CARACTERÍSTICA - Nunca antes ha visto un taller como este:
Halfway Ngami en Botswana ha transformado de manera creativa el servicio y las
reparaciones de los automóviles al hacer visibles los problemas y al introducir
el flujo.
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¿Cuándo fue la última vez que llevó su automóvil a reparar?
¿Cuánto tiempo tienes que esperar? ¿Recuerdas si hubo una experiencia
agradable? Si solo pensar en ello te hace explotar, debes saber que no estás
solo.
Al igual que muchos lugares de trabajo, los talleres de
reparación tienden a ser entornos caóticos y ruidosos con procesos defectuosos,
servicio deficiente y empleados estresados. Queríamos lo mejor tanto para nuestros clientes como para nuestros empleados, lo que llevó a
la administración de la compañía a introducir el pensamiento Lean en 2013.
En ese momento, el taller estaba plagado de trabajos en
curso, y los vehículos rara vez estaban listos para su recolección antes de las
4 p.m. Al acercarse el final del día, nuestra gente (de nuestros 105 empleados,
50 están en el taller) invariablemente lucharía para completar el trabajo. Al
mismo tiempo, la demanda estaba en auge y luchamos por mantener el ritmo.
Queríamos que nuestros clientes supieran el tiempo que tomaría que sus
automóviles estén listos, al tiempo que hacían la vida más fácil para nuestra
gente. Pero no hubiéramos podido hacer nada de eso sin darle sentido al trabajo
primero.
Es por eso que nuestro viaje lean comenzó con la comprensión
de la diferencia entre el trabajo predecible e impredecible, que se hizo
evidente para todos cuando presentamos dos flujos diferentes: uno para
reparaciones y servicios simples y rápidos (Galpón de Reparación Verde) y uno para más trabajos
impredecibles (el Galpón de Reparación Naranja).
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CÓMO FUNCIONAN LAS BAHÍAS Ó GALPONES DE REPARACIÓN
El taller de Ngami fue pionero en el uso del flujo de una
pieza (OPF One Piece Flow) en el mantenimiento y reparación de automóviles en Halfway. Lo que nos
hace bastante peculiares es el lugar donde operamos: debido a nuestra
proximidad al delta del Okavango (Maun es considerada la puerta de acceso a
esta área aislada e inaccesible, caracterizada por un terreno malo, lleno de
barro, polvo y agua) hacemos muchas más reparaciones que servicios: la
proporción es de 75% a 25%. ¡No es de extrañar que lucháramos tanto con el
funcionamiento de la manera tradicional!
Cada vehículo que recibimos aquí, llega con un servicio y una
preocupación. En el pasado, un vehículo iba a uno de nuestros elevadores (tenemos un total de 13), se identificaba el trabajo adicional, pero no se
podía hacer nada hasta que el cliente autorizara. Esto provocó que muchos
automóviles se atascaran en el elevador durante horas, lo que detuvo el
trabajo de todos y creó muchas demoras. Pasamos mucho tiempo moviendo vehículos
y esperando. Entonces, después de la introducción de los dos flujos(verde o naranja), decidimos
comenzar a pre-diagnosticar vehículos.
El prediagnóstico significa que un vehículo se designará
como "verde" o "naranja" en la etapa de Recepción.
Conocemos bien a nuestros clientes (la mayoría de ellos están regresando) y
tenemos una serie de criterios para identificar un vehículo o servicio tipo naranja: por ejemplo, el número de
kilómetros (en 10.000 no esperamos tener que realizar ninguna reparación,
mientras que en 600.000 sabemos que es probable que algo necesite reparación), el
tipo de uso (un Land Cruiser que lleva a los turistas al bosque, por ejemplo,
probablemente presente problemas), o algo que un cliente dice por teléfono o al
llegar al taller.
