprenderse haciendo, lo que significa adoptar un enfoque que se basa en gran medida en ciclos rápidos de experimentación, reflexión y aprendizaje. Pero pensar que  RRHH no tiene un papel que desempeñar en la formalización y la promoción de esta forma alternativa de pensar sería un error.

En una empresa en la que trabajamos, el área de manufactura experimentó con herramientas Lean y trató de trabajar siguiendo la filosofía lean, pero no pudo avanzar porque no se involucró con el área de RR.HH. (y otras áreas, como logística y comercial) para discutir la necesidad de alinear la cultura y desarrollar liderazgo para lograr el cambio deseado.

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TRANSFORMANDO EL FLUJO DE VALOR DE LA GENTE

Un departamento de recursos humanos generalmente está estructurado por actividad y contiene subdivisiones, como reclutamiento, evaluación, beneficios, etc. Esta forma de segmentar los procesos y la falta de un enfoque holístico, coherente y alineado con los objetivos empresariales hace que sea realmente difícil integrar de manera transparente los recursos humanos en nuestros esfuerzos para transformar el negocio.

En su libro Toyota Culture, Mike Hoseus y Jeff Liker escriben que el departamento de recursos humanos es responsable del "flujo de valor de la gente". En las implementaciones lean, usamos mapas de flujo de valor para los productos para analizar procesos que agregan valor y el desperdicio que existe en ellos. Al mirar el flujo de valor de las personas, nos damos cuenta de que las actividades de valor añadido son aquellas que generan aprendizaje y desarrollo y desafían a los empleados a buscar siempre mejores formas de crear valor para los clientes.

Esto representa un tremendo cambio de paradigma, ya que se centra en la progresión de la carrera de cada persona (o flujo de carrera, debemos decir) y su contribución a la empresa a lo largo de ese flujo, desde el momento en que se unen a la organización. Es una perspectiva totalmente diferente, lo que nos obliga a revisar los procesos tradicionales de RR.HH. usando principios e ideas claras.

Por ejemplo, en una empresa Lean, reclutar gente debe buscar principalmente atraer talento con la promesa de aprendizaje a lo largo de toda la vida, trabajo en equipo y desarrollo de habilidades para resolver problemas. RRHH debe esforzarse por encontrar y seleccionar profesionales que se comprometan con los valores de la empresa a largo plazo, en lugar de simplemente encontrar empleados con conocimientos existentes de un sector para satisfacer necesidades inmediatas.

Los procesos de gestión diarios -un elemento fundamental del flujo de valor de la gente- son tradicionalmente liderados por los directivos en las distintas áreas de trabajo, pero en última instancia, también dependen de  recursos humanos para su implementación y mantenimiento. ¿Y por qué no lo harían? Ellos exigen cambios fundamentales en el diseño del trabajo, así como nuevos conocimientos y habilidades (primero en ellos se estructura la solución de problemas, que -conectando los flujos de valor de productos y personas- mejora el proceso mientras se desarrolla a los empleados).

Dado que el departamento de RR.HH. en muchas empresas brasileñas está muy alejado de la transformación lean, que normalmente nace en las operaciones, el flujo de valor de la gente es una colección de partes herméticas alejadas de las necesidades del negocio. Por lo tanto, hay una enorme pérdida de sinergia entre las necesidades de la empresa, el desarrollo de personas de calidad, y la mejora continua y el aprendizaje.

Uno de nosotros experimentó esto mientras trabajaba en una empresa de servicios, en la que el flujo de valor de la gente no estaba conectado con las necesidades de la empresa. Una tasa anual de rotación de empleados del 50% - común en la industria - destruiría los esfuerzos de capacitación del personal de operaciones y de liderazgo además de la contratación de personal calificado.

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RACIONALIZANDO LOS PROCESOS DE RRHH

Cuanto mayor es la empresa, más compleja es la estructura organizativa del departamento de recursos humanos. Esto significa que lean tiene un enorme potencial para agilizar y mejorar los procesos administrativos que hacen que recursos humanos se mueva, con grandes beneficios para ser cosechados por los clientes internos del departamento - los gerentes y los empleados.

Muchos de estos procesos son de naturaleza transaccional (procesamiento de nóminas, pagos de beneficios, etc.) y hay una tendencia a transferirlos a otras áreas más operativas, o subcontratarlos por completo. Otras actividades relacionadas con las personas (como la contratación o la evaluación del desempeño) suelen ser una prerrogativa de la oficina de recursos humanos. Sin embargo, la calidad de la ejecución de estas actividades es fundamental para el desempeño de un departamento de RR.HH., lo cual plantea la pregunta: "¿Por qué no hacerlas el foco de nuestras mejoras?".

RRHH simplemente tiene que mejorar sus propios procesos internos, basándose en las  técnicas comprobadas de Lean Office, para convertirse en un ejemplo de agilidad y eficiencia y para garantizar la satisfacción de los clientes internos. No olvide: la mala ejecución, la baja productividad, los altos costos, los largos plazos de entrega y el fracaso de la calidad no hacen más que socavar la credibilidad de la función de recursos humanos.

En las empresas con muchos empleados, los procesos en el departamento de recursos humanos suelen ser bastante intensivos en recursos, lo que se refleja en la escala de las consecuencias negativas de escasa calidad o mal servicio. A pesar de esto, a menudo carecen de enfoque, porque carecen de "glamour". Cuando las empresas perciben este problema y su impacto en los costos o la moral, a menudo terminan subcontratando estas actividades, sólo para traerlas de vuelta más tarde, cuando queden claras las dificultades inherentes a la integración de las actividades de subcontratación con las necesidades y la dinámica del negocio.

Hay muchos ejemplos de este problema. Uno de nosotros trabajaba en una gran empresa de servicios con una tasa de rotación del 50% por año, en la que los procesos de contratación eran especialmente laboriosos para los empleados de recursos humanos y había una gran frustración con la insuficiencia de los reclutados y con el retraso en llenar vacantes. La causa raíz de esto, resultó ser el hecho de que el proceso de reclutamiento no había sido racionalizado (la contramedida para ellos terminó siendo la aplicación de una serie de técnicas de Lean Office).

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EN CONCLUSIÓN

Las tres líneas de acción que destacamos están fuertemente conectadas e interdependientes. De la misma manera, su implementación debe convertirse en una parte de los esfuerzos globales que la compañía está haciendo a través de departamentos y funciones. Dicen que a la larga Lean no puede funcionar a menos que todos en la organización lo hagan, y estamos totalmente de acuerdo con esa idea. 

Por lo tanto, eche un vistazo a la función de recursos humanos en su negocio. Si no está totalmente integrado en la transformación lean, es posible que desee actuar ahora. Las prácticas descritas anteriormente podrían ser una buena manera de comenzar.

Los Autores

Flávio Picchi es el Vice-Presidente del Lean Institute Brasil

Marcelo Amoroso es  Project Manager en Lean Institute Brasil.

Tomado y Traducido de Planet Lean:

How to turn HR into a catalyst for lean thinking

Versión Original en:

http://planet-lean.com/how-to-turn-hr-into-a-catalyst-for-lean-thinking

Obeya: El cerebro de una empresa Lean

Lideres colaboran en la obeya en la planta Timken Honea Path en Carolina del Sur.

Estrictamente hablando, obeya significa "sala grande", pero esta técnica Lean de Japón está ayudando a los fabricantes a obtener grandes ganancias en colaboración y resolución de problemas.

Si usted es una organización manufacturera esforzándose por la excelencia - y de hecho la organización no lo es - "obeya" es un concepto que puede agregar a su repertorio. Se han dibujado analogías entre una obeya y el puente de una nave, o una sala de guerra e incluso un cerebro, pero la definición directa es mucho más simple. Estrictamente hablando, "obeya" - a veces deletreado oobeya - es una palabra japonesa que significa simplemente "habitación grande". En la práctica, es mucho más.

Obeya proporciona espacio dedicado, así como tiempo para la coordinación y la resolución de problemas, y están diseñados para minimizar las barreras organizacionales, explica Sam MacPherson, director ejecutivo de la Academia de Liderazgo Lean. La gerencia visual es una llave, con las paredes del obeya clavadas típicamente con gráficos, tablas, y otros datos o comunicaciones para que los miembros del equipo repasen y actúen sobre ellas. Además, añade, un obeya es un entorno de colaboración. El resultado final: soluciones más rápidas y eficaces.

