En este artículo os voy a introducir una herramienta de planificación de los procesos llamada Función de pérdida de Taguchi. ¿Cómo se define? Los Principios básicos de la filosofía de Taguchi ¿Cómo se calcula la pérdida de calidad? Ejemplos reales uno basado en el cálculo de la pérdida de calidad en un servicio, y el segundo en un producto ¿Qué finalidad tiene?
El alcance de la filosofía de Taguchi aplica a toda la función de producción de una empresa, desde el diseño hasta su fabricación. Se metodología se centra en el consumidor.
¿Cómo se define?
Es una herramienta de cálculo utilizada para el control de la calidad. También es utilizada para evaluar de una forma numérica la pérdida de la calidad en un proyecto, producto o servicio, en referencia a un nivel de calidad optimo.
Los Principios básicos de la filosofía de Taguchi
La metodología se centra en el consumidor.
Calidad: se define como la pérdida generada por el producto y/o servicio a la sociedad
Economía competitiva: referida al mejoramiento continuo de la calidad, la reducción de costes y la productividad del sistema.
Calidad y coste del producto, determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
Este método está basado en un Diseño Robusto
Taguchi propone que se haga un mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez se ahorre dinero en los que no le interesan, así rebasa la expectativa que el cliente tiene del producto.
Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reparar los errores y/o defectos. Al hacer el diseño más robusto maximizamos la posibilidad de éxito del mercado.
Por lo tanto, las principales metas son:
1. Establecer diseños robustos.
2. Diseño y desarrollo de productos robustos
3. Minimización de las variaciones
¿Cómo se calcula la pérdida de calidad?
La función de pérdida nos ofrece una manera de calcular la pérdida de calidad que sufre un producto o proceso con respecto a la características de calidad establecidos. Esto quiere decir, nos dice cuánto nos estamos alejando.
La función de cálculo incluye:
1. Los costes incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
2. Los costes por no cumplir el producto con las características de funcionamiento.
3. Los costes causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.
La clave par la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones sino con producir la varianza respecto al valor objetivo.
La función de pérdida es la siguiente:
L(Y) = k (Y-t)^2
L: Pérdida de la calidad
k: constante de coste
Y: valor promedio real de la característica de la calidad
t: valor nominal o central de la característica de la calidad
En los ejemplos podréis contemplar la forma de la gráfica y su significado.
De acuerdo a esta ecuación, se puede observar que a medida que las características de calidad se alejan del valor ideal Y, la pérdida aumenta.
Por ese motivo, los esfuerzos de mejora deben estar orientados a reducir la variabilidad Y en torno al valor ideal t, con lo que la diferencia sería más pequeña.
Ejemplos aplicados:
Os voy a mostrar un par de ejemplos, uno en base al cálculo económico de la pérdida de calidad en un servicio y el otro en un producto.
Para controlar el coste de la pérdida de calidad en un servicio
Una empresa que dispone de servicio técnico para reparar electrodomésticos en el domicilio de los clientes. Tras la comunicación del cliente solicitando la presencia del servicio técnico para una reparación, esta se programa y se comunica al cliente el día y la hora en la que el servicio técnico va acudir a realizar la reparación solicitada. Por política de empresa, un retraso en la llegada de más de dos horas es inaceptable; si no se cumple se compensará al cliente con 20€.
En la ecuación: L(Y) = k (Y-t)^2
Debemos conocer la constante de coste, asumiendo el máximo de valores.
L es el importe de bonificación al cliente en caso de tardar 2 horas en llegar a su domicilio, en este caso sería de 20€.
Y en este caso es el tiempo que se ha tardado en llegar. Para obtener la constante consideramos el valor máximo, en este caso 2 horas de retraso.
t es el valor optimo, en este caso sería 0 horas; es decir, el técnico llega justo a la hora que la empresa se ha comprometido con el cliente.
Con estos valores, obtenemos el valor k.
Si sustituimos los valores en la ecuación obtenemos:
20 = k (2-0)^2 ; K = 20/4 = 5
Por lo tanto, k tiene un valor de 5, para este caso.
Si queremos saber, para cada caso, la pérdida de calidad en función del retraso que el servicio técnico tiene, podemos hacer una tabla calculando la función de pérdida.
En este caso, he contemplado que el servicio técnico llegue antes de hora al domicilio, para explicaros porqué se contempla que existen pérdidas al respecto. Si un técnico llega antes de la hora al domicilio del cliente puede pasar que:
El cliente no esté y por lo tanto el técnico se tenga que esperar (las horas de espera son horas perdidas con su correspondiente coste económico).
Que mientras está esperando, no puede realizar otros trabajos y existe pérdida también por falta de productividad.
Para controlar el coste de la pérdida de calidad en el producto final
Por ejemplo, una empresa que fabrica tornillos.
Cada caja contiene 300 tornillos.
Cada tornillo cuesta 2€
El máximo de tornillos defectuosos permitidos por caja (por política de empresa) es 5.
Estimamos que en cada caja, debido a productos defectuosos, se pierden 10€ de máximo.
En la ecuación: L(Y) = k (Y-t)^2
Debemos conocer la constante de coste, asumiendo el máximo de valores.
L es el importe máximo de pérdida, en este caso son 5€.