Los trabajos que esperamos que sean de color naranja se
llevan luego a la Bahía o galpón de Pre-Diagnóstico, donde se verifican los problemas
(los más problemáticos y los que requieren más tiempo son los eléctricos). Una
vez que se ha identificado el problema, se genera una cita para cualquier
trabajo adicional necesario. Antes de que podamos realizar el trabajo, sin
embargo, necesitamos una luz verde del cliente. Tener todo el trabajo
identificado y obtener autorización de antemano significa que el vehículo solo
va al elevador una vez (cuando buscamos la aprobación del cliente, también
buscamos las piezas y repuestos necesarios y las colocamos en el vehículo para que el
técnico pueda comenzar tan pronto como el cliente nos de el visto bueno). En
estos días, sabemos a la hora del almuerzo en qué vehículos podremos trabajar
ese día y cuáles pasarán al día siguiente, mientras esperan la aprobación del
cliente. El nuevo sistema es mucho más fácil de administrar para nosotros y
resultó en un servicio más rápido para el cliente. La productividad también ha
aumentado drásticamente, ya que ahora podemos atender hasta 40 automóviles por
día. Hemos visto un aumento del 30% en el total de horas facturables trabajadas
en el taller, aproximadamente la mitad desde la presentación del Galpón de reparación verde y el
resto desde el Galpón de Reparación Naranja.
El Galpón de Reparación Naranja se adapta a la mayor parte de nuestro
trabajo, pero la bahía o galpón de reparación verde fue muy variable (sus efectos se han sentido en Halfway
Group, con el taller Ottery atendiendo casi 40 automóviles por día solo en
la bahía o galpón de reparación verde; hecha un vistazo a nuestro documental aprender más). Diseñado para
trabajos de mantenimiento rápidos y predecibles, La Bahía o Galpón de Reparación verde, funciona en 15
minutos y está organizado en dos etapas. El trabajo estandarizado permite a los
técnicos que trabajan en la bahía realizar su trabajo sin problemas: se mueven
alrededor del automóvil una vez, completando una tarea tras otra (desde revisar
las llantas hasta cambiar el aceite) de la manera más fácil y lógica posible.
La bahía o Galpón de Lavado, funciona al mismo tiempo de reparaciones menores y el vehículo está completo y
listo una hora después de comenzar el trabajo.
Para ver cómo funciona nuestra Bahía o Galpón de Reparación Verde, mira este video:
El mayor cambio que ha traído el nuevo sistema es una mejor
manera de administrar nuestro tiempo: ahora ejecutamos nuestro trabajo como lo
haríamos con una línea de producción en una fábrica. Las anomalías se destacan
de inmediato, mientras que antes teníamos mucha incertidumbre en nuestros
procesos. Lean nos ha permitido medir el trabajo y, por lo tanto, mejorarlo. Ha
facilitado nuestras vidas, lo cual es particularmente importante en un entorno
tan desafiante como el nuestro.
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KAIZEN, EL MOTOR DE NGAMI
Llegar a donde estamos hoy tomó un tiempo. Después de que
introdujimos el flujo, inmediatamente nos dimos cuenta de que teníamos que
rediseñar todo el proceso, y como esto tenía que hacerse rápidamente, pensamos
que los cambios tendrían que ser baratos. Es por eso que en nuestro taller verá
varios "trucos" ingeniosos que no nos costaron casi nada, pero que
tuvieron un gran impacto en el trabajo. Estas ideas kaizen, la mayoría de las
cuales provienen de nuestra gente, incluyen una estación de jabón y lavado
construida con piezas simples compradas en una ferretería, viejos canales
usados para drenar los filtros de aceite y un dispositivo hecho con
suministros de plomería que ha acortado considerablemente el tiempo requerido
para engrasar los cojinetes de las ruedas. Los sistemas ingeniosos para
visualizar, mejorar y controlar el trabajo que nuestra gente ha ideado, son un
testimonio del impacto que lean puede tener en una empresa: un gran ejemplo de
esto es el Veronica Chart (llamado así por uno de los autores), que nos ayuda a
administrar el flujo de vehículos al mostrar qué coche debe estar en qué bahía
en cualquier momento del día.
