Brad Brown no tuvo experiencia Lean cuando se unió al
Departamento de Bomberos de Grand Rapids (GRFD) en 2003. Pero cuando la Gran
Recesión entró en pleno apogeo y los presupuestos se redujeron, descubrió que
era Lean -- y se dio cuenta de que era justo lo que el GRFD necesitaba para la
recesión. Esta es su historia:
¿Cuál era el estado actual del Departamento de Bomberos de
Grand Rapids cuando comenzó a implementar Lean?
Llegué al GRFD en 2003, y antes de eso trabajé en el
Departamento de Bomberos de Greensboro en Carolina del Norte. El GFD fue
clasificado en el uno por ciento superior de los departamentos de bomberos en
el país, y cuando llegué a Grand Rapids descubrí que estaban haciendo las cosas
de una manera más "tradicional", si se quiere. Fue en ese momento que
me di cuenta de que teníamos mucho trabajo por hacer.
Así que avanzamos rápidamente durante varios años: la Gran
Recesión estaba afectando económicamente a la ciudad, y nuestra ciudad se
acercó a las empresas locales y les preguntó: "Nuestras solicitudes están
sobrepasando nuestros recursos, no podemos mantener nuestro presupuesto, y
nuestra infraestructura está pasando por algunos problemas serios: ¿qué deberíamos
hacer? "El departamento de bomberos no fue una excepción: nuestra estación
de bomberos promedio tenía 53 años, nuestros camiones se estaban oxidando,
nuestra flota de reserva se estaba deteniendo por un hilo, y nosotros estábamos
utilizando unidades dentro y fuera de servicio a diario debido a la incapacidad
del personal de manera consistente.
¿Entonces uno de los negocios locales lo refirió a Lean?
Correcto. Le dijeron a la ciudad que considerara buscarlo
como una forma de operaciones, la ciudad consideró los comentarios, y tomó la
decisión de contratar a un consultor para hacer un mapeo de flujo de valor en
una división del departamento de bomberos. Vieron algunos buenos resultados y
se lo contaron al resto de la organización, y eso despertó mi interés. Unos
años más tarde, la ciudad trajo el pensamiento A3, y fue entonces cuando me
involucré. Recuerdo haber visto mi A3 (sobre la estabilización de nuestro
rendimiento de respuesta a la comunidad) y pensar: "Esto es todo".
Puede tomar cualquier problema de profundidad o magnitud, trabajarlo durante
este proceso y descomponerlo hasta que sea fácil de entender y tenga datos
cuantitativos y cualitativos fuertes para respaldarlo ".
¿Cómo reaccionaron sus colegas cuando comenzó a presentar
Lean en el departamento de bomberos?
Fue una especie de, "Oh, esto es solo
la-novedad-del-Mes". Y básicamente se refugiaron en el lugar y esperaron a
que desapareciera. La cuestión es que, en aquel entonces, nuestro enfoque era
hacer Lean para las personas, en lugar de hacer LEAN por las personas, y eso
provocó resistencia. La ciudad de Grand Rapids y el departamento de bomberos
estaban en un estado de crisis, y con nuestras limitaciones de tiempo tuvimos
que hacer cambios sistémicos de manera rápida. Eso le esta haciendo Lean a la
gente, y eso molestó a muchas personas. No nos tomamos el tiempo para educar a
las personas sobre POR QUÉ estábamos haciendo esto y obtener sus aportes, que
es la piedra angular de una transformación Lean exitosa. Mi trabajo como Lean
Champion era tomar estos principios de fabricación y relacionarlos con una
industria de servicios de emergencia. Nos tomó un tiempo, pero finalmente
logramos hacerlo.
¿Cuál fue una de tus mejoras lean favoritas en el
departamento de bomberos?
Fue un plan de 30 años para administrar nuestra flota de
vehículos. Después de que nuestros tiempos de respuesta se estabilizaron, lo
siguiente que necesitábamos era un equipo completamente funcional [nota del
editor: un término de la industria para cualquier vehículo personalizado para
la lucha contra incendios]. Necesitamos camiones que realmente podamos conducir
por el camino para ayudarlo, sin que nos preocupemos de que se derrumben sobre
nosotros. Y estábamos en un punto donde nuestra flota se estaba desmoronando
literalmente y nos estábamos quedando sin equipos a diario. Formamos un Comité
de Equipos y trajimos a Labor junto conmigo que sirvió como entrenador Lean.
Pasamos por el proceso A3 juntos, tratando de encontrar una forma económica de
resolver nuestro problema.
Durante varios meses fuimos y vinimos con la ciudad y el
director financiero para resolver problemas y obtener el aporte de los demás.
Finalmente, después de aproximadamente 25 revisiones, nos acercamos a la
Comisión de la Ciudad con nuestro A3 final, en el cual pedimos $ 4.3 millones.