Y en este caso son los 5 tornillos defectuosos como máximo que podemos tener.
t es el valor optimo, en este caso sería 0 tornillos; es decir, en la caja no hay ningún tornillo defectuoso.
Con estos valores, obtenemos el valor k.
Si sustituimos los valores en la ecuación obtenemos:
10 = k (5-0)^2 ; K = 10/25 =
Por lo tanto, k tiene un valor de 0.4, para este caso.
Si consideramos, los defectos encontrados en cada caja vamos a calcular en caso la pérdida económica, si encontramos 1, 0, 2, 3, 4, y 5 defectos en una misma caja, y lo representamos de la siguiente forma:
En este caso, la función no tendría valores negativos, ya que el número productos siempre es positivo, y como es lógico si no se encuentran productos defectuosos, no se pierde.
Otros ejemplos, pueden ser,
- Pérdidas económicas por parada de maquinaria
- pérdidas por compensar a los clientes tras reclamaciones que comportan un error inadmisible
- pérdidas debidas a incidencias detectadas en procesos.
¿Para qué sirve?
El cálculo de la pérdida de la calidad, se puede llegar a considerar un indicador económico de proceso, que nos puede dar mucha información del mismo. Ya que si analizamos su evolución, podemos llegar a saber si aumentan o disminuyen las fallas, y valuar el coste que tienen. De esta manera, si damos un valor económico, podemos saber si económicamente compensa tomar medidas para rectificar estas fallas o no.
¿Qué finalidad tiene?
La empresa ofrece al cliente unos requisitos de calidad concretos tanto del producto como de un servicio, cualquier desviación de esos requisitos preestablecidos produce un aumento del coste y una disminución de productividad.
1. Este sistema combina métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación.
2. Permite proporcionar la función de pérdida y la relación señal/ruido, que evalúan la funcionalidad del producto en las etapas tempranas de su desarrollo.
3. Rápida mejora de diseño de los productos y procesos.
Las empresas hoy en día no solo saben buscar que los procesos tengan cero defectos o en verificar los procesos, sino en manejar adecuadamente las 6M:
Materia prima: esto es buscar que los proveedores sean los adecuados, que estén certificados de manera que ellos también nos ayuden a lograr la calidad.
Mano de obra: preocuparse por dar la capacitación adecuada, lo cual nos llevará a tener gente calificada que nos ayude a cumplir con el proceso satisfactoriamente.
Maquinaria: estar continuamente dando mantenimiento preventivo de modo tal que no lleguemos a tener ningún problema o incidencia.
Medio ambiente: buscar que la gente se identifique con la organización, con la cultura de la empresa, moral, valores...
Medición: contar con el adecuado control de la calidad, equipos, calibración, planes de muestreo y aseguramiento de la calidad.
Métodos: documentación adecuada de los procesos, por ejemplo ISO 9001:2015.
Por otro lado, las 6M son los 6 aspectos que se tienen en cuenta, en el diagrama de causa-efecto, para analizar y conocer cuál es la causa/s raíz/ces de un problema. Como podéis ver está todo relacionado.
La
colaboración con los clientes y la ayuda externa son algunas de las apuestas de
Grifols, ING e Iberdrola
La investigación, el desarrollo y la
innovación son factores clave en la competitividad y productividad de las
empresas y parte esencial para lograr el liderazgo en el mercado. Las grandes
multinacionales lo saben y por ello dirigen gran parte de sus esfuerzos —y
dinero— a proyectos de I+D+i. Pero, ¿cómo lo hacen? Te contamos el caso de
Grifols, ING e Iberdrola, tres compañías de sectores totalmente diferentes:
salud, finanzas y energía.
Grifols,
apoyo dentro y fuera de su organización
La compañía, especializada en el
sector farmacéutico y hospitalario, se orienta a promover la mejora continua de
los productos y operaciones existentes para operar con mayor eficiencia.
También dedica muchos recursos a identificar y materializar colaboraciones con
los diversos agentes del sistema de innovación, incluyendo el ámbito académico
e investigador. Además, gestiona proyectos e inversiones en compañías de
investigación. Impulsa su innovación a través de la Grifols Innovation Office, una
oficina que tiene como objetivo evaluar y acelerar el desarrollo y
comercialización de terapias innovadoras, productos y servicios a través de
inversión interna y externa.
"La innovación en Grifols es uno
de los pilares fundamentales en la estrategia de crecimiento de la compañía y
la entendemos de manera integral. Promovemos proyectos de investigación
propios, como, por ejemplo, el tratamiento del alzhéimer con albúmina (una de
nuestras proteínas plasmáticas), pero también apoyando los de nuestras compañías
participadas", afirma Nuria Pascual, directora financiera y de relaciones
con inversores de Grifols.
Los esfuerzos de la empresa en
materia de I+D+i le han llevado por cuarto año consecutivo a ser considerada
por la revista Forbescomo una de las 100 compañías más innovadoras
del mundo, y una de las 1.000 compañías del mundo que más invierten en
innovación y desarrollo, según el informe 2016 Global
Innovation 1000, que anualmente elabora la consultora
PwC. La compañía destinó 293,4 millones de euros a inversiones internas,
externas y a través de la adquisición de participaciones en empresas de
investigación, lo que representó el 7,3% de los ingresos del grupo.