"Si usted piensa en TPS [sistema de producción Toyota] como un sistema nervioso, entonces 'obeya' es en realidad el cerebro del sistema", describe MacPherson. "Es donde esa información viene a ser sintetizada, y digerida, y luego analizada, priorizada y decisiones son tomadas sobre qué vamos a hacer con esta información".

Compañías manufactureras como Timken, Toyota, Volvo Group y otros emplean obeyas como contribuyentes valiosos a sus empresas lean.

Lo que un Obeya no es

Una obeya no es una isla de proceso. Simplemente poner a todos sus ingenieros en una sola habitación grande no  es lo que hace la obeya, MacPherson dice. ¿Hay colaboración? ¿Existen herramientas de gestión visual? Esto es importante.

Del mismo modo, una sala con paredes de cristal llena de monitores que muestran y rotean datos en tiempo real cada 30 segundos tampoco califica como obeya si no se utiliza rutinariamente para colaborar y administrar el negocio. Mientras que la habitación puede ser visualmente llamativa, al final eso es todo lo que es.

Por otro lado, hay la planta de Timken Shiloh en Rutherfordton, N.C. Smack en medio de esa instalación hay una operación obeya, aunque Timken lo llama centro de operaciones o centro de comando. Convertido de una sala de entrenamiento, la ubicación central significa que cualquiera que tenga que estar allí puede llegar de tres a cinco minutos.

La planta Shiloh de Timken ha estado involucrada en una transformación Lean durante cerca de seis años, una iniciativa impulsada por una necesidad de negocio para satisfacer el crecimiento repentino en sus productos de súper precisión. El obeya es un pedazo de esa aplicación Lean más grande, y se ha utilizado en  sitio por más de cuatro años. La planta Timken Honea Path en Carolina del Sur lanzó el concepto obeya a principios de este año, y ambas instalaciones han recibido capacitación de la Academia de Liderazgo Lean de MacPherson.

Cuando el gerente de operaciones de Shiloh, Robert Porter, discute obeya, rápidamente enfatiza que primero se debe involucrar al liderazgo, desde la cima hasta los líderes del equipo, en el aprendizaje, la comprensión y la adopción de los principios lean fue crítica para el éxito de cualquier esfuerzo específico que siguió.

El objetivo -o primera directiva- de la obeya de Shiloh es sencillo: cumplir hoy con los requisitos de producción. Los líderes interfuncionales se reúnen tres veces al día en el obeya en un horario para revisar cómo está la planta y para iniciar contramedidas si las cosas van mal. Las reuniones son cortas, dice Porter, y consumen quizás 45 minutos del día en total.

Algunos puntos importantes:

• Como se mencionó anteriormente, obeya son lo último en gestión visual. En Shiloh, los datos se entregan al centro de comando en una cadena de custodia de moda. Los operadores de producción registran los datos requeridos en su zona; esos datos son validados por el líder del equipo. El líder del grupo entonces es responsable de comprobar el pensamiento del líder del equipo y registrar los datos en el obeya. Porter dice que el sistema crea sinergia y "obliga al compromiso de forma horaria ... el líder del equipo está tocando al operador, el líder del grupo está tocando al líder del equipo, y hay una cuestión de controles y equilibrios. , Ayudando a conducir la resolución de problemas. "

• Porter toma como un punto crítico el caminar todos los días por el Gemba. Su primera parada es el centro de mando. "Rápidamente puedo determinar  si estoy en horario en todas partes o, si no estoy en el horario, ¿dónde no estoy en el horario y por qué no estoy en el horario", dice. Segunda parada, es cualquier lugar donde hay una desviación.

• Mientras que la toma de decisiones, la orientación y "comprobar su pensamiento" actividades se producen en el obeya, Porter dice que el objetivo es mantener los esfuerzos de resolución de problemas en el punto de ocurrencia, lo que significa en el gemba.

¿Qué tan bien ha servido una aplicación holística de lean a Timken Shiloh? Bien lo suficiente que la productividad mejora año tras año. Lo suficientemente bueno como para que la planta de Honea Path de Timken esté siguiendo un curso similar. "Lo que vimos en Shiloh es que tenían un riguroso manejo, liderazgo y cadencia en torno a los procesos que daban resultados, y obviamente queríamos que ese fuera el caso para nosotros", dice Randy Dunn, gerente de la planta de Honea Path Timken.

Habitación Adrenalina de Toyota

No es de extrañar, obeya es una grapa de Toyota. En la fabricación de equipos industriales de Toyota, la metodología obeya tiene como objetivo que todos sigan "en la misma dirección, remando juntos, sin paredes o silos", dice Scott Redelman, gerente senior de TIEM, control de producción y logística. La acción, sin embargo, tiene lugar en la sala de adrenalina.

"Lo llamamos la Sala de Adrenalina porque estamos tratando de alentar a nuestros gerentes a abordar el día, todos los días, con urgencia, para mejorar la salida a nuestros clientes, internos y externos.Así que si pensamos en cada proceso o cada persona - incluso dentro de nuestras cuatro paredes - como el cliente, cómo tenemos agresivamente la adrenalina y la energía, el sentido de urgencia para reaccionar rápidamente y crecer juntos para hacer esa mejora para el cliente ", dice Redelman. "Tenemos que tener la adrenalina para hacerlo."

Siguiendo ese mismo tema, las reuniones diarias en la Sala de Adrenalina no se trata de rehacer todo lo que sucedió el día anterior: se trata de tocar los aspectos más destacados de las victorias y pérdidas, revisar los objetivos perdidos y esbozar las medidas que se tomarán para acercar a la organización a sus metas.

Las reuniones tampoco se tratan de presentar al equipo ejecutivo, aunque sus miembros están presentes - junto con gerentes y expertos en la materia. Eso puede ser un reto ya que la inclinación natural es dirigirse al jefe.

"Lo que tratamos de hacer es dejar que el equipo directivo a nivel de gerente lidere la reunión", dice Redelman. "Queremos fomentar el diálogo directo entre los gerentes para que se apropien de la condición". La reunión es más efectiva, añade, "cuando los gerentes y las pymes están reunidos, hablando entre sí, y el equipo ejecutivo se ha desvanecido hacia atrás y sólo ofrece sugerencias cuando es necesario o ayuda a priorizar el enfoque para concluir la reunión. "

Las discusiones acerca de lean y obeya enfatizan frecuentemente el elemento humano, la necesidad de que los individuos interactúen físicamente con los datos para aprovechar al máximo la promesa de obeya. Es un punto que Toyota enfatiza también.

"Todas las maneras en que informamos son típicamente muy manuales, y eso es intencional", dice Redelman. "Tenemos un montón de gráficos, gráficos de barras, gráficos de líneas, que se rellenan manualmente en la sala para que construyamos la cultura ... los gerentes entienden los datos que están poniendo en la pared y reflexionan sobre dónde están las brechas y dónde posiblemente podremos mejorar. Durante la reunión, hay un montón de veces en que alguien escribirá en la carta de otra persona ... o borrará una idea o abrirá una discusión - por lo que no es una reunión de reporte, per se, es verdaderamente un cambio de las operaciones diarias con el proceso de adrenalina. "

Obeya se vuelve Digital

Dicho esto, en muchos casos los equipos de fabricación de producción se encuentran en un solo sitio. Pero, ¿qué pasa si los miembros del equipo están dispersos a nivel mundial, como equipos de desarrollo de productos globales u organizaciones de ventas? Un enfoque manual es mucho más difícil. ¿Cómo se emplea efectivamente un obeya entonces? La respuesta: Se vuelven digitales.

Considere el desafío que encontró el Grupo Volvo en 2010. Mientras que el fabricante de camiones y autobuses ha implementado lean a través de sus operaciones de fábrica durante décadas, comenzó a implementar lean a través del desarrollo de productos y funciones de apoyo como la tecnología de la información en 2008. En 2010, la organización comenzó a desplegar el concepto obeya a través de esas mismas funciones.

"Nuestro primer desafío fue la necesidad de ejecutar prácticas lean, usar notas adhesivas ... en equipos que se pueden distribuir por todo el mundo", explica Christophe Chauffrut de Volvo, quien dirige la gestión del rendimiento visual en las funciones de desarrollo de productos y soporte. "Volvo está ubicada en cinco continentes y necesitamos equipos para colaborar".

iObeya ofrece una solución digital para equipos dispersos a nivel mundial.