Poco después de que comenzó la transformación Lean, la
necesidad de capacitación se hizo evidente. Sabíamos que teníamos que hacer que
esto fuera lo más accesible posible (tenemos muchos niveles educativos aquí en
Ngami, y queremos que todos puedan entender lo que estamos haciendo), lo que
significaba dos cosas: usar juguetes para explicar los principios y
comportamientos lean, y dividir las cosas en pequeños lotes que nuestra gente
podría procesar. En el camino, comenzamos a aprender juntos, y eso es realmente
lo que ha hecho que nuestra transformación sea tan exitosa.
Por trivial que parezca, nuestra gente es nuestro mayor
recurso. Su pasión por lo que hacemos y su creatividad han sido el verdadero
motor detrás de la recuperación de Ngami. Por supuesto, tal cambio en el
comportamiento y la cultura requirió el apoyo de los líderes: Sharon Visser,
nuestra Directora, ha invertido mucho tiempo y energía en cambiar los corazones
aquí. Cuando se presentó Lean, todos estábamos muy preocupados, pero ella se
tomó el tiempo para hablar con todos y cada uno de nosotros, escuchando
nuestras preocupaciones y temores. Fue entonces cuando las cosas realmente
comenzaron a cambiar.
Es nuestra cultura lean la que permite a Ngami sobresalir.
Aquí, las personas saben que cometer errores está bien, y qué tan importante es
plantear problemas. Nuestro sistema andon es quizás la mejor expresión de cómo
pensamos: si hay un problema, cualquier persona en Ngami puede tirar de la
cuerda para avisar a sus gerentes que algo está interrumpiendo su flujo. Tan
pronto como se recibe la señal, el gerente viene a ayudar, para que las
personas puedan continuar con su trabajo (los principios de TPS son tan fuertes
en Botswana como en Toyota City). Todos sabemos que ocultar problemas es
contraproducente: bótelos debajo de la alfombra y, antes de que te des cuenta,
¡se volverán demasiado grandes para ser manejados!
Otra actividad que se ha beneficiado enormemente de la
introducción de Lean en Ngami es la revisión de los motores. Antes de que Lean
entrara en escena, Ngami no podía satisfacer la demanda y subcontrataba trabajos
de reparación de motores. Esto, sin embargo, tuvo un impacto en la calidad, con
un preocupante 70% de los trabajos que tuvieron que hacerse dos veces - en un
momento, el taller tuvo 27 reprocesos en un período de cinco meses. En un intento
por solucionar este problema, el equipo diseñó una nueva sala de máquinas e
introdujo el trabajo estandarizado para las revisiones generales del motor, un
proceso tradicionalmente complicado que implica muchas esperas.
Hoy, cuando un cliente aparece con un problema, el técnico
inmediatamente intenta identificar el mal funcionamiento ejecutando un control
básico o tomando el automóvil para una prueba de manejo. Si el problema no se
encuentra y se soluciona en esa etapa inicial, el motor se retira y se quita
para su posterior inspección en la sala de máquinas (esto sucede cuando contactamos al
cliente para obtener su autorización, ya que un mayor nivel de
mano de obra dará como resultado un costo mayor). Curiosamente, en Ngami nos
aseguramos que el mismo técnico se encargue del proceso de reparación de un
extremo a otro del motor.
A medida que desmonta el motor, el técnico lava, seca y mide
cada componente (utilizando el manual de reparación como referencia),
preparando una lista de todas las piezas que deben reemplazarse. Se prepara una
cotización para el cliente. Tan pronto como se recibe la autorización y llegan
las piezas, el motor puede
repararse. Debido a que algunas partes tardan mucho en llegar, el equipo ha
convertido tambores de aceite viejos en casilleros que se usan para almacenar
componentes desmontados de vehículo, para así evitar que se mezclen las partes.