ING
involucra a sus empleados y clientes
Para desarrollar productos que
realmente los clientes necesiten, ING ha puesto en marcha un programa en el que
los empleados del banco co-crean con los clientes, tal como
asegura su directora de innovación, Arantxa Sarasola. "Aunque co-crear sea
una palabra muy de gurú, realmente desde ING lo llevamos a cabo. Desarrollar
algo nuevo implica muchísimo esfuerzo y trabajo, unos recursos que vale la pena
destinar si el proyecto funciona, pero que generan mucha frustración si luego
no interesa", explica Sarasola.
Para ello, el banco selecciona a tres
personas de su propia plantilla: una con un perfil de negocio, otra con una
gran experiencia de usuario y otra, especializada en marketing. Según el caso,
también pueden incluir a otra persona de desarrollo. Los componentes de este
equipo dejan aparcado su trabajo diario por un periodo de entre cuatro semanas
o tres meses, dependiendo de si el reto es más pequeño o más amplio. También
son apoyadas por expertos, de dentro o fuera de la organización.
La dinámica comienza buscando una
necesidad que tengan los clientes. Para ello, intentan descubrir qué está
pasando fuera, qué está haciendo la competencia, qué se está desarrollando en
otros países... Tras identificar una posible necesidad, entrevistan a sus
clientes para saber si verdaderamente existe en el mercado. Por último, un
grupo —al estilo de una mini startup— comienza a desarrollar una
solución que logre cubrir esa carencia.
Entre los proyectos llevados a cabo
bajo esta dinámica se encuentra Twyp. Desde el banco se dieron cuenta de que
los clientes necesitaban nuevas formas de conseguir efectivo. Se plantearon
algunas ideas que fueron descartadas por los clientes a los que se consultó,
bien por falta de confianza o vergüenza. Fue el caso de la posibilidad de que
alguien de alrededor pudiera dar dinero al que lo necesitase o de que una
furgoneta llevara a las casas el efectivo. Pero tras una investigación profunda
se llegó a la idea que hoy da forma a la aplicación: poder retirar dinero de
gasolineras y supermercados DIA. Meses después de su lanzamiento, el servicio
se ha expandido y ya puede utilizarse por clientes de cualquier banco.
Iberdrola,
'startups' para innovar
La energética cuenta con un programa
de capital riesgo corporativo: Perseo, dotado con 70 millones de euros de
presupuesto que busca asegurar la sostenibilidad del modelo energético en el
futuro. Desde que fue puesto en marcha en 2008 se han invertido más de 50
millones en startups tecnológicas de todo el mundo.
A nivel internacional, entre las
principales inversiones de Perseo, destaca la realizada en la compañía Stem,
ubicada en Silicon Valley. Una empresa que ofrece ahorros a sus clientes
comerciales e industriales mediante soluciones de almacenamiento energético que
combinan técnicas de análisis predictivo, cloud computing y big
data junto con baterías. Mientras que a nivel nacional, una de las
principales apuestas de Iberdrola es Arbórea Intellbird, una compañía
salmantina que comercializa la inspección con drones para infraestructuras
energéticas. Solo en 2016 inspeccionó más de 600 palas de aerogeneradores.
Desde 2009, el grupo ha duplicado su
presupuesto anual destinado al área de innovación. En concreto en 2016 invirtió
211 millones, que se repartieron en más de 200 proyectos relacionados con la
generación limpia, la eólica marina, las redes inteligentes, las nuevas
tecnologías y modelos de negocio y el aprovechamiento de las oportunidades que
ofrece la digitalización en todos sus ámbitos.
Según la consultora PwC, Iberdrola es
la cuarta energética del mundo por inversión en I+D+i, pero ¿por qué? "En
Iberdrola entendemos la innovación como un eje central de nuestra estrategia,
por lo que la actividad no la compartimentamos en centros de investigación sino
que trasciende a todas nuestras áreas de negocio, que se estructuran
fundamentalmente en Generación y clientes y Redes y Renovables", explican
desde la compañía.
Por: Sara Rivas Moreno
Versión Original en: https://retina.elpais.com/retina/2017/11/16/innovacion/1510848022_123867.html#?id_externo_nwl=newsletter_retina20171123
VIDEO - El CEO de un centro oncológico en Brasil nos ofrece
un recorrido por su Obeya Room, que nos lleva a través de su despliegue
estratégico y explica cómo mantiene su misión de reducir la carga del cáncer.
Nuestra obeya es algo así como una "sala de
estar": evoluciona constantemente a medida que cambian los problemas que
enfrentamos. Es desde la "Sala Verde" que monitoreamos nuestro
desempeño, rastreamos métricas, diseñamos nuestra estrategia y luego la
implementamos en toda la empresa.
Mira el video a continuación, en el que te muestro las
tablas de administración visual que utilizamos y explicamos cómo funciona la
sala.
EL GUIA EN EL GEMBA
Carlos Frederico Pinto es el CEO del Instituto de Oncologia
do Vale, en Brasil. Como un entusiasta pensador lean, el Dr. Fred siente pasión
por compartir su experiencia en IOV, lo cual ha hecho en varias conferencias y
en su libro (en portugués) Em Busca do Cuidado Perfeito.