Ese desafío no fue sino uno de los factores que llevaron al Grupo Volvo a considerar una solución digital. "Otro de los desencadenantes fue la falta de espacio físico dedicado para apoyar todos nuestros proyectos, necesitamos una forma de consolidar y albergar varios proyectos en las mismas instalaciones", dijo Chauffrut. Además, la empresa vio una oportunidad para reducir los gastos de viaje durante lo que fue un descenso en la economía.

El Grupo PSA de Francia (antes PSA Peugeot Citroën) se enfrentó a varios desafíos similares cuando, en 2007, el fabricante de automóviles multinacional empezó a expandir su sistema Lean de la planta de fabricación a otras áreas de la empresa. Abarcó el proceso obeya pero se topó con varias restricciones.

Ambos fabricantes están cumpliendo con su desafío de colaboración global con la ayuda de iObeya, una plataforma de gestión visual digital que, cuando se utiliza junto con grandes pantallas táctiles interactivas, imita las reuniones stand-up basadas en papel que son actividades típicas dentro de una obeya. Por otra parte, PSA jugó un papel en el desarrollo de iObeya, dice Zal Pezhman, vicepresidente, gerente general de iObeya.

En 2009, el fabricante de automóviles se acercó al proveedor de software y servicios Kap IT y describió su desafío al llevar a los equipos dispersos a nivel mundial. Las dos compañías co-concibieron la versión 1 de iObeya, y PSA se convirtió en el primer cliente de iObeya que "validó iObeya para Lean y para el despliegue industrial en gran escala", dice Pezhman.

El fabricante de automóviles tiene ahora más de 10.000 usuarios en 31 países que emplean iObeya en muchas funciones, incluyendo investigación y desarrollo, ingeniería, TI, recursos humanos y más, agregó.

El proveedor de soluciones iObeya reconoce que el pensamiento obeya clásico promueve un límite al uso de la tecnología porque la meta es involucrar activamente a los participantes. Dicho esto, Pezhman describe iObeya como "centrado en el ser humano". "Requiere la interacción humana para que funcione", dice, y no disuade a las empresas de emplear los rituales que han trabajado con diligencia para desarrollar una cultura lean. La plataforma "debe y se moldea a las metodologías existentes".

El Grupo Volvo parece estar de acuerdo en gran medida. Aproximadamente 700 equipos dentro de la compañía utilizan iObeya, y Chauffrut dice que la solución digital permite a los usuarios perseguir el "espíritu" de lean, sólo dentro de un paisaje electrónico.

"El desafío no es la herramienta", dice Chauffrut. El desafío es la aplicación lean, explica - la formación de la mano de obra para que entiendan principios lean, el desarrollo de una cultura que está abierta al cambio y la resolución de problemas.

Esos son los más importantes, dice, "no la herramienta".

Por:

Jill Jusko

Tomado y Traducido de:

Obeya: The Brain of the Lean Enterprise

Versión Original en:

http://www.industryweek.com/lean-six-sigma/obeya-brain-lean-enterprise

CÓMO CREAR SISTEMAS DE GESTIÓN DIARIA EFICACES

ARTÍCULO - Con la gestión diaria en el centro de su modus operandi, una organización será capaz de identificar rápidamente la desviación, comenzar a resolver problemas y hacer que el despliegue de estrategias sea un éxito.

La mayoría de las organizaciones intentan realizar su estrategia simplemente dejando caer metas y expectativas en las diferentes áreas y niveles del negocio, dándoles la responsabilidad exclusiva de "hacer los números" y monitoreando las acciones que se espera que realicen.

Con este enfoque, no es sorprendente que los logros estén a menudo por debajo de las expectativas. Los gerentes senior suelen celebrar una reunión una vez al mes para verificar el progreso (o la falta de), pero esto a menudo se convierte en una sesión de apuntes en vez de una oportunidad para discutir números decepcionantes y buscar acciones correctivas.

Entonces se toman decisiones precipitadas para combatir los incendios que parecen surgir por todas partes en la organización y para aliviar la situación, lo que muchas veces empeora la situación.

Pero ¿por qué no se consiguen los resultados? ¿Por qué la planificación de la estrategia no funciona? Lo que sucede en situaciones como esta es que el sofisticado sistema informático de la empresa (el repositorio de todos los datos) no permite una comprensión real de la situación y que las decisiones se toman demasiado tarde. ¿Cómo puede alguien esperar alcanzar la meta anual bajo estas circunstancias?

Las organizaciones deben implementar una nueva forma de monitorear las acciones planeadas y los resultados logrados, una que asegure una implementación adecuada de la estrategia y permita una respuesta más rápida y efectiva a la desviación. Lo que las organizaciones necesitan es lo que llamamos gestión diaria.

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¿QUÉ ES LA GESTIÓN DIARIA?

La gestión diaria (o DM) es un proceso continuo que garantiza que el trabajo se realiza de la manera correcta y en el momento adecuado, para lograr el éxito comercial de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa.

Requiere el monitoreo rutinario de las acciones, tal como se define en el despliegue de la estrategia, para verificar si se están logrando los resultados esperados y, si no lo son, elaborar medidas correctivas oportunas.

La gestión diaria permite a las personas de todos los niveles de la organización visualizar claramente si el rendimiento es bueno o malo en cualquier día dado (si es necesario, incluso cada hora, semanal o mensualmente).

Ayuda a identificar rápidamente cualquier desviación del objetivo, lo que hace que todos los involucrados en el proceso sean igualmente responsables de tomar las acciones necesarias para corregir rápidamente el problema y restaurar el nivel de rendimiento esperado.

La siguiente imagen muestra un sistema de gestión sin gestión diaria, en el que un problema que afecta al rendimiento no se resuelve inmediatamente.

A continuación se puede ver una ilustración de un sistema de gestión diaria - el contraste es bastante rígido. Las herramientas visuales simples deben hacer que el rendimiento real y actual sea claro y explicar cómo se compara con el rendimiento esperado. Esta es la única manera de resaltar eficazmente la desviación.

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COMIENZA DESARROLLANDO LA ESTRATEGIA A TODOS LOS NIVELES

La gestión cotidiana comienza con un sólido proceso de formulación y posterior implementación de la estrategia, que tiene su fundamento en la definición y comunicación del "Norte Verdadero" de la organización, normalmente una frase simple y pegadiza que se asemeja a una declaración de misión. Esto expresa explícitamente las prioridades de la compañía para el futuro próximo, digamos entre 12 y 18 meses.

Este "estado ideal" se traduce entonces en indicadores específicos a nivel macro, que luego se despliegan en cascada hasta los niveles funcionales (en forma de otras métricas desglosadas) hasta llegar a las celdas de trabajo y finalmente a cada empleado.

Todo el mundo tiene que ser consciente de las prioridades y los retos de la empresa y cómo se relacionan con su trabajo. Es por eso que es tan importante definir el Norte Verdadero en términos adecuados: para que las personas tengan más probabilidades de ser proactivas para ayudar a la empresa a lograr el éxito.

Aunque es difícil de realizar, la transformación de los indicadores definidos a nivel macro en metas individuales para cada persona y trabajo es un paso necesario hacia el cambio de un negocio. Con todos los involucrados en el proceso de toma de decisiones y dado su propia responsabilidad, el éxito estará a su alcance.

El siguiente paso es que todas las áreas de la organización (producción, administración, comerciales y funciones de apoyo) establezcan cuadros y cuadros visuales en lugares extremadamente visibles y accesibles, cerca del punto de trabajo, para asegurar Reuniones que se realizarán diariamente (o con cualquier otra frecuencia necesaria).

La imagen de abajo ilustra cómo se despliegan los indicadores a cada nivel.

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CÓMO FUNCIONA LA GESTIÓN DIARIA

Para operacionalizar la gestión diaria uno debe traducir claramente las métricas de rendimiento definidas a nivel estratégico en métricas específicas para cada departamento o célula de trabajo.

En este punto, se debe formar un equipo y establecer un estándar para las reuniones de seguimiento establecidas. Para captar plenamente los beneficios y los aprendizajes de un sistema diario de gestión, un nuevo conjunto de actitudes, valores y comportamientos de liderazgo también debe convertirse en un punto en común.

Por último, pero no menos importante, una "cadena de ayuda", una estructura que apoya la solución de problemas en todo el negocio, debe ser puesto en marcha.