Hoy en día, el número de reprocesos ha disminuido a tal vez
uno cada cinco meses (e incluso esos requieren pequeños ajustes en lugar de grandes
revisiones). Sin Lean y las nuevas bahías, Ngami simplemente no podría manejar
todos los trabajos del motor que obtiene.
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UN MINI-NGAMI GREENFIELD
Lean libera capacidad, y con esa capacidad uno puede explorar nuevas
oportunidades. En 2015, Sharon le preguntó a Kefemetswe Ntshwabi (todos le
llamamos Feme, en la foto a la derecha), una empleada de Halfway durante 22
años, si quería regresar a su Kasane natal, una ciudad de rápido crecimiento que se
está convirtiendo rápidamente en una puerta de entrada a África Central. - y
abrir una sucursal de Ngami en un viejo almacén. Antes de la apertura de
Halfway Chobe, nuestros clientes de Kasane tuvieron que viajar 600 kilómetros
para llegar a la concesionaria en Maun. El desafío para Feme, entonces, era
proporcionar un punto de servicio conveniente para estos clientes, lo que
significaba que ella tendría que administrar correctamente una pequeña fracción
de los gastos generales de un pequeño concesionario tradicional.
Mediante el uso de trabajo estandarizado, y con la ayuda de
la ex empleada de Ngami Kagiso Magosi y su controlador de taller Obed Melzedek,
logró replicar el sistema desarrollado primero por su taller hermano (solo en
una escala más pequeña), creando así una operación saludable que ahora puede
trabajar independientemente. En la actualidad, Halfway Chobe emplea a 12
personas y ofrece 15 automóviles por día en su Bahí o Galpón de Reparación Verde.
El taller ofrece entregar el mismo día el vehículo a sus clientes, muchos
de los cuales viajan desde la vecina Namibia para sus transacciones
comerciales. El espacio es pequeño, pero el equipo ha podido aprovecharlo al
máximo. La clave para esto es seguir los estándares, hacer un seguimiento del
trabajo, hacer que fluya (no hay reprocesos de vehículos en el taller) y alentar
a las personas a que presenten sugerencias de mejora todo el tiempo.
Con un objetivo de 16 horas de trabajo facturable por día,
el taller trata constantemente de nivelar el número de vehiculos, para trabajar
a capacidad la mayor parte del tiempo y evitar estar inactivo. Este es solo uno
de los KPI(indicadores) medidos en el tablero de control, que ofrece una imagen en tiempo
real del estado del trabajo. Otros incluyen la cantidad de vehículos que
esperan piezas, la cantidad de vehículos listos para ser reparados y la
cantidad de prórrogas (vehículos que no se pueden trabajar hoy y que se
trasladarán a mañana). A las 4 p.m. todos los días, el equipo se reúne
alrededor de la junta para discutir los problemas que encontraron durante el
día y compartir un esquema para el día siguiente.
El hecho de que Halfway Chobe fuera un greenfield, le ha
facilitado a Feme introducir Lean en el taller: sin una cultura preexistente que influya de manera negativa y la oportunidad de desarrollar una nueva forma de pensar desde
cero, hizo que las personas adopten la filosofía Lean facilmente.
Y los resultados están ahí: esta pequeña tienda se ha convertido en una
importante fuente de ganancias para el negocio en general y sentó una base
sólida para una futura expansión tanto en Chobe como en otras ubicaciones
remotas. De hecho, Halfway Group ahora tiene un "modelo" de cuán
pequeño puede ser un sitio y aún funcionar de manera rentable: esta es una
importante lección aprendida, especialmente para los concesionarios en Ciudad
del Cabo y Durban, ya que exploran la posibilidad de tiendas satelitales de
servicio rápido .