Por:
Carlos Frederico Pinto
Tomado y Traducido de:
IN THIS VIDEO A CEO SHOW US THE OBEYA ROOM IN HIS HOSPITAL
El viaje Lean de la cadena de cafeterías 365 con sede en
Barcelona comenzó en 2005. Doce años después, la organización se ha
multiplicado por diez. Su viaje se describe en el nuevo libro LEI, The Lean
Bakery, por los fundadores de 365 Juan Antonion Tena y Emi Castro. En su
primera entrevista con The Lean Post, Leo y Agus Tena, hijos de los autores,
describen algunos de los aspectos más finos de la transformación de 365.
P: ¿Tuviste que cambiar como líder cuando introdujiste un
sistema de administración lean?
Si por supuesto. Al comenzar con el sistema Lean como una
forma de trabajar, la primera persona que debe aprender y establecer un ejemplo
debe ser usted, el líder. Debe replantearse el "por qué" detrás de
todo lo que hace y ser quien inspire el cambio. Todos necesitamos un tiempo
para desaprender y aprender, y como líder, usted tiene el deber de respetar el
tiempo de aprendizaje de su equipo.
P: ¿Cuáles son las lecciones más importantes, basadas en su
experiencia, que otros empresarios deberían saber sobre la gestión lean?
No des nada por hecho. Es necesario mirar las situaciones
ingenuamente y preguntar "por qué" sin condicionar la respuesta,
investigando en lugar de juzgar. No pienses que tu juicio es la verdad
absoluta.
Siempre baja al gemba. Allí aprendes mucho de las personas
que están en el proceso. Tienen mucho para contribuir a la mejora. A veces
pensamos que nosotros, como administradores, somos los que tenemos que pensar.
Y eso no es así, nuestro trabajo es proporcionar a las personas el entorno y
las herramientas que necesitan para proponer ideas.
Y está la importancia de los estándares. Mantener la misma
forma de hacer las cosas es extremadamente importante. Si no estandarizamos,
siempre tendremos variabilidad y ese es el mayor enemigo. Aunque la parte más
importante (siempre) no es la aplicación del proceso, sino que sea constante en
su aplicación y monitoreo.
P: En el libro, sus padres escriben que "las expectativas
del cliente y la cultura en torno a la comida están cambiando ..." ¿Qué
significa eso? ¿Qué está cambiando?
El cliente más tradicional está dando paso a nuevos perfiles
de clientes, más conscientes del medio ambiente, con necesidades nutricionales
especiales, impacientes y con expectativas muy altas. Todo está cambiando y a
un ritmo muy rápido. Los clientes están acostumbrados a la inmediatez, pero no
quieren renunciar a la calidad. Actualmente el negocio de las panaderías en
España está proliferando mucho y la gran oferta del mercado dificulta la
fidelización de los clientes. Brindar una experiencia satisfactoria al cliente
es obligatorio, pero si desea diferenciar, debe ofrecer una experiencia de
calidad completa en todos los sentidos, tanto en el producto como en el trato
personal, de modo que quiera visitarnos nuevamente todos los días.
P: ¿Cuáles son las ventajas y los desafíos al operar la
nueva tienda Lean que ha introducido 365, que fabrica y hornea pan desde cero
en lugar de obtenerlo de una cocina central?
La ventaja más importante es la calidad. Estamos obteniendo
un producto de la más alta calidad gracias a la larga fermentación del producto
y a procesos de trabajo muy robustos. La satisfacción del cliente es otro
beneficio. El cliente puede ver cómo se produce el producto en vivo y verificar
que el producto sea completamente hecho a mano. Somos transparentes para
nuestros clientes y mostramos la fabricación de todos los productos que
consumen a través de un obrero a la vista. Los niños se sorprenden al ver cómo
se hace un croissant. ¡Es muy divertido!
La logística también ha mejorado ya que no tenemos que
transportar "aire" en nuestros camiones. Si el producto se fabrica en
la tienda, solo tenemos que entregarles harinas y levaduras. La tienda puede
manejar el agregar agua y el proceso de fermentación.
El hecho de que se trata de una tienda independiente (hacen
sus propios productos) nos ayuda a resolver un desafío. En el pasado, las
tiendas dependían en un 100% de las entregas de la fábrica, por lo que la
distancia de envío era un punto complicado y ralentizaba la expansión. Ahora,
con este sistema, la tienda produce productos internamente, y no está limitada
por los plazos o la distancia de entrega del producto.
P: No trabajo en panadería o venta al por menor. ¿Qué puedo
aprender leyendo The Lean Bakery?
Puede ver un ejemplo de innovación al observar la aplicación
de Lean en la producción de nuestros productos y el funcionamiento de nuestras
tiendas. A menudo se está aplicando el sentido común. Al final, no importa en
qué sector se encuentre, hay pautas sencillas que hemos aplicado que puede
aprender e incluso transferir a su empresa. En este libro también puede ver un
ejemplo de cómo mejorar y simplificar un proceso con mucha variabilidad y
tiempo de mano. Esto es válido para cualquier sector; si aplicamos Lean en una
cadena de panaderías, ¿dónde no se puede aplicar?
P: ¿Por qué espera lograr publicar el libro?