Alinear el trabajo individual de cada uno con la estrategia

La gestión diaria permite la conexión del trabajo específico de cada persona con los objetivos estratégicos de una organización. Lo más importante, conecta los puntos entre todas las necesidades esenciales de la empresa en cualquier momento. Juntas, estas necesidades componen su Norte Verdadero.

Todos deben saber cómo su trabajo contribuye (o no aporta) al logro de los objetivos de la empresa definidos en la estrategia, en todo momento. No hace falta decir que esto proporciona un sentido de propósito y pertenencia entre la fuerza de trabajo, ya que a todos se les da la oportunidad (a menudo por primera vez) de darse cuenta de cómo su trabajo individual influye en el éxito de la organización.

Despliegue de indicadores y gestión visual

Los indicadores de desempeño definidos a nivel estratégico por la alta dirección deben desplegarse, especificarse y visualizarse  en todos los niveles del negocio, utilizando gráficos como el que se muestra a continuación. Estas cartas deben ser llenadas de acuerdo con las cifras actualizadas recolectadas cada día.

La visualización debe ser simple para garantizar la claridad y el enfoque, y permitir que todos entiendan. Las marcas utilizadas deben ser tan simples como sea posible: "en el blanco" = verde, "fuera del blanco" = rojo (para indicar lo que va según el plan y lo que no).

Cómo eliminar problemas crónicos

Los problemas recurrentes se tratan de una manera especial.

Tan pronto como se identifica un problema crónico en el tablero, un grupo de cinco personas se hace responsable de abordarlo de una manera estructurada, usando el método científico - A3 thinking.

Un kaizen enfocado se realiza a continuación, para comprender las causas de raíz del problema antes de aplicar cualquier contramedida. A continuación, el A3 y sus temas relacionados se supervisan en el consejo de administración diaria durante tres meses. Si el problema vuelve a ocurrir, el A3 es "reabierto" para llevar a cabo análisis adicionales, formular nuevas hipótesis sobre por qué las contramedidas no funcionaron como se esperaba, y para llegar a una respuesta adecuada.

La reunión diaria y el trabajo en equipo

Para cada departamento, área o celda un equipo debe estar junto y se les pide reunirse con frecuencia regular, incluso diariamente si es necesario, y siempre al mismo tiempo, para discutir los números alcanzados en comparación con los números esperados por la organización. Establecer un estándar para las reuniones es fundamental para su éxito.

Sólo tener los números expuestos no es suficiente: la gestión diaria alienta (y, realmente, pide) el trabajo en equipo y la cooperación. El equipo debe siempre entablar discusiones francas para entender la situación, hacer algunos análisis sobre el terreno y decidir qué acciones se necesitan en caso de una brecha entre el desempeño actual y esperado.

Durante las reuniones, con todos los que se enfrentan a la tabla de gestión diaria, es importante hacer las preguntas correctas, tales como: "¿Hice lo correcto, en la cantidad adecuada y en el momento adecuado?" "¿Cómo se comparan los resultados actuales con los esperados?" "¿Cuál es el problema?" -¿Por qué nos desviamos del plan? "¿Cuál fue la causa raíz de la desviación?" "¿Qué tipo de mejoras es necesario?" -¿Cómo puedes contribuir? "¿Qué tipo de ayuda necesitará para contribuir?"

La reunión debe ser dirigida por los líderes del área (el supervisor y sus líderes en un área de producción, por ejemplo, o el director y sus gerentes en un departamento comercial).

Estos encuentros deben ser rápidos (unos 30 minutos) y eficientes - una reunión de pie es normalmente la mejor manera de mantener las cosas cortas - con todo el mundo centrado y concentrado en dar su contribución a la solución de los problemas marcados por las cartas.

El papel del liderazgo: nuevas actitudes y comportamientos

Simplemente tener las reuniones de standup no es suficiente. El liderazgo, que debe estar muy involucrado en cada paso del camino, debe ser capaz de mantener las reuniones enfocadas e involucrar a todos los miembros del equipo adecuadamente.

Ellos deben saber qué preguntar, cómo preguntar y estar disponibles para ayudar a aclarar la situación mediante "preguntas explicativas", hasta que sientan que el grupo ha desarrollado una buena comprensión de lo que está pasando y está listo para explorar las raíces del problema identificado. El papel del liderazgo es crítico en eso también: se pregunta repetidamente  "¿Por qué?"  las causas de raíz se desentierran.

Durante la reunión, ningún participante debe proporcionar una respuesta superficial o dada sin haber llevado a cabo un buen análisis de las causas fundamentales y posibles contramedidas a un problema.

Los propios líderes deben evitar dar respuestas o incluso sugerirlas, incluso cuando sientan que tienen una buena idea de lo que podría tratarse de abordar en una situación específica. La razón de esto es que las reuniones standup (si se administran adecuadamente) son, más que nada, grandes oportunidades para desarrollar las capacidades de los empleados y cambiar la forma en que las personas abordan los problemas y trabajan en equipo.

Las discusiones deben concentrarse en los "puntos rojos" - las cosas que van mal - y en la búsqueda de contramedidas eficaces. En lugar de buscar a alguien a quien culpar, la gente debe adoptar la idea de que está bien tener problemas.

Los problemas deben ser expuestos y resueltos

Es necesario crear un ambiente en el que ocultar problemas no es ni aceptable ni posible. La forma correcta de trabajar, en la que se apoya el pensamiento Lean, es exponer los problemas, solucionarlos efectivamente y pedir ayuda y obtenerla cuando sea necesario.

Los problemas ocurren constantemente y cuanto más tiempo se requiere para entenderlos y resolverlos, mayores serán sus consecuencias.

Sin embargo, debido a que no todas las soluciones se encuentran de inmediato o en el alcance, es necesario crear un mecanismo de apoyo - la llamada "cadena de ayuda".

La cadena de ayuda

Este es un sistema de apoyo para las células de trabajo y los trabajadores que se esfuerzan por resolver problemas y agregar valor. Se compone de diferentes niveles de experiencia, habilidades y responsabilidades de gestión, como se muestra a continuación, que se utilizan para ayudar a resolver problemas que los equipos de trabajo no son capaces de resolver por sí mismos. Cada capa tiene sus propias tareas a realizar y tiempos específicos para responder.

Los empleados deben ser capaces de (o al menos tratar de) resolver los problemas que obstaculizan el rendimiento, que siempre debe resolverse en el nivel más cercano al proceso. El mecanismo de soporte viene cuando no pueden solucionar el problema: el líder del equipo es siempre el primero en ser llamado. Él / ella debe trabajar con los trabajadores para tratar de resolver el problema en cuestión. Si no son capaces de hacerlo dentro de un período de tiempo determinado, involucrarán al líder del grupo, un nivel más alto.

Esto suele suceder cuando el proceso se detiene. Por muy contradictorio que parezca, interrumpir el flujo de trabajo es un paso crítico y necesario cuando surge un problema (es el concepto de la cuerda andon). Este es el momento en que el problema es expuesto en primer lugar, y obliga a la organización a hacer todo lo posible para llegar a su causa raíz de inmediato.

Si este intento de solucionar el problema falla, también, se invoca otro nivel (podría ser supervisión, mantenimiento o calidad). Si el problema persiste, es hora de llamar al gerente y, si él / ella no puede solucionarlo tampoco, el director o incluso el presidente (esto es, por supuesto, el caso cuando algo realmente grave ocurre).

Esencialmente, la cadena de ayuda convierte la pirámide organizativa tradicional al revés, lo que a su vez permite a la organización alejarse de una actitud de mando y control y hacia una cultura en la que se da todo el apoyo necesario a los procesos de creación de valor y resolución de problemas .

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Gestión diaria en un departamento de ventas y marketing

En este ejemplo, estamos buscando un Departamento de Ventas y Marketing. El tablero creado para el DM lleva los siguientes indicadores: volumen de ventas por región, porcentaje de contribución a las ventas totales de cada región, margen neto, estado de los pedidos, cuota de mercado, nivelación de ventas, gastos, visitas al cliente y servicio. Relacionado con cada métrica, hay un objetivo cuantitativo que refleja el resultado esperado, como se muestra en la siguiente ilustración.