No hay duda de que el éxito de Halfway Chobe y Halfway Ngami
radica en la extraordinaria capacidad de su gente para responder a los desafíos
y en el deseo de sus líderes de empoderarlos para que sean dueños y resuelvan
problemas. Promover el crecimiento de gente del lugar, nacidos en Motswana,
como Feme, a ser gerentes Lean, que pueden ocupar puestos de
responsabilidad es una parte clave de la viabilidad a largo plazo de Halfway en
Botswana.
Por:
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REFLEXIONES DEL COACH
Si alguna vez luchas con la aplicación de Lean en un
entorno, piensa en los principios de Lean Thinking. El primer principio es
enfocarse en el valor desde la perspectiva de los clientes. En lugar de valor,
la industria de concesionarios tradicionalmente se centra en la satisfacción
del cliente. El puntaje de experiencia del cliente (CE) es alto en el radar de
cualquier concesionario principal o gerente departamental, aunque tiene poco
que ver con lo que realmente le importa al cliente. Es por eso que en Ngami
tuvimos que orientar al equipo hacia el valor básico para el cliente: arreglar
el vehículo correctamente, a la primera, a tiempo, todo el tiempo. La tabla de
Verónica es un gran ejemplo de cómo se puede visualizar esto.
Con esta forma diferente de pensar, el siguiente principio
es todo acerca del flujo. En entornos de servicio y reparación, ayudar a las
personas a ver el flujo es un desafío, porque las personas piensan que
"cada trabajo es diferente". Por lo tanto, llevamos a cabo una serie
de experiencias de aprendizaje lean para ayudar al equipo de Ngami a separar el
trabajo predecible e impredecible. Entonces podrían comenzar a tratar de hacer
fluir el trabajo predecible. Donde no podíamos fluir, iniciamos la atracción,
el equipo trabajaba en señales visuales simples para controlar los flujos.
Una vez que tengamos algunos ejemplos de flujo, podríamos
ser mucho más ambiciosos: trabajar en experimentos para predecir el trabajo
impredecible (el prediagnóstico) y diseñar experimentos para fabricar
automóviles, información y flujo de piezas; obtener estabilidad básica en cada
área para que entonces podemos comprimir aún más tiempo (desperdicio) de cada
proceso y abordar áreas donde los vehículos, partes o información se estancan.
Es importante seguir luchando por la perfección, ya que cuanto más residuos
elimines, más residuos verás.
Por supuesto, este es el aspecto técnico al que apoyarse,
pero también se debe tener en cuenta y gestionar el lado humano del cambio. Al
igual que todos los buenos ejemplos lean, el poder de Ngami reside en su gente.
Lo que los distingue de los muchos equipos con los que he trabajado es su
disposición a probar cosas y no desanimarse cuando no van al 100% de acuerdo
con el plan. El propósito y el / los problema (s) a resolver han sido aclarados
por el equipo de liderazgo del sitio (dos áreas que los equipos de gestión
encuentran difíciles de articular). Pero el genio de Ngami también está en el
kaizen y las contramedidas que se les han ocurrido, algunas de las mejores que
he visto y sin duda alguna de las mejores en las que he estado involucrado. Las
contramedidas parecen muy simples, pero esta simplicidad oculta el pensamiento
y las iteraciones que atraviesa cada idea. La mayoría de las empresas piensan
demasiado en los problemas que intentan resolver y complican en exceso sus
contramedidas, mientras que la mejora en Ngami está motivada por la necesidad:
existe un verdadero enfoque y deseo por parte de las personas de mejorarse a sí
mismas mientras mejoran el negocio. Kaizen simple desarrollado por las personas
que hacen el trabajo que resuelve un problema para el cliente, el negocio o un
trabajador es necesario en todas partes.
ave Brunt, CEO, Lean Enterprise Academy
LOS AUTORES
Michael Mruma es gerente de servicio en Ngami Toyota en
Maun, Botswana.
Veronica Selelo es gerente de administración de servicios en
Ngami Toyota en Maun, Botswana.
Lebo Ketwesepe es controladora de taller en Ngami Toyota en
Maun, Botswana.
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