Estoy muy convencido de que la mejor forma de aprender es
compartir. Aprendimos mucho de visitar otras compañías y nos ayudaron a ser lo
que somos. Si con nuestro ejemplo, podemos ayudar a otras empresas a adentrarse
en la mejora, estaremos encantados. Además, esto nos da la oportunidad de
seguir compartiendo y aprendiendo.
P: ¿Qué le hizo pensar que los principios Lean,
originalmente destinados a la fabricación de automóviles, funcionarían en una
panadería?
Procesos. La primera vez que leí sobre Lean fue en una
novela llamada "Starting Over". Esa novela parecía hablar sobre mi
empresa y me identifiqué con los ejemplos a los que se refería. A partir de ese
momento comencé a buscar otros libros que hablaran sobre Lean, y como nadie me
dijo que eso solo podía usarse en la industria automotriz, comencé a
interpretar todo lo que leía desde el punto de vista de la panadería y ...
¡funcionó! Pequeños experimentos con excelentes resultados.
P: Muchas de las mejoras pequeñas e individuales sobre las
que escribe en su libro (simplificar el dispositivo de llenado de pasteles, el
sistema de carrito de compras, cambiar los tiempos de entrega de su proveedor
para más adelante en el día) tuvieron un enorme impacto positivo. ¿Qué pequeña
mejora crees que fue la más beneficiosa para 365?
Piensa solo en el mañana. Cuando comenzamos a pensar en
producir solo la cantidad de producto necesario para el día siguiente, todo
comenzó a funcionar. Si no fuera por mañana, no lo logramos, porque no lo
necesitamos. Si tuviera una máquina que solo fabricara grandes lotes con más de
un día de suministro de producto, no lo quisieramos. Lo que comenzó como un
experimento, que hace solo un día de producto, se ha convertido en una forma de
entender el negocio. Aprendes mucho sobre tu variabilidad cuando los tiempos
son muy cortos: aprendes la importancia de los bajos niveles de stock, los
lotes pequeños, el beneficio de entregar todos los días a la tienda ... ¡y te
quitan las excusas! Ese cambio de mentalidad fue el comienzo de lo que somos ahora.
CARACTERÍSTICA - Nunca antes ha visto un taller como este:
Halfway Ngami en Botswana ha transformado de manera creativa el servicio y las
reparaciones de los automóviles al hacer visibles los problemas y al introducir
el flujo.
¿Cuándo fue la última vez que llevó su automóvil a reparar?
¿Cuánto tiempo tienes que esperar? ¿Recuerdas si hubo una experiencia
agradable? Si solo pensar en ello te hace explotar, debes saber que no estás
solo.
Al igual que muchos lugares de trabajo, los talleres de
reparación tienden a ser entornos caóticos y ruidosos con procesos defectuosos,
servicio deficiente y empleados estresados. Queríamos lo mejor tanto para nuestros clientes como para nuestros empleados, lo que llevó a
la administración de la compañía a introducir el pensamiento Lean en 2013.
En ese momento, el taller estaba plagado de trabajos en
curso, y los vehículos rara vez estaban listos para su recolección antes de las
4 p.m. Al acercarse el final del día, nuestra gente (de nuestros 105 empleados,
50 están en el taller) invariablemente lucharía para completar el trabajo. Al
mismo tiempo, la demanda estaba en auge y luchamos por mantener el ritmo.
Queríamos que nuestros clientes supieran el tiempo que tomaría que sus
automóviles estén listos, al tiempo que hacían la vida más fácil para nuestra
gente. Pero no hubiéramos podido hacer nada de eso sin darle sentido al trabajo
primero.
Es por eso que nuestro viaje lean comenzó con la comprensión
de la diferencia entre el trabajo predecible e impredecible, que se hizo
evidente para todos cuando presentamos dos flujos diferentes: uno para
reparaciones y servicios simples y rápidos (Galpón de Reparación Verde) y uno para más trabajos
impredecibles (el Galpón de Reparación Naranja).
CÓMO FUNCIONAN LAS BAHÍAS Ó GALPONES DE REPARACIÓN
El taller de Ngami fue pionero en el uso del flujo de una
pieza (OPF One Piece Flow) en el mantenimiento y reparación de automóviles en Halfway. Lo que nos
hace bastante peculiares es el lugar donde operamos: debido a nuestra
proximidad al delta del Okavango (Maun es considerada la puerta de acceso a
esta área aislada e inaccesible, caracterizada por un terreno malo, lleno de
barro, polvo y agua) hacemos muchas más reparaciones que servicios: la
proporción es de 75% a 25%. ¡No es de extrañar que lucháramos tanto con el
funcionamiento de la manera tradicional!
Cada vehículo que recibimos aquí, llega con un servicio y una
preocupación. En el pasado, un vehículo iba a uno de nuestros elevadores (tenemos un total de 13), se identificaba el trabajo adicional, pero no se
podía hacer nada hasta que el cliente autorizara. Esto provocó que muchos
automóviles se atascaran en el elevador durante horas, lo que detuvo el
trabajo de todos y creó muchas demoras. Pasamos mucho tiempo moviendo vehículos
y esperando. Entonces, después de la introducción de los dos flujos(verde o naranja), decidimos
comenzar a pre-diagnosticar vehículos.
El prediagnóstico significa que un vehículo se designará
como "verde" o "naranja" en la etapa de Recepción.