El director de ventas y sus gerentes se reúnen diariamente para verificar los resultados

Durante la reunión del miércoles, notan un bajo rendimiento para 11 de los 15 indicadores (claramente marcados en rojo). Además, se revelan cuatro problemas crónicos (pedidos pendientes, ventas de KLM, gastos y visitas al cliente). Requieren una acción correctiva inmediata.

Como resultado de esta situación, el rendimiento semanal será negativo: los resultados actualmente alcanzados están muy por debajo de los niveles esperados.

Otro problema que surge durante la reunión es el volumen total de ventas, que resultó ser mucho mayor de lo esperado, ya que en tres regiones los volúmenes fueron mayores de lo previsto.

Si es pequeña, una cifra más alta es normal, pero una brecha mucho mayor de lo esperado se considera anormal. Lo que normalmente sería motivo de celebración en las empresas que no utilizan el pensamiento Lean y la gestión cotidiana es, en nuestro ejemplo, motivo de preocupación. La brecha puede causar inestabilidad en el proceso, perjudicar el rendimiento de entrega, generar costos innecesarios, y puede conducir a la insatisfacción del cliente.

En un escenario sin DM, este sería sólo otro número que se pierde entre los muchos otros que, combinados, forman la cartera de indicadores de la compañía.

El director y los gerentes, además de tomar medidas rápidas para corregir cada número por debajo o por encima de la meta, proponen un plan para abordar los problemas crónicos identificados:

1. Conforman un grupo de trabajo formado por el equipo de gestión de ventas y los vendedores para eliminar pedidos pendientes.

2. Reúnen una promoción (que no compromete el margen) para aumentar las ventas del producto KLM, que incluye banners en los puntos de venta y ayuda dedicada para los representantes de ventas.

3. Definen los gastos que se pueden aplazar sin comprometer las ventas.

4. Anulan una serie de reuniones internas para acomodar las visitas de los clientes.

5. Aumentan los pedidos de las regiones Sur, Norte y Nordeste para impactar el volumen de ventas.

A pesar de que la cuota de mercado también está por debajo de la meta, es sólo un indicador de resultados que requiere pequeños cambios diarios y depende, en cambio, de todos los demás indicadores combinados. Aunque no hay una medida específica, inmediata a tomar, hay un A3 abierto usado para tratar con él. En cualquier caso, el Director de Ventas exigió que se mantuviera en el tablero para recordar a todos de este objetivo sobre una base diaria.

En todo el departamento, la reacción a las métricas tiende a ser más lenta en comparación con lo que normalmente ocurre en un entorno como un piso de fábrica. Si estas discusiones ocurrieran sólo al final del mes, el tiempo requerido para responder y recuperarse sería aún mayor, con consecuencias fatales para el desempeño del año.

En las siguientes reuniones, el director y los gerentes se complacen en notar que las acciones tomadas están resultando efectivas, como se ve en la siguiente ilustración. Sin embargo, los nuevos temas (ventas bajas en la región suroriental y bajos niveles de servicio) surgen en la reunión del viernes. Ellos serán tratados el lunes.

Las reuniones diarias rápidas (de lunes a viernes) refuerzan las relaciones dentro del equipo comercial, generando un compromiso continuo para lograr los resultados.

Muchas organizaciones optan por hacer un seguimiento, digamos, una vez cada tres días o incluso dos veces al mes. La compañía en nuestro ejemplo, sin embargo, se esfuerza para hacer frente al desafío lo más rápidamente posible y crear la mejor condición para que esto suceda en todo momento. Cuando muchas personas viajan simultáneamente, a menudo deciden organizar una reunión remota.

En lugares como los grandes almacenes o supermercados, la gestión diaria puede ser necesaria cada hora. Será necesaria una respuesta rápida a la variación no deseada, e incidirá positivamente en el logro del objetivo diario, una garantía de buenos resultados sostenibles a largo plazo.

En muchos sentidos, un sistema diario de gestión trae al área comercial de una organización una nueva forma de trabajar y estimula el pensamiento científico y el análisis.

Gestión diaria en la fabricación

En este segundo ejemplo, miramos un departamento de fabricación.

La alta dirección ha definido los indicadores clave de rendimiento (KPI) para toda la organización como volumen de producción, rendimiento financiero, calidad, entrega, personas y salud, seguridad y medio ambiente.

Los números se derivan de un A3 estratégico que cubría los retos actuales del negocio. Para cada KPI, hay un objetivo diario que debe alcanzarse si se alcanzan los resultados esperados (en términos de entregar valor a los clientes, asegurar resultados para los accionistas y garantizar la satisfacción de los empleados).

Hay 16 métricas específicas para el área de producción:

• ·         Volumen de producción
• ·         Entregas
• ·         Facturación
• ·         Costo
• ·         Cantidad retrasada
• ·         Defectos
• ·         Desechos
• ·         Mantenimiento correctivo
• ·         Número de averías
• ·         Días de almacenamiento
• ·         WIP
• ·         El tiempo de entrega
• ·         Desabastecimientos
• ·         Horas extra
• ·         Ausentismo
• ·         Salud, Seguridad y Entorno.

Para cada una de estas métricas, se implementan objetivos diarios, como se muestra en la tabla a continuación.

Durante la reunión diaria de gestión que ocurre el miércoles se destacan una serie de problemas (se muestran en rojo a continuación), como un volumen de entrega bajo, gastos excesivos, inventario en proceso, interrupción de almacenamiento y horas extras. Si no se hace nada para corregir estas anomalías, alcanzar los objetivos estratégicos esperados será extremadamente difícil.

Durante la reunión, las acciones deben ser definidas y tomadas para atacar las raíces de esos problemas y, si esto no es posible hasta el momento, por lo menos tratar de mitigarlos.

En una reunión posterior, posiblemente como resultado de decisiones tomadas, parece que cuatro de las métricas están todavía por debajo de lo normal como se ve en la siguiente tabla. Han estado a lo largo de la semana, lo que significa que requieren un enfoque especial.

A medida que avanza la semana, los problemas crónicos parecen resolverse, como se ve en la siguiente figura, pero aparecen nuevos problemas, como el rechazo interno y las tarjetas de salud y seguridad.

Una empresa es como un cuerpo vivo. Si no hay una intervención continua y gestionada por el liderazgo, los problemas que son pequeños cuando surgen invariablemente se hacen más grandes.

¿Habrá días en que todas las métricas sean verdes? Sí, pero sólo como resultado de la prevención a través de la interacción gemba y la acción diaria contra las causas de raíz.

En este ejemplo, sólo hemos discutido dos momentos en el tiempo para ilustrar las prácticas en torno a la gestión diaria, pero en realidad es un ejercicio que realmente sucede todos los días. El día puede sugerirlo, pero la gente que lo aplica no siempre parece entender eso.

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PARA CONCLUIR

El propósito principal del proceso de gestión diaria es la habilitación de actividades robustas de "Check" y "Act", cuya falta, según Pascal Dennis, es una de las limitaciones más importantes del despliegue de estrategias en su libro Getting the Right Things Done.

Una organización que sitúa la gestión cotidiana en el núcleo de su sistema de gestión será capaz de identificar la desviación tan pronto como se produzca e iniciar el proceso de resolución de problemas de inmediato (si es necesario, también podrá revisar los supuestos y expectativas de la estrategia).

Esta organización estará mejor ubicada para afrontar los desafíos futuros, ya que ha creado un método sólido para afrontar la incertidumbre y los problemas, y porque ha  involucrado y desarrollado a su gente continuamente (los creadores de valor real).

Sin una gestión diaria, el despliegue de la estrategia puede convertirse en un ejercicio académico, que no conduce los comportamientos adecuados y las acciones correctivas necesarias para adaptarse a las condiciones siempre cambiantes (tanto internas como externas).

Los Autores

José Roberto Ferro (izquierda) es el fundador y presidente del f Lean Institute Brasil (LIB).  Ayuda a compañías a definir  y el despliegue de sus estrategias.

Robson Gouveia (derecha) es el Project Manager en LIB y  ha apoyado la implementación de la gestión diaria en varias empresas, lo que aprendió durante su mandato en Alcoa.

Tomado y Traducido de:

How To create an effective daily management system

PLANET LEAN

Versión original en:

http://planet-lean.com/how-to-create-an-effective-daily-management-system

LIDERANDO CON LEAN

Steve Jobs dijo una vez:

"Sea un criterio de calidad. Algunas personas no están acostumbradas a un ambiente donde se espera la excelencia "

Por lo tanto, una mentalidad de calidad sólo impregnará la organización cuando el liderazgo modele activamente el comportamiento. Sólo al vivir el enfoque de la Calidad que ellos desean, los Líderes realmente pueden conducir el cambio a una Cultura de Calidad.