Ahora este es un gran pedido para una ciudad que enfrenta una crisis
presupuestaria, PERO hemos incluido todos los datos para mostrarle a la
Comisión que nuestras contramedidas propuestas ahorrarían más de $ 23 millones
en los próximos 20 años. Y lo aprobaron en el acto.
Esos son algunos ahorros serios! ¿Qué implicaban esas
contramedidas?
Bueno, con esa inversión inicial de $ 4.3 millones íbamos a
comprar nuevos equipos por adelantado. Solíamos "consolidar" nuestros
equipos, que es básicamente lo mismo que un préstamo de automóvil: lo financia
y realiza un pago mensual más intereses. Pero el interés en ese método se
acumula rápidamente cuando los camiones que está financiando cuestan millones
de dólares y tardan de 10 a 15 años en pagarse. Así que cambiamos a comprar el
equipo en efectivo y restauramos varios de nuestros equipos más viejos,
esencialmente haciendo una restauración de marco a la mitad del costo de
comprar nuevos.
¿Cómo ha funcionado hasta ahora?
¡Estupendo! Estamos en el año 4 del plan, hemos recibido
varios equipos nuevos y varios reacondicionados, y en este momento estamos
gestionando activamente el plan. Los trabajadores están felices porque tienen
plataformas de trabajo para hacer su trabajo y también tuvieron voz en los
tipos de camiones que estábamos comprando. Fue simplemente un gran proceso para
reunir a todos. Hasta su jubilación reciente, nuestro director financiero tenía
nuestro plan de equipos de 30 años colgado en su oficina, dijo que era uno de
los mejores trabajos financieros estratégicos que la ciudad ha realizado.
En general, ¿qué ahorro de costos está viendo?
Nuestra economía en el oeste de Michigan está en auge
gracias al trabajo de muchas personas en esta ciudad. Ya no estamos en modo de
reducción de costos; estamos en un modo de inversión estratégica en este punto.
Lean ya nos ayudó a ahorrar millones de dólares en varios años; ahora estamos
investigando cómo podemos usarlo para ayudar a mejorar el sistema y hacer
inversiones inteligentes.
Otra de mis mejoras favoritas, no puedo poner un valor en
dólares, pero los intangibles están por las nubes. Lo llamamos un sistema de
Administración para la Mejora Diaria (MDI), es como Hoshin Kanri, pero lo
llevamos al siguiente nivel con nuestros sistemas y estructuras de administración
diarias. El departamento de bomberos tiene reuniones diarias en grupos de
trabajo, reuniones diarias de Skype con todo el departamento de bomberos y
caminatas de administración semanales en las que caminamos por un pasillo lleno
de métricas en pizarras para hablar sobre nuestro desempeño, lo que hemos
aprendido y / o ajustado y sobre qué necesitamos ayuda. Esto ha resultado en
una mayor participación de los empleados, una mayor transparencia entre
administración y supresión (administración y taller) y una mayor alineación
estratégica mediante la comunicación clara y explícita de nuestro enfoque para
el día / semana / mes / trimestre y ajustando nuestra asignación de recursos
para apoyar el logro de metas.
La ciudad también está adoptando algunas de estas prácticas,
con numerosos departamentos de la ciudad que asisten a nuestras reuniones para
aprender los métodos para llevar a su propia división. Además, tenemos grupos
externos de manera frecuente recorriendo nuestras instalaciones y participando
en las reuniones. Es genial pensar que una agencia del gobierno puede influir
positivamente en las prácticas de gestión de múltiples industrias en el área de
Grand Rapids. Alinear a todos en nuestra dirección estratégica y objetivos es
aún más importante para el servicio de bomberos que ahorrar $ 20 millones en
camiones de bomberos.
¿Qué es lo que más deseas compartir en la Cumbre de Lean
Transformation 2018?
Estoy muy emocionado de compartir el trabajo de esta gran
ciudad y el impacto positivo que la adopción de Lean ha tenido en nuestras
operaciones y, lo más importante, en nuestra gente. Tuvimos un nuevo jefe de
bomberos que ingresó a nuestra organización hace aproximadamente 18 meses,
donde el jefe tenía muy poca experiencia en lean o mejora continua en su lugar
de empleo anterior. Después de seis meses de su evaluación de nuestro estado
actual, me llamó a su oficina y me dijo: "No voy a cambiar nada. Creo en
Lean y quiero que lo lleves al siguiente nivel”. Tener un jefe de bomberos
varios niveles por encima de mí, que entró hace pocos meses y quiera elegir
adoptar una estrategia de la que no sabía nada, habla mucho sobre el poder de
lo que tenemos aquí. Me siento honrado de dirigir este esfuerzo porque en
nuestro departamento de bomberos, Lean realmente impacta a los ciudadanos a
quienes servimos diariamente.
Por:
Tomado y traducido de:
The (Real) Lean Firefighter: Bringing Lean to the Grand Rapids Fire Department
Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=816#.WgGXlMN-UlQ.facebook
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