Conocemos bien a nuestros clientes (la mayoría de ellos están regresando) y
tenemos una serie de criterios para identificar un vehículo o servicio tipo naranja: por ejemplo, el número de
kilómetros (en 10.000 no esperamos tener que realizar ninguna reparación,
mientras que en 600.000 sabemos que es probable que algo necesite reparación), el
tipo de uso (un Land Cruiser que lleva a los turistas al bosque, por ejemplo,
probablemente presente problemas), o algo que un cliente dice por teléfono o al
llegar al taller.
Los trabajos que esperamos que sean de color naranja se
llevan luego a la Bahía o galpón de Pre-Diagnóstico, donde se verifican los problemas
(los más problemáticos y los que requieren más tiempo son los eléctricos). Una
vez que se ha identificado el problema, se genera una cita para cualquier
trabajo adicional necesario. Antes de que podamos realizar el trabajo, sin
embargo, necesitamos una luz verde del cliente. Tener todo el trabajo
identificado y obtener autorización de antemano significa que el vehículo solo
va al elevador una vez (cuando buscamos la aprobación del cliente, también
buscamos las piezas y repuestos necesarios y las colocamos en el vehículo para que el
técnico pueda comenzar tan pronto como el cliente nos de el visto bueno). En
estos días, sabemos a la hora del almuerzo en qué vehículos podremos trabajar
ese día y cuáles pasarán al día siguiente, mientras esperan la aprobación del
cliente. El nuevo sistema es mucho más fácil de administrar para nosotros y
resultó en un servicio más rápido para el cliente. La productividad también ha
aumentado drásticamente, ya que ahora podemos atender hasta 40 automóviles por
día. Hemos visto un aumento del 30% en el total de horas facturables trabajadas
en el taller, aproximadamente la mitad desde la presentación del Galpón de reparación verde y el
resto desde el Galpón de Reparación Naranja.
El Galpón de Reparación Naranja se adapta a la mayor parte de nuestro
trabajo, pero la bahía o galpón de reparación verde fue muy variable (sus efectos se han sentido en Halfway
Group, con el taller Ottery atendiendo casi 40 automóviles por día solo en
la bahía o galpón de reparación verde; hecha un vistazo a nuestro documental aprender más). Diseñado para
trabajos de mantenimiento rápidos y predecibles, La Bahía o Galpón de Reparación verde, funciona en 15
minutos y está organizado en dos etapas. El trabajo estandarizado permite a los
técnicos que trabajan en la bahía realizar su trabajo sin problemas: se mueven
alrededor del automóvil una vez, completando una tarea tras otra (desde revisar
las llantas hasta cambiar el aceite) de la manera más fácil y lógica posible.
La bahía o Galpón de Lavado, funciona al mismo tiempo de reparaciones menores y el vehículo está completo y
listo una hora después de comenzar el trabajo.
Para ver cómo funciona nuestra Bahía o Galpón de Reparación Verde, mira este video:
El mayor cambio que ha traído el nuevo sistema es una mejor
manera de administrar nuestro tiempo: ahora ejecutamos nuestro trabajo como lo
haríamos con una línea de producción en una fábrica. Las anomalías se destacan
de inmediato, mientras que antes teníamos mucha incertidumbre en nuestros
procesos. Lean nos ha permitido medir el trabajo y, por lo tanto, mejorarlo. Ha
facilitado nuestras vidas, lo cual es particularmente importante en un entorno
tan desafiante como el nuestro.
Llegar a donde estamos hoy tomó un tiempo. Después de que
introdujimos el flujo, inmediatamente nos dimos cuenta de que teníamos que
rediseñar todo el proceso, y como esto tenía que hacerse rápidamente, pensamos
que los cambios tendrían que ser baratos. Es por eso que en nuestro taller verá
varios "trucos" ingeniosos que no nos costaron casi nada, pero que
tuvieron un gran impacto en el trabajo. Estas ideas kaizen, la mayoría de las
cuales provienen de nuestra gente, incluyen una estación de jabón y lavado
construida con piezas simples compradas en una ferretería, viejos canales
usados para drenar los filtros de aceite y un dispositivo hecho con
suministros de plomería que ha acortado considerablemente el tiempo requerido
para engrasar los cojinetes de las ruedas. Los sistemas ingeniosos para
visualizar, mejorar y controlar el trabajo que nuestra gente ha ideado, son un
testimonio del impacto que lean puede tener en una empresa: un gran ejemplo de
esto es el Veronica Chart (llamado así por uno de los autores), que nos ayuda a
administrar el flujo de vehículos al mostrar qué coche debe estar en qué bahía
en cualquier momento del día.
Poco después de que comenzó la transformación Lean, la
necesidad de capacitación se hizo evidente. Sabíamos que teníamos que hacer que
esto fuera lo más accesible posible (tenemos muchos niveles educativos aquí en
Ngami, y queremos que todos puedan entender lo que estamos haciendo), lo que
significaba dos cosas: usar juguetes para explicar los principios y
comportamientos lean, y dividir las cosas en pequeños lotes que nuestra gente
podría procesar. En el camino, comenzamos a aprender juntos, y eso es realmente
lo que ha hecho que nuestra transformación sea tan exitosa.