Introducción - ¿Por qué Liderar con Lean?

De acuerdo con la Encuesta Mundial de Empleo de Gallup, sólo el 13% de los empleados de todo el mundo participan en el trabajo. Aún más preocupante es la revelación de que el 24% está "activamente desactivado", lo que significa que son infelices e improductivos en el trabajo y propensos a difundir la negatividad entre sus colegas. Además, según un informe de Harvard Business Review Analytics Services, basado en las respuestas de los altos ejecutivos, el 71% de los encuestados clasifica el compromiso de los empleados como muy importante para lograr el éxito general de la organización.

Este abismo entre el estado de la participación de los empleados, que es sin excepción en ambos sectores y culturas, y el reconocimiento por parte del Liderazgo Superior de su necesidad de impulsar el desempeño, debería ser una preocupación importante para el Liderazgo de cualquier Organización y su resolución.

La proposición principal de este artículo es que el liderazgo de una organización es la diferencia principal entre las personas comprometidas y desvinculadas y entre una cultura de desempeño alto o mediocre y que el liderazgo es la metodología más efectiva para alcanzar altos niveles de compromiso de los empleados, y, en última instancia, una mentalidad de calidad.

Para lograr el estado de Lean Leadership, se deben practicar cuatro estilos de Liderazgo complementarios, dentro del artículo se describen, con la intención de que resulten en una Organización centrada en las Personas y que las involucre en su trabajo:

1.         Activismo de Liderazgo
2. ·         Liderazgo visible
3. ·         Liderazgo de mosquitos
4. ·         Liderazgo en Coaching

Estos Estilos de Liderazgo, cuando se viven auténticamente, darán al Líder la capacidad de conectarse con los miembros de su equipo y transformar los comportamientos, la mentalidad y la cultura de su organización.

Esto no quiere decir que estos estilos puedan ser forzados o dominados fácilmente. Se necesitará un compromiso real de cada líder para adoptar Lean Leadership y los estilos necesarios para que tenga éxito, pero incluso en los primeros días de su adopción, se verá una diferencia inmediata, siempre y cuando el líder esté dispuesto a pasar a un estado de incompetencia consciente (admitiendo lo que todavía no sabe) y tener la humildad de cometer errores y aprender.

La rentabilidad a largo plazo será significativa tanto para el individuo como para la organización y, en la organización del autor, Royal Philips, varios años de Lean Transformation han demostrado mejoras significativas en el liderazgo y el desempeño empresarial para aquellas áreas del negocio que realmente han comprendido la oportunidad.

1. Activismo de Liderazgo

Pregunta: En un desayuno de tocino y huevo, ¿cuál es la diferencia entre  la gallina y el cerdo?

Respuesta: La gallina está involucrada, pero el cerdo está comprometido!

Si bien esta metáfora sólo se extiende hasta ahora, lo que representa es que necesitamos líderes para los que hacer el cambio a una cultura donde la excelencia se espera es un verdadero compromiso, por el que no sólo "hablar la charla", sino también "caminar la caminata" .

El Líder no sólo puede ser un defensor del cambio que ellos quieren sino que debe ser un activista: Ser el cambio que ellos desean. Esto no es matiz o semántica, sino que es una diferencia tangible en la forma en que el Líder operará y modelará la nueva Filosofía: Pensamiento Lean.

El Lean Leader es un entrenador entre sus colegas, animándolos continuamente y enseñándoles cómo convertirse en activistas, lo que requerirá humildad y voluntad de cometer errores y mostrar 'incompetencia consciente' frente a sus equipos. Sin embargo, una vez superado el temor inicial, lo que observarán es un mayor respeto y reconocimiento por parte de sus equipos, ya que los ven como el cambio que desean, modelando roles y experimentando con las nuevas formas de trabajo.

Tres líderes que han demostrado sinceramente "Liderando con Lean" son Art Byrne, que entre otras cosas transformó a Wiremold, el profesor John J Oliver OBE, el ex CEO de Leyland Trucks, quien dio la vuelta al negocio con lo que él llamó "Radical Employee Engagement" y El Dr. Gary Kaplin, MD, que como CEO de Virginia Mason, un proveedor de atención médica en el estado de Washington, EE.UU., los ha llevado a convertirse en una de las transformaciones Lean más exitosas en la industria de la salud y una posición de liderazgo en North American Healthcare Provision.

El Dr. Kaplin es un inspirador Lean Leader que, junto con el Virginia Mason Board, adoptó un enfoque transparente y humilde para abordar sus argumentos en favor del cambio a principios del siglo XXI:

·        

•        Supervivencia (Perder dinero por primera vez en su historia)
• ·         Mala retención de las mejores personas
• ·         Pérdida de la visión organizacional
• ·         Cambio de Liderazgo
• ·         Un producto defectuoso

El elemento de "Producto defectuoso" es un enfoque interesante para ver la salud y es un abridor de ojos en términos de lo que significa para los pacientes, ya que se refiere a una tasa histórica de 34% de defectos. Esto significa que por cada 100 encuentros de pacientes hubo 34 defectos, que podrían ser cualquier cosa, desde ningún registro de una cita hasta el final a una muerte evitable.

Como dijo el Dr. Kaplin en su discurso de la Cumbre del Sistema Sanitario de San Lucas en 2013:

"... si la industria de la aviación tuviera este tipo de defecto," los aviones caerían del cielo todos los días, si los televisores de pantalla plana tuvieran este tipo de defectos, no los compraríamos .. "

La Historia comenzó en el año 2000 cuando el Consejo de Administración de Virginia Mason pidió al Dr. Kaplin y su Equipo de Liderazgo:

"¿Quién es su cliente?"

Su respuesta fue predecible:

"El paciente"

Sin embargo, la Junta replicó que si ese fuera el caso, las cosas no serían como eran:

• Los procesos fueron diseñados en torno a los Profesionales Médicos y Personal, no a los Pacientes
• $ 100 de Millones de Dólares gastados en la industria de la Salud para salas de espera: "Lugares para que los Pacientes se den prisa, lleguen a tiempo y esperen por nosotros"; Kaplin
• Si todo está bien con sus resultados de la prueba, los pacientes son enviados a casa el viernes por la tarde. Si no, esperan hasta el fin de semana hasta el lunes.

Al hacer frente a la realidad de la situación abordaron algunos de los paradigmas prevalecientes en la industria de la salud y una de las cosas más valientes realizadas por el Dr. Kaplin y la junta fue hacer pública sobre una muerte previsible que tuvo un impacto importante en su Lean Transformation .

A pesar de estar ya 3 años en el despliegue de Lean, como resultado de esta pérdida de vida y la falta de calidad del servicio, se centraron en una única meta organizacional para los años 2004 a 2006 proteger a los pacientes de daños evitables.

Un elemento tranquilizador del enfoque que el equipo de Virginia Mason ha tomado es que no han intentado "reinventar" a Lean para su industria, aceptando que hacen cosas e incluso llaman a su Sistema Lean el Sistema de Producción Virginia Mason (VMPS ). Este es un enfoque maduro y parece ser un factor crítico de la mentalidad que se requiere para tener éxito en una Transformación Lean y que fue impulsado por su Líder activista.

Otro elemento del Liderazgo activista es la forma en que el Dr. Kaplin ha impulsado a Virginia Mason a realizar una cartografía detallada de los flujos de valores de sus estados actuales (encontrando normalmente un 90% + del tiempo sin valor agregado) para permitir las mejoras significativas que han logrado en su funcionamiento y han tomado un acercamiento granular.

Sin embargo, el Dr. Kaplin es claro sobre el papel del Lean Leader:

"Como Líderes hay cambios técnicos, Lean, es el Toolbox, es el método de mejora ... pero necesitas una masa crítica para sentir urgencia, necesitas tener liderazgo visible y comprometido, no liderazgo de abogacía, fui un gran defensor Leader ... mi trabajo era conseguir todos los recursos de nuestro departamento y mantener la administración fuera de nuestras espaldas ... pero eso no es lo que necesitamos ahora ... "

Como resultado de los más de 15 años de Lean Transformation, han hecho un fantástico salto adelante en su rendimiento y el cuidado de sus pacientes y en 2010 fueron galardonados con el reconocimiento de 'Top Hospital de la Década' por el Grupo Leapfrog y desde entonces regularmente en la lista de "Top 100 Hospitales en América". El cambio cultural en su organización es tangible y es liderado desde arriba.