Por trivial que parezca, nuestra gente es nuestro mayor
recurso. Su pasión por lo que hacemos y su creatividad han sido el verdadero
motor detrás de la recuperación de Ngami. Por supuesto, tal cambio en el
comportamiento y la cultura requirió el apoyo de los líderes: Sharon Visser,
nuestra Directora, ha invertido mucho tiempo y energía en cambiar los corazones
aquí. Cuando se presentó Lean, todos estábamos muy preocupados, pero ella se
tomó el tiempo para hablar con todos y cada uno de nosotros, escuchando
nuestras preocupaciones y temores. Fue entonces cuando las cosas realmente
comenzaron a cambiar.
Es nuestra cultura lean la que permite a Ngami sobresalir.
Aquí, las personas saben que cometer errores está bien, y qué tan importante es
plantear problemas. Nuestro sistema andon es quizás la mejor expresión de cómo
pensamos: si hay un problema, cualquier persona en Ngami puede tirar de la
cuerda para avisar a sus gerentes que algo está interrumpiendo su flujo. Tan
pronto como se recibe la señal, el gerente viene a ayudar, para que las
personas puedan continuar con su trabajo (los principios de TPS son tan fuertes
en Botswana como en Toyota City). Todos sabemos que ocultar problemas es
contraproducente: bótelos debajo de la alfombra y, antes de que te des cuenta,
¡se volverán demasiado grandes para ser manejados!
Otra actividad que se ha beneficiado enormemente de la
introducción de Lean en Ngami es la revisión de los motores. Antes de que Lean
entrara en escena, Ngami no podía satisfacer la demanda y subcontrataba trabajos
de reparación de motores. Esto, sin embargo, tuvo un impacto en la calidad, con
un preocupante 70% de los trabajos que tuvieron que hacerse dos veces - en un
momento, el taller tuvo 27 reprocesos en un período de cinco meses. En un intento
por solucionar este problema, el equipo diseñó una nueva sala de máquinas e
introdujo el trabajo estandarizado para las revisiones generales del motor, un
proceso tradicionalmente complicado que implica muchas esperas.
Hoy, cuando un cliente aparece con un problema, el técnico
inmediatamente intenta identificar el mal funcionamiento ejecutando un control
básico o tomando el automóvil para una prueba de manejo. Si el problema no se
encuentra y se soluciona en esa etapa inicial, el motor se retira y se quita
para su posterior inspección en la sala de máquinas (esto sucede cuando contactamos al
cliente para obtener su autorización, ya que un mayor nivel de
mano de obra dará como resultado un costo mayor). Curiosamente, en Ngami nos
aseguramos que el mismo técnico se encargue del proceso de reparación de un
extremo a otro del motor.
A medida que desmonta el motor, el técnico lava, seca y mide
cada componente (utilizando el manual de reparación como referencia),
preparando una lista de todas las piezas que deben reemplazarse. Se prepara una
cotización para el cliente. Tan pronto como se recibe la autorización y llegan
las piezas, el motor puede
repararse. Debido a que algunas partes tardan mucho en llegar, el equipo ha
convertido tambores de aceite viejos en casilleros que se usan para almacenar
componentes desmontados de vehículo, para así evitar que se mezclen las partes.
Hoy en día, el número de reprocesos ha disminuido a tal vez
uno cada cinco meses (e incluso esos requieren pequeños ajustes en lugar de grandes
revisiones). Sin Lean y las nuevas bahías, Ngami simplemente no podría manejar
todos los trabajos del motor que obtiene.
Lean libera capacidad, y con esa capacidad uno puede explorar nuevas
oportunidades. En 2015, Sharon le preguntó a Kefemetswe Ntshwabi (todos le
llamamos Feme, en la foto a la derecha), una empleada de Halfway durante 22
años, si quería regresar a su Kasane natal, una ciudad de rápido crecimiento que se
está convirtiendo rápidamente en una puerta de entrada a África Central. - y
abrir una sucursal de Ngami en un viejo almacén. Antes de la apertura de
Halfway Chobe, nuestros clientes de Kasane tuvieron que viajar 600 kilómetros
para llegar a la concesionaria en Maun. El desafío para Feme, entonces, era
proporcionar un punto de servicio conveniente para estos clientes, lo que
significaba que ella tendría que administrar correctamente una pequeña fracción
de los gastos generales de un pequeño concesionario tradicional.
Mediante el uso de trabajo estandarizado, y con la ayuda de
la ex empleada de Ngami Kagiso Magosi y su controlador de taller Obed Melzedek,
logró replicar el sistema desarrollado primero por su taller hermano (solo en
una escala más pequeña), creando así una operación saludable que ahora puede
trabajar independientemente. En la actualidad, Halfway Chobe emplea a 12
personas y ofrece 15 automóviles por día en su Bahí o Galpón de Reparación Verde.
El taller ofrece entregar el mismo día el vehículo a sus clientes, muchos
de los cuales viajan desde la vecina Namibia para sus transacciones
comerciales. El espacio es pequeño, pero el equipo ha podido aprovecharlo al
máximo. La clave para esto es seguir los estándares, hacer un seguimiento del
trabajo, hacer que fluya (no hay reprocesos de vehículos en el taller) y alentar
a las personas a que presenten sugerencias de mejora todo el tiempo.