Liderar con Lean requiere que nuestros Líderes sean activistas como el Dr. Kaplin, pero eso no significa que sólo necesitamos al CEO, al C-Suite y al Liderazgo Senior. Más bien, necesitamos a todos los Líderes, ya sean el CEO, el Gerente de Calidad o un Líder de Equipo en la planta para ser un Líder Activista.

2. Liderazgo visible

Genchi Genbutsu es el término japonés para 'Go See' y es crítico para el éxito de Lean Leader. Al ir a ver, el liderazgo visible puede ser promulgado y esto va de la mano con el activismo de liderazgo, va a la Gemba, el lugar donde se realiza el trabajo, y ayudar a resolver problemas. Sin embargo, el Gemba no debe confundirse con sólo un taller de fabricación, puede ser una estación de trabajo en una oficina de diseño, un centro de llamadas o un quirófano. Es en cualquier lugar donde el valor (y también el residuo) se crea para el cliente. 

Taiichi Ohno, considerado el Padre del TPS (el Sistema de Producción de Toyota), lo dijo mejor:

"Los gerentes de Toyota deben estar suficientemente comprometidos sobre el piso de la fábrica que tienen que lavarse las manos por lo menos tres veces al día"

Al ir al Gemba y ayudar a resolver el problema donde está sucediendo, Liderando eventos Kaizen, la empresa Kamishibai y ser visto como un Líder visible, el Lean Leader comenzará a vivir los Principios Lean de:

• Principio 5: Construir una cultura de 'Stop and Fix' problemas para obtener la Calidad de la primera vez
• Principio 7: Usar controles visuales para que no se oculten problemas
• Principio 9: Formar líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la Filosofía y la enseñen a otros.
• Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de su empresa
• Principio 12: Ve y compruébalo para comprender bien la situación (Genchi Genbutsu)

Ser un Líder visible no se trata sólo de ser visto, sino de ser visto para apoyar a los miembros del equipo en la adición de valor para el cliente. Al hacer las preguntas correctas, ayudándoles a resolver problemas y eliminar las barreras, el Lean Leader les ayudará a ayudar a sus clientes y se graduará como un 'líder como un maestro'. Para ello deben ayudarles a hacer que su lugar de trabajo, y los procesos y los flujos de valor dentro de él, visual.

En entornos virtuales, como la mayoría de los entornos creativos y transaccionales, esto es aún más importante y la utilización de herramientas como CommCell (Cell de comunicación), Visual Planning Boards y Kanban Development Boards puede ser una excelente forma de lograr esta visualización.

Liderar con Lean requiere que el lugar de trabajo se convierta en un escaparate de excelencia, por lo que el estado puede ser comprendido por todo el mundo en cualquier momento y en un intervalo que sea significativo. Esto significa que el estatus, digamos hace 4 semanas, no es aceptable; Es el estado actual o, dependiendo del área de la organización, dentro de un intervalo de tiempo razonable que importa. Esto significa que en un piso de fábrica el estado dentro de los últimos segundos o minutos será visible y en un entorno de desarrollo, dentro de las últimas horas o día.

El Lean Leader se encontrará con cierto escepticismo inicial y resistencia al comenzar sus visitas al Gemba, ya que los empleados esperan que sea la visita típica para espectáculo, sin verdadero significado, y resultará en críticas potenciales y carga de trabajo adicional a través de acciones o incluso un cambio en las prioridades y la dirección. Sin embargo, el Líder Lean tendrá la paciencia de demostrar, con su activismo, que las visitas serán a menudo y que serán significativas y construir la confianza con los miembros de su equipo, resultando en un mejor compromiso y un mayor enfoque en la excelencia y calidad en Todo lo que hacen.

3. Liderazgo de mosquitos

La tercera forma de Liderazgo en el repertorio de Lean Leader se denomina 'Liderazgo Mosquito'. Hay cierta familiaridad con el concepto de propagación de ideas, noticias o opiniones "virally" y a pesar de que muy pocos, si esque alguno de nosotros nos gustaría atrapar un virus real, estamos contentos de coger muchas de las tendencias virales que están ahí afuera.

Extendiendo la analogía, el estilo de Liderazgo Mosquito es uno donde el Líder Lean se propaga, viralmente, el cambio en la mentalidad de 'infectar' a la organización con sus ideas y creencias. Una vez más, esto es complementario a los otros estilos de liderazgo y por lo tanto el liderazgo activismo y la visibilidad juegan un papel importante en esto.

La filosofía detrás de esta forma de liderazgo es que un líder no está limitado en la influencia y el impacto por el título del trabajo, la descripción del rol o la posición jerárquica. En cambio, identifican el impacto a largo plazo que desean tener en su organización y desarrollan una estrategia para que esto suceda y el nombre dado a esta forma de liderazgo fue inspirado por un proverbio africano tradicional:

"Si usted piensa que  es demasiado pequeño para marcar la diferencia, trate de dormir en una habitación cerrada con un Mosquito"

Esta es precisamente la razón por la cual esta forma de Liderazgo es tan importante para ser un Lean Leader eficaz, ya que sin la voluntad de salir e infectar a sus colegas, la masa crítica de cambio requerida para una Mente de Calidad y la búsqueda de la excelencia no se alcanzará .

Para adoptar el estilo de Liderazgo Mosquito, ciertas creencias deben ser mantenidas por el Líder Lean, que debe ser similar a lo siguiente:

• ·         Si realmente creo en la Visión, Misión y Valores de la Organización en la que opero, debo ser un líder en el cambio requerido para alcanzar nuestros Objetivos
• ·         Sin embargo, no soy un soldado solitario o un Maverick; Soy un agente para el cambio
• ·         Sé que 'yo' entrego más cuando me enfoco en 'Nosotros'
• ·         Me doy cuenta de que no tengo todas las respuestas, de hecho sólo tengo unas cuantas, pero encontraré a las personas que colectivamente las tienen
• ·         Aunque mi Legado puede ser pequeño en términos de Historia Humana, será significativo en el área para la que estoy enfocado
• ·         Es sólo mi Disciplina y enfoque lo que será igual a mi Resistencia
• ·         Sólo lamentaré los errores que cometí al no hacer lo que creí que era correcto; de todos los demás errores simplemente aprenderé y mejoraré
• ·         Yo soy la Cultura de mi Organización, no la víctima de ella, y nunca la culparé por mi fracaso en entregar o dejar que me impida hacer lo que debe hacerse
• ·         Lo hago porque es lo correcto para la Organización, no para el avance profesional

El Lean Leader entiende que su Esfera de Control es relativamente pequeña, incluso cuando ha subido a un nivel bastante alto en su Organización. Sin embargo, sabe que su éxito depende de aumentar su Esfera de Influencia mucho más allá de lo que normalmente derivaría de la posición que posee y se esfuerza energéticamente para aumentar su diámetro todos los días.

Hay múltiples maneras en que pueden hacer esto pero, en el núcleo, es una creencia en lo que desean alcanzar y una voluntad de crear las redes requeridas para alcanzarla. En la era digital en la que vivimos, esto es mucho más fácil en términos de los medios de comunicación que se pueden utilizar para esto, aunque esto no ha disminuido el valor personal necesario. Los medios sociales en particular han permitido la forma en que el Líder Lean puede aumentar su Esfera de Influencia más allá de las personas que se reúnen en persona y en su lugar llegar a un público global y, mientras que los sitios externos como LinkedIn son excelentes herramientas para ello, los sitios internos tales como los proporcionados por Socialcast, y el uso de Webinars y Webcasts, son excelentes maneras de involucrarse directamente con la Organización y asegurar que su voz sea escuchada.

En el caso de que la metáfora del Mosquito haya engendrado la idea de que el Liderazgo Mosquito crea una molestia dentro de la Organización y alguien para ser erradicado, el Líder Lean no es alguien que está peleando con la Organización, sino alguien que cree apasionadamente en las Metas de El Negocio y está altamente comprometido en desafiar el negocio para cumplir con esos Objetivos de una mejor manera; Más eficaz y con mayor éxito de lo que lo harían de otra manera.

Son ciertamente una influencia disruptiva, pero en un sentido muy positivo, ya que constantemente hacen las preguntas difíciles de la organización y esperan que el status quo sea visto como algo que pronto entrará en la historia y, mientras que el mosquito lleva a menudo el virus de la malaria , que los seres humanos tratan de evitar, la organización ganará mucho del Virus que el Mosquito Líder infectará, un virus de Transformación.

El estilo de Liderazgo Mosquito no es fácil, ya que requiere que la persona esté dispuesta a salir de su "zona de confort" y ampliar sus funciones "normales". Pueden encontrar, de hecho, a menudo resistencia de toda la Organización y no se congraciarán con aquellos que temen al cambio que se está promoviendo y lo que está provocando.

El verdadero Lean Leader, a través del estilo de Liderazgo Mosquito, crecerá en su papel de líder de pensamiento y modelo de cambio, entregando un Legado Persistente, significativo en su Organización, al que ellos y todos los involucrados pueden estar extremadamente orgullosos.

4. Entrenamiento de Liderazgo

El estilo final de Liderazgo requerido para 'Liderar con Lean' es liderar el liderazgo y es parte integral del enfoque de Lean Leadership.

Para ilustrar esto, imagina lo frustrante que debe ser como el Entrenador de un Equipo de Fútbol durante el juego; En el peor de los casos ven que su plan de juego trabajado se evapora frente a sus propios ojos y, en el mejor de los casos, pueden ganar, pero tienen que ver como no todo va según el plan y confían en sus jugadores para hacer cambios en la jugada, ya que responden A las acciones de la oposición.

Por supuesto, pueden tratar de hablar con sus jugadores mientras juegan y no es raro observar a los entrenadores que llegan al partido de forma genial y cobran gritos incesantemente a sus jugadores durante el juego. Sin embargo, lo que es crucial es que, no importa cuánto puedan tratar de influir en sus jugadores con sus gritos desde la línea lateral, no están en el campo de juego y el juego es jugado por los propios jugadores.

Mientras que el entrenador puede tener un impulso abrumador para entrar en el campo de juego, tienen la ventaja de ser prohibido por las leyes del juego y por lo tanto no tienen más remedio que entrenar desde el banquillo. Es una ventaja porque, si se les permite entrar en el campo de juego, pueden intentar hacer el trabajo por los jugadores pero, inevitablemente, sólo empeorarán las cosas y desmotivarán al equipo.

Relacionando esto de nuevo con el negocio, con demasiada frecuencia los líderes micro-administran a sus miembros del equipo, entrar en el "campo de juego" y tratando de jugar el juego por ellos. Sin embargo, irónicamente, la solución de problemas no suele hacerse en el Gemba, sino en una sala de reuniones o en una oficina remota, utilizando paneles de control en línea, discutiendo las percepciones de problemas y opiniones sobre soluciones, que con demasiada frecuencia no incluyen la perspicacia o la experiencia de las personas que realmente hacen el trabajo. En cambio, se envía un nuevo mandato, conjunto de Reglas de Oro o Procedimiento a aquellos que hacen el trabajo, proporcionándoles la "respuesta" a un problema que no sabían que existía y que no aborda la causa o causas fundamentales de los problemas que enfrentan cada día.

El resultado es la dicotomía de un sistema que tiene tanto una gestión excesivamente íntima, la lucha contra incendios a diario, combinado con la "resolución de problemas" remota, lo que lleva a los miembros del equipo desmotivado y frustrado y, en el mejor de los casos, el rendimiento operativo promedio.

Como Steve Jobs dijo una vez:

"No tiene sentido contratar gente inteligente y luego decirles qué hacer; contratamos gente inteligente para que nos puedan decir qué hacer "

Aprendiendo de las leyes del juego de Fútbol (y la mayoría de los Deportes), existe la necesidad de construir un sistema donde los Líderes de la organización puedan trabajar para establecer su visión, misión, valores y sus objetivos estratégicos. Luego, al trabajar con sus equipos, despliegan los objetivos en metas con resultados claros que están en cascada en toda la organización y, a través de la capacitación y desarrollo de su personal, construyen la capacidad organizativa general que apoyará la creación de una cultura de alto rendimiento.

Crucialmente, deben permitir que su gente haga el trabajo y solucione el problema, sin 'decirles' qué hacer. Esto no quiere decir que a los Líderes se les debe prohibir ir al Gemba, al contrario, los queremos allí más de lo que van en promedio, como lo destacan los estilos de liderazgo visible y activista, pero lo que necesitamos es que ellos entrenen, y no traten de jugar el juego por su equipo.

Esto requiere un conjunto de habilidades y mentalidad diferente que la mayoría de los líderes han desarrollado a lo largo de su carrera, cambiando su rol de ser el más experimentado y experto del equipo (o al menos pensar eso), capaz de decirle a todos cómo solucionar los problemas , a un papel de entrenador, haciendo las preguntas correctas para permitir que el equipo resuelva sus problemas de una manera estructural. Lo más importante es que necesitan permitir que su personal cometa errores y aprenda de ellos, haciendo las cosas de manera diferente de lo que personalmente preferirían.

Este es un componente clave de Lean Leadership, ya que es la única manera en que un individuo puede tener la escala de impacto que es necesaria para impulsar un alto desempeño empresarial; Obtener resultados a través del desarrollo de las habilidades de los demás y su participación en el trabajo, en lugar de decirles qué hacer.

Esto da un salto de fe para el Líder individual, frente a una pérdida percibida de control y un temor de que el rendimiento saldrá fuera de control sin su intervención y dirección explícitas. Es cierto que si el control ha sido la norma en la organización o grupo, entonces no es aconsejable un cambio completo de la noche a la mañana, ya que el equipo no tendrá la capacidad organizativa requerida. Sin embargo, el cambio en el comportamiento y las maneras de trabajar tiene que comenzar y hacer progresos significativos mientras  construimos la capacidad y la confianza del equipo.

Pasar a un estilo de Coaching Leadership no será fácil. Sin embargo, es esencial lograr un éxito sostenible a largo plazo para la organización.

Conclusión

Si queremos ofrecer una organización verdaderamente excelente, con una mentalidad de calidad, necesitamos liderar de una manera que lo permita. La proposición de este artículo era que el liderazgo Lean es la mejor manera de lograr esto, siempre que sea la práctica auténtica, consistente y en el largo plazo, independientemente de las presiones del negocio.

Los 4 estilos de Liderazgo requeridos para lograr Liderazgo Lean son complementarios y, mientras que cada uno por sí mismo ya son positivos, su impacto acumulativo es mucho mayor que la suma de las partes individuales.

De hecho, si se pasa por alto o se omite uno o más, habrá un efecto perjudicial sobre la eficacia general del Liderazgo y por lo tanto el Líder debe asegurarse de que se enfocan efectivamente en la construcción de su competencia en los 4 estilos. De hecho, el enfoque más positivo es donde los equipos de Liderazgo pueden estar de acuerdo en que todos vivirán y respirarán Lean Leadership y podrán apoyar y desafiarse mutuamente a lo largo de su viaje y este es el enfoque adoptado en Royal Philips, donde el Lean Excellence Model asegura un método unificado y colectivo para el despliegue de Lean Thinking.

Reuniendo los Estilos de Liderazgo necesarios para lograr Liderazgo Lean en un Diagrama de Venn, está claro que sólo puede lograrse cuando los 4 estilos están funcionando en armonía.

Si falta uno o más, habrá consecuencias para el impacto del Estilo de Liderazgo dentro de la organización:

• Sin Liderazgo Activismo el elemento esencial de la Modelación de Roles y el liderazgo por el ejemplo se perderá
• Sin Liderazgo Visible los empleados no verán lo que el Líder está haciendo y se desvincularán de los equipos
• Sin el liderazgo de los mosquitos, el impacto del líder en la organización se limitará a su alcance de control, que por lo general, incluso en el caso de los líderes mayores, será muy pequeño
• Sin Coaching Leadership, el liderazgo aparecerá directivo y los resultados serán insostenibles

Cuando el liderazgo inteligente se practica, se aprende y se aplica, el compromiso de los empleados florecerá y el rendimiento de la organización prosperará, trayendo beneficios para todos; Cliente, Empleado, Líder y Accionista.

Por: Philip Holt

Tomado y Traducido de:

Leading with Lean

Versión Original en:

https://opexsociety.org/body-of-knowledge/leading-lean-part-1/