Con un objetivo de 16 horas de trabajo facturable por día,
el taller trata constantemente de nivelar el número de vehiculos, para trabajar
a capacidad la mayor parte del tiempo y evitar estar inactivo. Este es solo uno
de los KPI(indicadores) medidos en el tablero de control, que ofrece una imagen en tiempo
real del estado del trabajo. Otros incluyen la cantidad de vehículos que
esperan piezas, la cantidad de vehículos listos para ser reparados y la
cantidad de prórrogas (vehículos que no se pueden trabajar hoy y que se
trasladarán a mañana). A las 4 p.m. todos los días, el equipo se reúne
alrededor de la junta para discutir los problemas que encontraron durante el
día y compartir un esquema para el día siguiente.
El hecho de que Halfway Chobe fuera un greenfield, le ha
facilitado a Feme introducir Lean en el taller: sin una cultura preexistente que influya de manera negativa y la oportunidad de desarrollar una nueva forma de pensar desde
cero, hizo que las personas adopten la filosofía Lean facilmente.
Y los resultados están ahí: esta pequeña tienda se ha convertido en una
importante fuente de ganancias para el negocio en general y sentó una base
sólida para una futura expansión tanto en Chobe como en otras ubicaciones
remotas. De hecho, Halfway Group ahora tiene un "modelo" de cuán
pequeño puede ser un sitio y aún funcionar de manera rentable: esta es una
importante lección aprendida, especialmente para los concesionarios en Ciudad
del Cabo y Durban, ya que exploran la posibilidad de tiendas satelitales de
servicio rápido .
No hay duda de que el éxito de Halfway Chobe y Halfway Ngami
radica en la extraordinaria capacidad de su gente para responder a los desafíos
y en el deseo de sus líderes de empoderarlos para que sean dueños y resuelvan
problemas. Promover el crecimiento de gente del lugar, nacidos en Motswana,
como Feme, a ser gerentes Lean, que pueden ocupar puestos de
responsabilidad es una parte clave de la viabilidad a largo plazo de Halfway en
Botswana.
Por: By: Michael Mruma , Veronica Selelo & Lebo Ketwesepe
Si alguna vez luchas con la aplicación de Lean en un
entorno, piensa en los principios de Lean Thinking. El primer principio es
enfocarse en el valor desde la perspectiva de los clientes. En lugar de valor,
la industria de concesionarios tradicionalmente se centra en la satisfacción
del cliente. El puntaje de experiencia del cliente (CE) es alto en el radar de
cualquier concesionario principal o gerente departamental, aunque tiene poco
que ver con lo que realmente le importa al cliente. Es por eso que en Ngami
tuvimos que orientar al equipo hacia el valor básico para el cliente: arreglar
el vehículo correctamente, a la primera, a tiempo, todo el tiempo. La tabla de
Verónica es un gran ejemplo de cómo se puede visualizar esto.
Con esta forma diferente de pensar, el siguiente principio
es todo acerca del flujo. En entornos de servicio y reparación, ayudar a las
personas a ver el flujo es un desafío, porque las personas piensan que
"cada trabajo es diferente". Por lo tanto, llevamos a cabo una serie
de experiencias de aprendizaje lean para ayudar al equipo de Ngami a separar el
trabajo predecible e impredecible. Entonces podrían comenzar a tratar de hacer
fluir el trabajo predecible. Donde no podíamos fluir, iniciamos la atracción,
el equipo trabajaba en señales visuales simples para controlar los flujos.
Una vez que tengamos algunos ejemplos de flujo, podríamos
ser mucho más ambiciosos: trabajar en experimentos para predecir el trabajo
impredecible (el prediagnóstico) y diseñar experimentos para fabricar
automóviles, información y flujo de piezas; obtener estabilidad básica en cada
área para que entonces podemos comprimir aún más tiempo (desperdicio) de cada
proceso y abordar áreas donde los vehículos, partes o información se estancan.
Es importante seguir luchando por la perfección, ya que cuanto más residuos
elimines, más residuos verás.
Por supuesto, este es el aspecto técnico al que apoyarse,
pero también se debe tener en cuenta y gestionar el lado humano del cambio. Al
igual que todos los buenos ejemplos lean, el poder de Ngami reside en su gente.
Lo que los distingue de los muchos equipos con los que he trabajado es su
disposición a probar cosas y no desanimarse cuando no van al 100% de acuerdo
con el plan. El propósito y el / los problema (s) a resolver han sido aclarados
por el equipo de liderazgo del sitio (dos áreas que los equipos de gestión
encuentran difíciles de articular). Pero el genio de Ngami también está en el
kaizen y las contramedidas que se les han ocurrido, algunas de las mejores que
he visto y sin duda alguna de las mejores en las que he estado involucrado. Las
contramedidas parecen muy simples, pero esta simplicidad oculta el pensamiento
y las iteraciones que atraviesa cada idea. La mayoría de las empresas piensan
demasiado en los problemas que intentan resolver y complican en exceso sus
contramedidas, mientras que la mejora en Ngami está motivada por la necesidad:
existe un verdadero enfoque y deseo por parte de las personas de mejorarse a sí
mismas mientras mejoran el negocio. Kaizen simple desarrollado por las personas
que hacen el trabajo que resuelve un problema para el cliente, el negocio o un
trabajador es necesario en todas partes.
